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1、房地产公司员工考核管理办法 第一章总则 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高 XX 房地产开发投资有限公司（以下简称“XX 房地产”）整体经营业绩，实现 XX 房地产的战略目标而制定本制度。第一节考核适用范围 第一条适用范围 本制度适用于公司总部员工，不适用于以下人员：（一）与 XX 集团签订劳动合同的高级管理人员；（二）公司外兼职、特约人员；（三）试用期员工；（四）公司临时工岗位；（五）月度考核期内累计不到岗超过 7 个工作日（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与月度考核；（六）半年度考核期内累计不到岗超过 2 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与季度考核；（七）年度
2、考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与年度考核；（八）区域公司和项目公司在总部人力资源中心的指导下参照本制度制定各自层面的考核制度 第二节考核目的、原则、用途 第二条考核目的（一）创造价值。通过关键绩效指标的分解和制定，将经营计划落实到每一个部门及员工的具体工作，以实现公司的整体战略目标。通过完善指标评价体系，实现科学评估价值、合理分配价值，激励员工积极创造价值，从而有效提升公司整体绩效。（二）共同成长。通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，不断优化公司关键岗位和骨干队伍，鼓励优秀员工与企业长期共同发展。（三）持续改进。基于未来
3、持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是通过考核过程中的辅导、检查、反馈，不断地引导部门和员工持续改进工作。（四）团队协作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。第三条考核原则 考核工作遵循以下原则：（一）与战略相匹配（二）以提高员工绩效为导向（三）多角度、多维度考核，指标多元性（四）定性与定量考核相结合（五）公平、公正、公开（六）利益相关性 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务升降（三）岗位调动（四）员工培训 第二章绩效考核管理体系 第一节考核组织 第五条薪酬与考核领导小组的组成 薪酬与考核领导小组是公司绩效考
4、核的最高决策机构，由公司高层管理人员、企业管理中心经理、人力资源中心经理组成。第六条薪酬与考核领导小组对考核管理工作的主要职责（一）审核考核管理制度。（二）制定、审定公司的考核方案。（三）审定各部门和关键岗位的绩效指标。（四）员工考核申诉的最终裁决。（五）最终考核结果的综合平衡和审定。（六）部门考核的评定。（七）中层管理人员年度考核的评定。第七条企业管理中心职责（一）编制和修订公司绩效考核管理制度。（二）负责公司总体目标和经营计划的分解。（三）组织修订各部门的 KPI+GS 绩效指标库。（四）组织制订各部门的业绩合同及当期业绩考核指标、标准及权重，报考核领导小组。（五）检查、监督各部门绩效管理
5、过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理。（六）组织对各部门的业绩合同完成情况进行汇总评估，并对审批后的考核结果进行通报。（七）协调、处理部门业绩考核申诉的具体工作。第八条人力资源中心职责（一）组织、监督和指导各中心对员工的考核。（二）审核、汇总员工月度、半年度、年度考核结果，作为绩效工资和各类奖金发放的依据。（三）拟订考核结果的运用方案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等的实施依据。（四）受理并组织处理考核投诉。（五）归档和保管员工考核结果。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源中心要及时归档，并妥善保管。第九条各中心经理职责（一）负责组织实施、监督本部门的考核工作。（二）组织拟订本
6、部门各岗位的 KPI+GS 绩效指标库，并报送企业管理中心审核、备案；拟订本部门各岗位的能力和态度指标库。（三）组织确定本部门员工的月度、半年度和年度业绩考核指标、标准及权重。（四）负责所属员工的业绩、态度和能力考核评分。（五）组织汇总、报送员工的绩效考核实施和结果。（六）负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划。（七）配合人力资源中心，协调处理本部门员工考核申诉。（八）在人力资源中心的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。第二节考核维度和周期 考核维度是对考核对象考核的方面和角度。本制度中的考核维度分为业绩、态度和能力，每一个考核维度由相应的考核指标组成。不同的考
