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1、某集团责任预算制度-预算管理组织及关系 LH实业集团公司 责任预算管理制度 北大纵横管理询问公司 目 录 总 那么 2 第一章 释 义 2 一、经济责任制定义 2 二、功能及内容 3 三、支持性管理要素 3 其次章 责任中心 5 一、责任中心划分标准 5 二、集团责任中心分布及责任中心编码 8 第三章 责任中心的考核 19 一、一般性说明 19 二、考核依据 19 三、考核方法 20 第四章 预算管理制度 21 一、概述 21 二、预算管理模式 24 三、预算管理组织及关系 25 四、预算目标体系 29 五、预算编制与调整 31 六、预算执行与监控 47 七、预算考评与反应 52 八、附件：预
2、算编制与调整流程图 55 总 那么 第一条 为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预料、限制作用，依据?企业财务通那么?及国家有关财会法规，特制定本规定。 其次条 本规定主要内容包括经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、限制、反应、考核与评价。第三条 本管理制度适用于集团公司本部及全部成员单位。第四条 本管理制度由集团公司董事会批准通过，集团财务管理中心负责说明。 第一章 释 义 一、经济责任制定义 1.1 定义 通过分解集团公司总体目标中的关键价值指标，根据经济责任归属，传递、限制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比拟分析，促动公司全员参
3、加，保证企业总体目标的实现。 1.2 经济责任制的意义 经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中限制，事后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、经济利益安排相结合，并把企业资产和生产资料的运用、经营、管理落实到各成员单位和目标责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。二、功能及内容 2.1 经济责任制管理内容示意 经济责任制的根本内容如以下图示意： 合理划分责任中心 建立责任预算系统 基于责任预算的考核工作 确定责任主体、责任结构和责任范围 确定各责任中心的责任预算目标 责任考评及反应等责任改良措施 经济责任制管理主要包括合理划分责任中心、建立责任预算系统、评价
4、和考核工作业绩三方面的内容。 管理逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或供应效劳的过程中进行严密的记录，最终通过绩效报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的缘由。 作为企业价值管理的重要组成局部，经济责任制通过目标利润、目标本钱等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位、职能部门和个人，以此为根底实现目标化管理。 三、支持性管理要素 3.1 资金限制 1筹资与资金运用限制 集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理； 通过余额集中等手段保证由集团公司统一管理和监控企业资金资产，驾驭流淌额度； 内部信贷工具运用：即利用内部转移价
5、格内部资金占用费或内部财务费用，有偿安排成员单位之间的占款和资金运用； 内部资金运用本钱作为经济单位的效益考核内容。 2营运资金运用限制 主要指各项流淌资产占用资金的管理； 建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收账款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最正确的经济效益。3.2 本钱限制 实行全员本钱管理，分解本钱目标，强化责任本钱意识； 对集团公司实施多层次责任管理，建立不同种类的责任中心并对各级责任资金、责任本钱、责任效益进行核算、限制、分析； 采纳标准本钱等工具，总结本钱差异，反应本钱限制重点和限制效率。 其次章 责任中心 一、责任中心划分标准 1、责任中心定义 1.1定义 责任中心
6、即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承当着与经营决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点： 1责任中心是一个责权利相结合的统一体。 2责任中心必需能够划清责任，单独核算。 3责任中心所行使的权力和所承当的责任是可控的。1.3 责任中心分类 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。依据限制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、本钱中心、费用中心。1.4 划分责任中心的意义 划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目标和详细的责任预算目标根据组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各
