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1、2022项目管理部年终总结项目管理部年终总结1第一、20xx年工作状况简述1、夯实内部管理，完善管控流程，探究项目管理的创新模式。首先，刚好对成本、招标类管控流程部分条款进行调整、修订，确保优化后的流程更加符合实际工作要求；其次，通过下现场，抓管理，切实解决现阶段工程管理当中存在的冲突与问题；最终，加强沟通协调工作，做到部门与各子公司之间团结协作的工作局面。2、抓日常重点，破关键难题，稳步推动项目建设。第一，跟踪动态进度。落实检查制度，每周定期赴各在建项目，刚好驾驭工程进展状况，提出进度预警；其次，供应技术支持。制定了“整体支撑、重点保障、难点支持”的技术支持制度，先后对青云山居一期檐沟修复、
2、屋面保温材料修改、观岛桩基础工程、府尚桩基础变更、观岛项目地下室超气象条件下透水问题，供应了技术支持，提出合理化建议和看法。第三，确保招标工作顺当开展。对各子公司每一个招投标项目从编制招标文件起先直至定标结束再到合同的签订，进行了全过程的审批监督与节点限制，确保每项招标工作落地。截至11月20日共完成22项招标项目（含绿城代建项目），招标总额为万余元。3、落实项目动态成本、预算限制，加强合同管理与监控，成本管理初见成效。第一，加强动态成本限制。对单张超5万的联系单进行审核，建立设计变更和现场签证台帐，上半年共审核两张超5万元的联系单。其次，加强预算限制。组织开展施工图预算的编制和审核工作，对审
3、价过程中出现的问题进行协调、解答，对第三方出具的审核成果进行备案，经各方审核后的预算最大程度上保证了预算的精确性，使成本更趋于合理，更加可控。上半年共审核6个大型工程项目，审定金额46052万元。第三，落实竣工结算工作。对第三方中介机构出具的审核稿进行把关，发觉问题刚好沟通、刚好处理，避开了多付项，上半年共审核23个结算工程，审定13个项目，在结算审定的项目中送审金额6460万元，审定金额5939万元，净核减521万元。其次、存在的困难与问题1、招投标工作难度加大在实际招标过程中，部分工程、材料设备的招标进展较缓慢，从肯定程度上影响了公司部分在建项目的工程进度。一是受成本增长的影响。由于受宏观
4、经济影响，房地产建设成本大幅上升，尤其人工成本增幅普遍较大，现有定额计价规定与受宏观经济影响下的房地产市场有所偏离，如青云山居枫岭组团总包单位招标，从20xx年5月启动，到20xx年9月29日历时5个月，经验了三次招标失败（二次进场，一次竞争性谈判）。二是非标材料、特别材料招标。由于房产建设的特别性，过程中运用的装饰材料较多，特殊是部分特别材料设备通过公开招标方法无法最终找到合适的单位，流标的状况较多。三是重复招标状况较多。如部分别墅、排屋类项目须要分期开发，同一类材料设备要重复招标几次，无形中增加了招标成本与项目建设时间。2、现阶段成本管理工作难度依旧很大一是各公司成本管理人员力气较薄弱，简
5、单导致成本管理偏差，监管职责存在缺位现象；二是施工图设计的质量有待提高。由于施工图设计质量问题导致项目开工后就面临大额变更，在施工过程中由于频繁变更，特殊是一些新增项目，在无投标价可套用时，使成本限制难度加大。三是签证问题。由于各子公司成本专员较少，对施工过程中的变更签证无法做到一单一签，部分大额变更单未按要求时间走管控流程，导致过程中动态成本限制难度加大。四是目标成本的确定。由于项目的目标成本没有确定，导致无法对超目标成本项进行预警，成本的事前、事中限制缺失。五是由于重新招标导致成本提高。由于受成本增长的影响，尤其人工成本增幅普遍较大，造成公司招标及成本限制受到肯定影响。重新招标的项目，前后
6、两次由于材料等大幅度涨价导致成本出现较大的浮动。六是项目公司与臵业本级相关部门沟通不刚好，导致信息不对称，出现部分看法分歧。3、代建项目管理细则应尽快出台明珠国际绿城代建项目已开工建设，双方的管理职能、权限及义务只有一个框架协议作为依据，不足以支撑后续的管控，在目前目标责任（成本）还未明确的状况下，对我们管理上带来肯定的难度，特殊是双方管理职责及审批权限还比较模糊，详细的业务管理细则还未刚好出台，造成管理工作比较被动。第三、几点建议1、简化招投标工作流程。对部分甲供或者甲定乙供的材料设备进行统计整理，对工程建设项目施工单项合同200万人民币以下，材料设备单项合统100万以下，服务询问类50万以