7、核周期、不同的考核对象，公司可采用不同的考核维度、不同的考核指标。第十条考核维度（一）业绩考核维度 分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）和控制类指标三个方面：1、关键业绩指标（KPI）体现考核期内本职工作完成的结果，细分为三个方面：效益类指标、营运类指标和组织类指标。2、工作目标设定（GS）反映考核期内任务执行情况。3、控制类指标是对不正常事项的惩罚性指标，凡达到该类指标控制要求的不加分，超过指标控制要求的，要按事先约定相应扣减综合业绩分值。主要有流程执行指标、安全指标、廉政指标等，以避免不执行流程、安全事故、职业犯罪现象发生。（二）态度和能力考核维度 分为专业能力、一般能力和态度
8、两类：1、专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能。2、一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通态度和能力、计划和执行态度和能力等。3、工作态度是指开展工作过程中的积极性、团队协作性、责任心和纪律性等。第三节考核权重和周期 第十一条考核权重：根据公司高层、部门经理、一般员工所承担的业绩贡献、技能要求、职责大小和范围不同，设定不同指标的考核权重。此外，考核指标的权重，也要根据不同考核周期有所侧重，比如月度考核和半年度考核的重点不同：第十二条考核周期：（一）公司高层 公司高层实行半年考核和年度考核。半年度考核于半年度次月月中 10-15 日内完成，年度考核于次年元月 15-20日
9、完成。（二）部门 部门实行月度考核、半年度综合考核和年度综合考核（兑现年终奖等）。月度考核于下月初的 7 个工作日内完成，半年度综合考核于下一个季度第一个月初的 10 个工作日内完成，年度考核于次年元月初的 15 个工作日内完成。（三）一般员工 一般员工考核实行月度、半年度综合考核（不兑现）、年度考核（兑现年终奖等）。月度考核于下月初的 7 个工作日内完成，半年度综合考核于下一个季度第一个月初的 10 个工作日内完成，年度考核于次年元月初的 15 个工作日内完成。第四节指标设立 第十三条指标设立要求（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的。（二）关键性：指
10、标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标。（三）挑战性：不宜过低，应使被考核人经过努力可能达到，但有一定难度。（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十四条考核指标的更改（一）只有当工作计划更改或预算调整时，相关部门人员的相关考核指标才允许更改。（二）考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级领导或考核领导小组批准同意。经人力资源中心备案后，更改方可生效。第十五条指标的衡量标准 目标值制定时，应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、标杆企业水平、客户特征
11、或企业态度和能力经验等确定，不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到。目标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成计划预算所对应的目标值。挑战目标值是考核主体对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。二者的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与职责相一致，做到具体明确，重点突出。第十六条指标的权重 权重表示单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度。（一）单个指标的权重不宜过大，一般不超过 30%。也不宜过小，一般不低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用。（二）指标之间的权重差异不低于 5%，以体现不同指标的重要性差异。（三
12、）所有指标的权重之和等于 1。（四）控制类指标中对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为 0 分。第五节考核形式 第十七条考核形式（一）业绩考核：1.公司高层、各部门负责人的业绩考核采用业绩合同的形式进行，包括年度业绩合同与半年度业绩合同，具体参见附件 1 业绩合同。2.其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行，具体参见附件 2 业绩考核表。（二）态度和能力考核：工作态度和能力考核以考核表的形式进行，具体参见附件 3、4 态度与能力考核表。第六节考核的主体 第十八条考核主体 表 2考核主体示意表 被考