7、层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。 划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等根本程序与操作标准。2、利润中心 2.1定义 利润中心定义为负有利润责任的公司整体/事业部/子公司/企业部门，以及相应的管理责任人。2.2划分原那么 利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响确定本单位利润的主要因素； 管理责任人以经营利润为决策准那么。2.3限制目标 限制目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。3、收入中心 3.1定义 收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部
8、门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。 确定为收入中心的单位在组织上干脆隶属于既定的利润中心。3.2划分原那么 收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响确定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等； 管理责任人以销售收入和销售费用为决策准那么。3.3限制目标 限制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心 4.1定义 费用中心定义为负有期间费用管理费用、财务费用限制责任的职能部门/单位，以及相应的管理责任人； 确定为费用中心的职能部门/单位在组织上干脆
9、隶属于既定的利润中心。4.2划分原那么 费用中心的管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响确定本单位期间费用的主要因素，包括各管理费用和财务费用明细项； 管理责任人以管理费用和财务费用为决策准那么。4.3限制目标 限制目标是特定财务期间内的管理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、本钱中心 5.1定义 本钱中心定义为负有物资选购本钱和可控产品生产本钱、以及局部干脆可控管理费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及相应的管理责任人； 确定为本钱中心的公司/单位/厂/部门在组织上干脆隶属于既定的利润中心。5.2划分原那么 本钱中心的管理责任人对本
10、单位涉及的有关物资选购本钱和可控产品生产本钱，以及局部管理费用负责； 管理责任人具有决策权，其决策能够影响确定本单位物资选购本钱和可控产品生产本钱以及局部干脆可控管理费用的主要因素，包括选购单价、单位选购本钱、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、局部选购费用明细项等； 管理责任人以物资选购本钱和可控产品生产本钱以及局部干脆可控管理费用为决策准那么； 本钱中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为选购本钱中心和生产本钱中心，分别对选购本钱和生产本钱负责。5.3限制目标 限制目标是特定财务期间内的物资选购本钱、可控的产品生产本钱、标准本钱的达成效果和涉及的局部干脆可控管理费用各明细项指标，并据此评
11、估达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码 依据责任中心的划分原那么和责任关系，在集团各业务主体和成员单位之间划分责任中心，明确责任类型； 制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集和分解的逻辑路径，便于对责任中心业绩数据的集中和管理，也将为今后责任预算管理信息化的实现奠定根底。1、 利润中心 在集团内划分和确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。注：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁或总裁制定的分管副总裁干脆对该业务的整体经营绩效负责。各利润中心负责人同时对本人发生的干脆可控管理费用负责，作为考核依据。但不再单独作为费用中心表达
12、。责任中心标准表1 单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码 限制目标 集团公司 一级利润中心 总裁 01 集团公司利润 集团钢铁业务 二级利润中心 总裁/分管副总裁 011 钢铁业务利润 水泥事业部 二级利润中心 事业部负责人 012 水泥业务利润 广建公司 二级利润中心 广建公司总经理 013 广建业务利润 机修公司 二级利润中心 机修公司总经理 014 机修业务利润 2、 收入中心 在集团内划分和确定两层收入中心。一级收入中心为集团公司销售主管副总裁，二级收入中心为集团公司销售部、水泥事业部销售部、广建公司销售部和机修公司销售部、金达公司。注：水泥事业部的销售收入分为外销和地销两局部
13、，其中外销局部由水泥事业部销售部统一负责，地销局部由水泥事业部下属各厂负责数据和指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别对应事业部和下属各厂。集团公司销售部和贸易局部别对钢铁业务地大客户和新客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表2 单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码 限制目标 集团销售主管副总裁 一级收入中心 集团销售副总裁 02 集团销售收入 集团销售部/贸易部 二级收入中心 集团销售销售部/贸易部经理 021 钢铁业务销售收入 水泥事业部销售部 二级收入中心 事业部销售部经理 022 水泥业务销售收入 广建公