7、下的，实行邀请招标、竞争性谈判或干脆托付的方式来选购、招标及谈判过程邀请集团公司招标办及公司纪委参加，确保做到全过程的监督。2、建立成本管理协调机制。目前房地产市场人工、材料成本上涨较快，对我们在招标及成本管理工作带来了不小的困难，严峻阻碍了部分项目的工程推动，针对这些问题，应刚好建立公司层面的成本管理协调机制，对发生的重大成本更改供应决策依据。3、尽快出台代建项目管理细则以代建项目框架协议为总纲，出台详细业务管理细则的，明确双方的管理职能、权限及义务，将管理由被动转为主动。第四、下一步工作重点项目管理部将接着以公司新的管控体系为依托，接着做好部门与各子公司之间、各外协单位之间的协调关系，组织
8、实施对各子公司在建、代建项目的工程管理与监督，努力完成20xx年度工程建设目标，主要抓好以下方面的工作：1、接着抓好管控流程运转，确保进度、质量、成本限制到位。以管控体系为依拖，接着对安排、成本、招标等管控流程加强规范化管理，在运转中找问题，从问题中找阅历，切实将各类流程落地开花；主动与合作单位与同行业的兄弟单位沟通，刚好引入创新管理理念，从进度、质量、平安、成本入手，充溢丰富我们的管理手段；重点抓好进度安排节点的限制，刚好检查，刚好预警，实行有效措施，破解各类影响进度的内外因素，确保实现年度工程建设任务。2、齐抓共管保进度，同心同德抓质量。第一，项目管理部将接着在每季度组织召开“工程进度质量
9、协调会”，总结工作、推广阅历、解决问题、部署下一阶段工作，通过协调会议，将进度、质量、招标、成本等工作进一步理顺，确保工程进度在可控范围内；其次，接着组织进度、质量检查，力争在检查中完善质量，确保在建项目的工地形象达到标化；3、接着严格工程招标，合同管理工作、加强全过程成本管理。接着协调，指导各在建项目的招标工作，对重大工程、材料选购类招标进行审批，每月编制招标工作安排，合理支配招标工作会议，刚好处理各类疑难问题，为项目工程按时推动供应保障；对各之公司工程合同签订进行审核，查找问题，优化条款，提高合同审效率；加强成本管理，联合第三方机构，对项目成本进行监控与动态管理，在管理中找问题，在管理中吸
10、取阅历，逐步推动合同管理工作，为公司后期项目的成本管理打下坚实基础。项目管理部年终总结2我于20xx年5月成为x有限公司中的一员，于20xx年3月被公司提名为项目管理部副部长，至今已三月有余，在此感谢公司领导给我机会和对我的信任，也感谢公司各部门对我工作的支持和帮助。在这三个月的时间里，通过工作使我个人实力有很大提升，部门员工的工作标准、服务意识、工作理念得以变更，部门员工之间更加团结，工作主动性得以提高，现对自己在提名以来的工作总结如下：一、自我相识的提高在这段时间里，面对岗位的改变，工作职责变多了，工作站位得提高，工作思路要更加广袤。对于这些不一样的改变，我都务必从头学习，向领导和各位同事
11、虚心学习，也敬请大家指引和帮忙。二、部门工作分工之前是一个人工作，把领导交代的工作做好就行了，现在要考虑怎么依据每个人的技能、性格特点，合理调协作理分工，优化组合，最大限度的发挥员工的潜能把工作合理的安排给每个人，让整个部门全部人把工作做好。经过三个多月的磨合，大家基本都找到自己的定位，主动工作，部门间相处也非常融洽。三、日常管理严以律己，宽以待人。要求部门同事严格执行公司各项规章制度的同时，首先更严格的要求自己，起到带头作用。要求部门同事做到之前自己先做到。通过这段时间的工作也发觉自身有许多不足之处须要提高。一、加强人际沟通实力，协调好各方关系；沟通是日常工作的完成的重要环节，良好的人际关系是处理工作和自身发展的重要平台，自身在这方面还欠缺许多，须要今后不断提高沟通实力和协调实力。二、加大工作上执行力，多想方法按时完成工作；在日常工作上，立足于实际状况，多动脑筋，多请教，莫等待，依照安排准时执行。三、自己要多学习，提高专业和技术实力；自己须再学习，不断提高自身，丰富自身各方面学问，从而提升个人实力，更好的管理团队，更好的完成工作。最终我觉得自己能够听从管理，听从支配，团结同事，主动带领部门员工完成各项工作。在此申请予以转正，不足之处希望大家指责指正，共同进步。