13、核对象 考核维度 考核主体 副总裁 业绩 考核领导小组、总裁 态度和能力 考核领导小组、总裁 部门正职 业绩 考核领导小组、主管副总 态度和能力 考核领导小组、主管副总 部门员工 业绩 部门经理 态度和能力 部门经理 第七节考核管理程序 第十九条管理程序（一）共同设立考核指标 KPI 是由各级目标分解与考核对象的职责相结合产生，同时确定各项目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准。对高层管理：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被考核人和考核领导小组共同商定，经总裁核准后，报人力资源中心备案。对各职能部门：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被考核职能部门负责人和考
14、核领导小组共同商定，经总裁核准后，在人力资源中心和企业管理中心备案。对部门负责人以下岗位：在每月初，部门经理根据当期经营计划，明确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订岗位的月度考核指标值、权重、评价标准等，经部门负责人审批和分管领导核准后，报送企业管理中心和人力资源中心备案。对项目部：根据业绩合同，由企业管理中心具体拟定考核指标，与被考核项目部经理和考核领导小组共同商定，经总裁核准后，报人力资源中心备案。项目部以下员工由项目经理制定考核指标，与被考核人商定后，报企业管理中心和人力资源中心备案。（二）绩效实施过程督导 绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导以及
15、必要的考评数据收集。1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通。2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因。直接上级在充分调查的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议。3、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因，提出业绩改进计划和具体实施方案（参见附件 10 业绩改进计划表）。4、直接上级负责指导、跟踪考核对象业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。（三）绩效结果考核评分 考评者必须以对工作负责、对公司负责、对
16、员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。考评针对的是被考评者的绩效表现。上级对下属的考评应以发展和提高其工作绩效、工作态度和能力为目标。（四）绩效反馈与面谈 直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（参见附件 9 绩效反馈面谈表）。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一轮绩效期开始。第八节其他 第二十条考核记录 相关部门要建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评分的依据。在考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第二十一条回避制度（一）企业管理中心应当回避对本部门的部门考核结果及处理，
17、其考核结果和处理建议由分管领导负责完成。（二）企业管理中心负责人、人力资源中心负责人应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由其分管领导负责完成。（三）企业管理中心、人力资源管理部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源中心负责完成。第三章考核实施细则 第一节月度考核 第二十二条月度考核（一）考核范围：月度业绩考核适用于公司中层和一般员工。（二）考核内容：月度考核内容只针对业绩指标，签订业绩合同的被考核人，要分解到月度进行分项考核。（三）业绩考核指标 根据考核对象所在岗位的要求，确定能够反映其重要职责的业绩指标，再依据各考核指标的相对重要性，确定不
18、同的权重。（四）考核形式 由企业管理中心启动，被考核人的月度业绩考核可采用月度业绩考核表，具体参见附件 2 业绩考核表。（五）考核分值计算与结果应用 月度业绩考核结果用于当月绩效工资，主要影响半年度绩效工资和年终奖的核算，具体计算参见第四章。第二节半年度考核 第二十三条半年度考核范围（一）考核范围：半年度综合考核适用于普通员工和部门负责人。（二）考核维度：业绩考核、能力和态度考核；（三）业绩指标考核 根据月度业绩考核指标的算术平均数计算（四）能力和态度指标考核 能力和态度考核得分采用分级评价，每一项能力和态度指标都划分为五个等级，具体评分依据参见能力和态度指标库。1.考核范围 能力和态度考核适
19、用于普通员工和部门负责人。2.能力和态度考核主体与考核指标 1)根据考核对象所在岗位的要求，确定能够反映其工作开展和完成职责所具备的态度和能力指标，再依据各考核指标的相对重要性，确定不同的权重。3.部门负责人考核 1)考核内容 述职者应在会前提交述职报告，人力资源中心备案后，呈交述职评价小组。2)考核主体 参照表 3-1 年度能力和态度考核中的考核主体。述职报告由述职报告评价小组考核。述职报告评价小组由领导班子成员组成，有条件时可外请公司外部专家 12名参与。3)考核方式 A.每半年度末，由企业管理中心组织召开公司部门负责人述职报告会。B.述职者首先述职 1520 分钟，然后回答述职报告评价小