14、司销售部 二级收入中心 广建公司销售部经理 023 广建业务销售收入 机修公司销售部 二级收入中心 机修公司销售部经理 024 机修公司销售收入 金达公司 二级利润中心 金达公司总经理 025 房地产业务收入 3、 费用中心 费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和管理费用中心； 注：销售费用由收入中心详细负责，收入中心不作为费用中心重复表达。财务费用中心 财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子公司二级财务费用中心。注：财务部门同时对本部门可控的局部管理费用负责，不再作为管理费用中心重复表达 责任中心标准表3 单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码 限制目标 集团财务主
15、管副总裁 一级财务费用中心 集团财务主管副总裁 03 集团财务费用 鸿达公司财务部 二级财务费用中心 鸿达公司财务部长 031 鸿达公司财务费用 汉沽公司财务部 二级财务费用中心 汉沽公司财务部长 032 汉沽公司财务费用 腾达公司财务部 二级财务费用中心 腾达公司财务部长 033 腾达公司财务费用 永通公司财务部 二级财务费用中心 永通公司财务部长 034 永通公司财务费用 水泥事业部财务部 二级财务费用中心 水泥事业部财务部长 035 水泥事业部财务费用 广建公司财务部 二级财务费用中心 广建公司财务部部长 036 广建公司财务费用 机修公司财务部 二级财务费用中心 机修公司财务部长 03
16、7 机修公司财务费用 管理费用中心 集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理费用办公费、款待费、差旅费、物料消耗、运输费等负责； 其他无法归集至责任部门的管理费用如水电费、长期资产摊销等干脆进入各级利润中心的利润表，按可控或不行控等因素确定考核重点。注：已作为其他类型责任中心管理的，不再管理费用中心单独表达，但相关的管理费用指标要进入各责任部门的综合考核工程。由于管理费用中心对应的各级利润中心职能部门繁多，只列示集团和鸿达公司的管理费用中心，其他事业部或隶属公司参照执行，并依次编码。责任中心标准表4 单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码 限制目标 集团人力资源部 管理费用中心 集
17、团人力资源部经理 041 集团公司及下属公司管理人员薪筹管理费用，本部门管理费用 集团企业管理部 管理费用中心 集团企业管理部经理 042 本部门管理费用 集团监察审计部 管理费用中心 监察审计部经理 043 本部门管理费用 集团办公室 管理费用中心 集团办公室主任 044 本部门管理费用 鸿达公司技术部 管理费用中心 鸿达公司技术部部长 045 技术研发等费用及本部门管理费用 鸿达公司机动部 管理费用中心 鸿达公司机动部部长 046 本部门管理费用 鸿达公司企管部 管理费用中心 鸿达公司企管部部长 047 本部门管理费用 鸿达公司办公室 管理费用中心 鸿达公司办公室主任 048 本部门管理费
18、用 4、 本钱中心 本钱中心分为生产本钱中心和选购本钱中心； 生产本钱中心 在集团内划分和确定五层生产本钱中心： 一级生产本钱中心为集团公司生产主管副总裁； 二级生产本钱中心为集团公司生产管理部、水泥事业部各公司、广建公司生产部和机修公司生产部； 三级生产本钱中心为钢铁业务各公司、水泥事业部各公司下属车间、广建公司下属车间、机修公司下属车间； 四级生产本钱中心为钢铁各公司分厂； 五级生产本钱中心为钢铁各公司分厂车间。注：其他所属公司的分厂和车间按鸿达公司的下属生产本钱中心的划分和编码推广。钢铁业务各公司在三级生产本钱中心以下的基层厂级本钱中心，由钢铁业务的三级本钱中心详细实行目标分解和考核管理
19、在三级生产本钱的报表信息中，按分厂的形式索引和列示基层生产本钱中心的数据。水泥事业部各厂在三级生产本钱中心以下的基层车间级本钱中心，由水泥事业务各厂的三级本钱中心详细实行目标分解和考核管理在三级生产本钱的报表信息中，按车间的形式索引和列示基层生产本钱中心的数据。广建公司和机修公司在生产部下设的车间作为各自业务二级生产本钱中心的基层车间级本钱中心，由广建和机修公司生产部的二级生产本钱中心详细实行目标分解和考核管理在二级生产本钱的报表信息中，按车间的形式索引和列示基层生产本钱中心的数据。责任中心标准表5 单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码 限制目标 集团生产主管副总裁 一级生产本钱中心
20、集团生产副总裁 05 集团公司生产本钱 集团生产管理部 二级生产本钱中心 集团生产管理部部长 051 钢铁业务生产本钱 鸿达公司 三级生产本钱中心 鸿达公司经理 0511 鸿达公司生产本钱 鸿达公司分厂 四级生产本钱中心 鸿达公司分厂厂长 5111 分厂生产本钱 汉沽公司 三级生产本钱中心 汉沽公司经理 0512 汉沽公司生产本钱 腾达公司 三级生产本钱中心 腾达公司经理 0513 腾达公司生产本钱 永通公司 三级生产本钱中心 永通公司经理 0514 永通公司生产本钱 水泥事业部总经理 二级生产本钱中心 水泥事业部总经理 052 水泥业务生产本钱 LH公司 三级生产本钱中心 LH公司经理 05
21、21 LH公司生产本钱 唐海公司 三级生产本钱中心 唐海公司经理 0522 唐海公司生产本钱 京华公司 三级生产本钱中心 京华公司经理 0523 京华公司生产本钱 矿业公司 三级生产本钱中心 厂长 0524 矿业公司生产本钱 塑编公司 三级生产本钱中心 厂长 0525 塑编公司生产本钱 广建公司生产部 二级生产本钱中心 广建公司生产部长 053 广建公司生产本钱 机修公司生产部 二级生产本钱中心 机修公司生产部长 054 机修公司生产本钱 选购本钱中心 在集团内划分和确定两层选购本钱中心。一级选购本钱中心为集团公司选购主管副总裁，二级选购本钱中心为集团公司选购部、水泥事业部选购部、广建公司选购
22、部和机修公司选购部； 注：钢铁业务各公司及水泥业务各公司有局部小额自采权，由负责钢铁业务选购的集团公司选购部和水泥事业部选购局部别按选购范围进行分解和考核在二级选购本钱中心的责任报表上统一反映选购数据，其中由下属公司单单独行选购的工程作单独标识，考核责任干脆追索至下属公司选购部门。责任中心标准表6 单位 责任中心类别 管理责任人 责任中心编码 限制目标 集团选购主管副总裁 一级选购本钱中心 集团选购主管副总裁 06 集团公司选购本钱 集团公司选购部 二级选购本钱中心 集团选购部部长 061 钢铁业务选购本钱 水泥事业部选购部 二级选购本钱中心 水泥事业部选购部部长 062 水泥业务选购本钱 广
23、建公司选购部 二级选购本钱中心 广建公司选购部部长 063 广建业务选购本钱 机修公司选购部 二级选购本钱中心 机修公司选购部长 064 机修公司选购本钱 第三章 责任中心的考核 一、一般性说明 在责任中心划分和目标责任范围安排的根底上，推行责任业绩管理系统，形成责任中心的考核。 责任中心的考核要作到： 衡量各种详细业务、产品或效劳对集团收入和利润的经济奉献。 衡量集团各事业部、各个部门如职能部门、分部等等作业单位对集团收入和利润的经济奉献。 本局部仅描述责任中心考核的财务指标，非财务指标见经营方案。二、考核依据 以以下示了各类责任中心主要的考核指标。1、 利润中心 净资产收益率 息税前利润总
24、额 营业利润 专业公司边际奉献 营业财产利润率 专业公司经济增加值可控利润资本本钱可控利润净投资额风险调整本钱 2、 收入中心 总销售收入 销售增长率 销售毛利率不完全可控 销售回款率 销售收入坏帐率 3、 费用中心 可控费用总额 费用率费用总额/营业收入总额 特定费用工程限额达成率 4、本钱中心 可控本钱总额 本钱利润率 标准本钱耗用达成率 单位产品消耗额单位产品干脆材料消耗额、单位产品动力燃料消耗额 三、考核方法 1、 目标考核 对各责任中心的考核指标在预算编制时设立责任预算目标，以预算考评的方式反应实际与预算差异状况，进行考核； 目标考核为主要采纳的考核方法，主要的考核指标都应在预算工作
25、中首先列入目标范围，再进行事后反应和评价。2、分析考核 对某些附加的责任中心考核指标，可通过事后分析进行附加考核。 第四章 预算管理制度 一、概述 一预算制度的管理定位 预算是集团公司经营方案的组成局部，通过完整的财务数据系统，详细描述业务方案内容，并落实相关责任目标； 预算管理以经营方案、营销方案为根底，以责任会计制和经济责任制为根本管理工具，对集团公司实施目标化和责任化管理； 集团公司的中期战略规划、年度经营方案根本指标是预算管理的原那么基准； 预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。 二预算管理制度的内容 预算管理制度包含以下内容： 预算管理模式 预算组织，涉及
26、部门及关系 预算目标体系 预算编制与调整 预算执行监控 预算考评与反应 三预算管理根本循环图 集团开展规划、经营总目标 集团业务预料、营销方案 各责任中心工作预期 预算目标体系 预算编制 / 调整 预算考评/反应 预算执行 / 监控 预算目标：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略开展规划和总体业务预料，参考上期预算执行状况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标； 预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及局部重点关注的业务运行指标； 总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括二级利润中心的利润、收入中
27、心的销售收入、本钱中心的生产本钱、各基层单位的明细预算目标项等。 预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门依据公司预算根本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算执行过程中，可依据外部环境的改变、实际经营状况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，根据相应的管理权限及调整标准，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动； 在预算执行过程中
28、，为保证预算执行的肃穆性和可控性，通过方案调整限制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反应报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现； 预算考评：预算年度考评报告反映了预算目标的完成状况，是下一年度预算目标确立的根底，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。四预算管理限制目标 保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营方案的完成供应保障体系； 细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门切实可行的预料根底之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略开展； 以事前限制的方式加强业务循环的内部限制，有效降低本钱费用； 刚好进行过程反应，加强事中限制，了解存在的差距和问题
29、并实行改正措 施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有章可徇，有法可依； 激励员工参加制订全面预算，加强员工对公司战略目标和根本政策的关注，便于公司管理层与员工的刚好沟通，使各责任单位和责任人根据预算目标实现自我限制，保证目标利润的完成。二、预算管理模式 集团公司推行责任预算模式。定义 责任预算指根据责任会方案分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式； 预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控局部和不行控局部； 责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行方案、组织、安排，到达对资源有效和动态的配置，以明确各单位责
30、任目标，供应考核依据，提高经济效益； 责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的开展； 责任预算要求各责任中心按统一、标准的格式编制预算，有助于统一预算数据和方案信息，提高方案效率。责任中心划分 责任范围划定 集团公司责任结构 责任关系确定 预算目标体系 按责任结构汇总和分解 预算编制调整 按责任中心归集数据，明确责任目标 预算执行监控 责任中心按责任目标执行 预算考评反应 按可控原那么对责任中心进行考评 三、预算管理组织及关系 预算组织体系是预算推动的主体与根底，必需与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。 责任预
31、算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。 结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算管理组织： 一预算决策层 1.董事长办公会 预算管理组织性质：预算决策机构，预算管理体系的最高决策机构。构成：集团公司董事会成员，核心高管层。根本职能： 提出年度预算管理的总目标、总方针； 审议审批集团公司的年度预算和决算； 审议审批预算调整案； 其他预算管理重大事宜决策。2.总裁办公会 预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡决策。构成：包括集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门经理。根本职能： 探讨、审核、调整部门上报预算草案及整
32、体预算方案，提出必要的改良建议，确定各责任中心和本年度总目标利润； 负责预算编制综合平衡和决策； 预算分解的月度经营方案和周资金方案的综合平衡和决策； 预算冲突的综合协调； 预算执行过程中超预算行为的审批限制； 预算调整决策和审核； 对财务部门反应的预算执行状况汇总和分析报告进行审查； 预算考评看法的审核。二预算组织层 各级财务部门 预算管理组织性质：预算组织机构。构成：财务部门设预算管理岗，与财务部部门负责人详细负责预算管理事宜；详细岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗，财务管理部部长，下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部部长。根本职能： 各级财务部纵向接受集团公司财务管理部职能管理，负责
33、预算组织工作的方案和限制。 负责组织各部门编制预算，承当预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通的职能； 负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导； 预算冲突的汇报； 预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作； 三预算编制执行层 责任中心 预算管理组织性质：预算编制和执行机构。构成：包括集团公司的各级责任中心利润中心、收入中心、费用中心和本钱中心，明确为各业务部门和职能部门。根本职能： 负责填报预算报表，参加编制和修订预算和详细分解年度预算至月度经营方案和周资金方案； 在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格限制预算外行为； 定期供应预算实际
34、执行数据； 预算冲突上报。四预算监控及考评层 1.各级财务部门 预算管理组织性质：预算监控和考评机构。构成：财务部门设预算管理岗，与财务部部门负责人详细负责预算管理事宜；详细岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗，财务管理部部长，下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部部长。根本职能： 预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能； 汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行状况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反应报告； 定期形成预算执行状况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行考评供应数据根底； 对各预算执行部门的预算执行状况予以考评。2.董事长办公会和总经理办公会 预算
35、管理组织性质：预算监控机构。构成：集团公司董事长办公会、总经理办公会。根本职能： 以预算为依据进行各项经营事务超预算行为的审查审批。3. 监察审计部 预算管理组织性质：预算监控和考评机构。构成：集团公司监察审计部 根本职能： 对预算编制和组织状况进行监控，提出独立看法，向董事长汇报； 定期或不定期进行预算执行状况检查，包括常规和特定事项的审查； 对年度预算状况和专项预算等供应整体考评看法。 四、预算目标体系 预算目标是集团公司和各级责任中心编制具体责任预算的根本依据，以责任中心考核指标为根底，表现为综合的财务指标结构体系。 集团公司的预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中心责任目标两个
36、层次构成。1目标制定权限 集团公司的总战略规划目标由董事会提出，并依据实际状况进行修正； 集团财务管理中心门依据董事会的战略规划目标，比照过去年度预算执行状况，制定集团公司一级利润中心的各项综合财务目标； 集团总经理办公会依据一级利润中心的综合财务目标向集团下属各公司或部门分解责任中心目标，形成分解目标草案； 各负责编制本部门预算的责任中心依据集团分解的责任中心目标草案，分别开展确定自身预算期责任目标的工作； 各基层责任中心依据部门状况和上年度预算执行状况，编制本部门预算目标草案，并形成各责任中心预算分解目标草案说明对与总目标分解一样和不一样的说明，向上层层汇总至集团公司财务部； 最终由集团总
37、经理办公会统一综合平衡，确定责任中心目标，并向上汇报至董事会办公会审批通过。2.重点预算目标列示 以以下示了主要的责任预算目标： 单位 重点预算目标 利润中心 ROE净资产利润率 EBIT息税前总利润 净资产增长率 资产现金回收率 收入中心 销售额增长率 销售利润率 销售回款率 销售收现率 费用中心 费用率费用/营业收入；费用/产品销售收入；资金费用率 费用总额 单项费用定额 本钱中心 本钱利润率 产品单位本钱 产品生产本钱消耗定额 五、预算编制与调整 一预算编制流程图 见附件 二预算编制流程说明 序号 流程说明 一 预算打算阶段 1 董事长办公会依据当年整体经营方案和业务预期下达预算年度经营
38、规划总目标和根本预算假设，以正式文件形式下达给集团公司财务管理中心。2 集团财务管理中心预算管理岗依据董事长办公会下达的预算年度经营规划总目标，制定综合财务预算目标草案主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标和预算假设。3 集团总裁办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过集团财务管理中心向各级责任中心下发。4 依据初步责任预算目标草案，各隶属公司财务部门组织编制各责任中心预算目标草案，同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标与总目标分解不一样的缘由或修正预算假设的建议。5 通过财务部门纵向汇总，在集团财务
39、管理中心形成预算目标草案，由集团总裁办公会综合平衡，确定预算目标体系，上报董事长办公会。6 董事长办公会对预算目标体系进行审议，必要的修正，审批后形成年度预算方针的正式文件，通过财务部门下达。7 财务部门依据年度预算方针的要求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细那么，纵向下达给各级财务部门。8 各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的责任预算目标，用以指导预算编制。二 预算编制阶段 1 各级责任中心依据责任预算目标，根据集团财务管理中心的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。2 通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步批阅责任中心预算草案的上
40、报材料，如责任中心的预算草案与责任预算目标体系不一样，返回至相应部门重新编制；如一样，那么由集团公司财务管理中心汇总处理，形成预算草案总表。3 预算草案总表上报集团总裁办公会探讨，集团总裁办公会负责审核和提出详细调整看法。4 经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，如不通过，附修正看法，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上13步骤，如得以通过，形成集团年度预算案。5 集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标准。三 预算调整阶段 1 集团总经理办公会依据经营环境等实际因素的改变，向董事长办公会提出预算调整议案； 该议案的提请也可依据下级各
41、单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析看法，并经集团公司主管副总裁审签通过； 2 董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，那么发出预算调整指令。3 集团公司财务管理中心依据预算调整指令，首先调整预算目标体系，并向各级责任中心下达。4 各级责任中心依据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。5 调整预算的步骤可参考预算编制步骤15。三预算表编制和填报说明 1. 预算编制方法 依据集团预算编制根底，为了促进集团公司在预算年度能够刚好根据实际经营状况的改变状况，实施适度弹性预算管理，在预算编制方法上，实行季度滚动编制方式， 以季度阶段性预算执行状况的总结反
42、应为根底，刚好对预算年度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。季度滚动编制的详细操作规程如下： 1) 上年末10月12月制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至13月的月度方案，并同时估算24季度预算； 2) 第一季度结束前3月中旬制定2季度预算，并分解至46月月度方案，同时调整34季度的估算； 3) 其次季度结束前6月中旬制定第3季度预算，并分解至79月月度方案，同时调整第4季度估算； 4) 第三季度结束前9月中旬制定第4季度预算，并分解至1012月月度方案； 5) 第四季度结束前10月制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。以此类推。2. 预算假设 预算假设指编制预算时对外部经
43、营环境的根本假设，由董事长办公会在经营计的根底上，协调集团高管层的综合看法后统一制定，集团财务管理中心负责编制预算假设前提，在预算打算阶段，各责任中心分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事长办公会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终确定预算年度的预算假设； 预算调整可依据实际状况较大偏离预算假设而提出，调整预算案那么可首先调整预算假设； 预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等； 预算假设为预算案的必要组成局部，与预算案一同下发各单位执行。3. 预算表填报说明 3.1一级利润中心 责任预算报表： 一级
44、利润中心责任预算表为集团公司损益预算表表B1，集团公司资产负债预算表表B2和集团公司现金流量预算表表B3； 数据来源： 由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算数据汇总合并计算形成； 填报人： 集团公司财务管理部预算管理岗负责汇总数据和详细编制，财务部经理负责审核。3.2 二级利润中心 责任预算报表： 二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表表B1； 数据来源： 对于单一法人主体的二级利润中心，由二级利润中心各收入、本钱、费用中心的预算数据干脆计算形成； 对于非单一法人主体的二级利润中心，由各法人汇总收入、本钱、费用数据，交利润中心汇总合并计算形成； 填报人： 利润中心财务
45、管理部预算管理岗负责汇总数据和详细编制，财务部经理负责审核。3.3 一级收入中心 责任预算报表： 一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表表B4； 数据来源： 由二级收入中心的预算数据汇总合并计算形成； 填报人： 集团公司销售部负责汇总数据和详细编制，销售部经理和集团公司销售主管副总裁负责审核。3.4 二级收入中心 责任预算报表： 二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表表B4； 数据来源： 由二级利润中心的销售部依据营销方案填列，其中要包含利润中心统销和下属公司自销局部；销售费用中的不行控局部依据财务部门、人事部门和集团财务管理中心的相关预算表或附表信息填报； 填报人： 二级
46、利润中心销售部负责汇总数据和详细编制，销售部经理负责审核。3.5 一级生产本钱中心 责任预算报表： 一级本钱中心责任预算表为集团公司生产本钱预算表表B5； 数据来源： 由各基层生产本钱预算表汇总数据填列； 填报人： 集团公司财务管理中心负责汇总数据和详细编制，集团生产分管副总裁负责审核。3.6 各级生产本钱中心 责任预算报表： 各级本钱中心责任预算表为生产本钱预算表、产品消耗预算表、生产消耗预算表、产品标准本钱表表B501至B504，产品消耗定额附表，以及库存预算表表B702中除应付账款和现金流以外的工程； 数据来源： 由各基层生产本钱中心依据销售预算和产成品库存预期等状况填报； 各基层生产本
47、钱中心的预算表依次向上汇总； 生产本钱中不行控局部依据财务部门、人事部门的相关预算表信息填报； 产品标准本钱表中的原材料等物资单价局部，按选购部门的选购预算单价填报； 产品消耗定额附表由生产管理部门按分解的生产本钱目标负责填报； 库存预算表由生产部门库管负责人依据存货的消耗和存货预料水同等填报。 填报人： 各级生产本钱中心统计核算人员/库管负责人详细编制，向上由各级生产管理部门的统计核算人员汇总，生产部负责人和各子公司负责人审核。3.7 各级选购本钱中心 责任预算报表： 二级选购本钱中心责任预算表为选购预算表表B701，以及库存预算表表B702中的应付帐款项及现金流局部； 数据来源： 依据生产本钱中心的原材料等存货消耗状况和库存预算水平填报预算选购量； 依据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报选购价； 依据物资的付款预料状况和结算政策填报应付帐款各项； 依据选购物资