20、组及其它与会人员（可以考虑让公司的管理人员自由选择参与）的提问 1015 分钟。C.述职评价小组做出述职评价，并填写能力和态度考核表，由企业管理中心汇总统计述职者的能力和态度考核得分。4.一般员工考核 1)考核内容 采用能力和态度考核表，具体参见附件 3 能力和态度考核表。2)考核主体 参照表 3-1 年度能力和态度考核表中的考核主体（五）考核时间 半年度考核在半年度结束后 10 个工作日内完成。（六）考核分值计算与结果应用 结合业绩考核结果，计算出半年度综合考核得分，对部门负责人还要兑现其半年度奖，具体参见第四章。第三节年度考核 第二十四条年度业绩考核范围（一）考核范围 年度业绩考核适用于公
21、司高层管理人员、部门经理和一般员工。（二）考核方式 年度综合考核不再单独进行，个人年度综合考核结果为其两个半年度的综合考核结果的平均分。由人力资源中心会同企业管理中心将员工的年度考核结果进行汇总统计。（三）考核时间：年度考核在该年度结束后 15 个工作日内完成。（四）考核结果应用 人力资源中心根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于年终奖金的分配、薪酬积分、调薪、职务升降、岗位调配、员工职业生涯设计与培训等工作。具体参见第四章。（五）补充说明：1.考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加权求和；2.试用期未满的员工不参加月、半年度业绩考核，试用期已
22、满但来司不满年的员工的年度业绩考核，取其所有参加考核半年度的业绩考核结果的平均分。如果在年度业绩考核时，员工工作不满一个半年度，则取所有员工的考核分数的平均分 第四节公司高层的考核 第二十五条公司高层的半年度考核 公司高层的半年度考核，参照部门经理的半年度考核。第四章考核分值计算及应用 第一节考核得分计算 第二十六条年度考核综合得分计算 个人年度考核综合得分=（个人该年度半年度综合考核分值）2 第二十七条半年度综合考核得分计算（一）半年度综合考核得分 个人半年度综合考核得分=半年度个人业绩考核得分业绩权重+（半年度态度和能力考核得分态度和能力权重）其中，业绩权重+态度和能力权重=100%为了突
23、出业绩导向，在本制度初次实施时，可设立业绩权重为 80%、态度和能力权重为 20%。随着人力资源政策的变化，可相应调整两项维度的权重。（二）半年度个人业绩考核得分计算 个人半年度业绩考核得分=（个人该半年度 6 个月度业绩考核分值）6业绩权重（三）半年度个人态度和能力考核得分计算 半年度态度和能力考核得分=(100+(态度和能力实际分值-态度和能力基本目标分值)（态度和能力挑战目标分值-态度和能力基本目标分值）10020%)单项态度和能力指标权重 为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 20%
24、的办法进行修正。当 KPI 业绩分值超过 120 分时，按 120 分计算。小于 0 分时，按 0 分计算。在 0120 分之间，按实际分值计算。第二十八条个人月度业绩考核得分计算 个人月度业绩考核分值=100+（该项业绩目标完成分值-该项业绩基本目标分值）（该项业绩挑战目标分值-该项业绩基本目标分值）10020%该项考核指标权重 第二节考核系数的确定 第二十九条绩效考核系数的确定及计算方法（一）绩效考核系数根据绩效考核得分确定。计算方法如下：绩效考核系数绩效考核得分100 为了加强绩效管理的力度，可设立绩效考核系数起点值a，a 为考核系数起点值，在 01 之间取值，代表公司最低应该完成绩效目
25、标的程度，即及格线。考核分数在 a 以下，视为严重不合格，因此不计发绩效工资。为了便于与公司历史情况接轨，在本制度初次实施时，公司取 a 值为 0。a 值的大小，反映了公司管理力度的倾向性，a 值越大，执行要求越严格。同时 a 值的大小也取决于考核指标设定的精确性，目标值设定越合理，则 a 值可能越大。随着公司管理水平的提升及指标设定精准程度的提高，今后可以逐步提升 a 值。第三十条个人考核系数的确定 1.月度综合考核系数 月度个人考核系数个人月度绩效考核得分100 2.半年度综合绩效考核系数 在执行过程中，为了确保员工与所在部门的目标保持一致性，强化内部团队协作性，部门负责人以下员工的考核系
26、数采用员工考核系数与部门负责人考核系数连乘的结果。具体计算如下：部门负责人半年度综合考核系数负责人半年度综合绩效考核得分100 普通员工个人半年度综合考核系数（本人半年度综合绩效考核得分100）所在部门半年度综合考核系数 3.年度绩效考核系数 个人年度绩效综合考核系数本人半年度综合考核系数 第三节考核系数的应用 第三十一条绩效考核系数的应用 月度绩效考核系数作为月度绩效工作发放的计算依据，半年度综合考核系数作为半年度绩效工资发放的计算依据，年度绩效综合考核系数作为年终奖金的计算依据，具体参见薪酬管理制度。第三十二条年度绩效综合考核系数的其它应用（一）作为员工年度评级的依据 人力资源中心依据年度
27、绩效综合考核系数对员工进行评级，分为优、良、中、基本合格、不合格（若考核结果拉不开差距，可以采取强制分布方式限制各级比例，即同一层级或者同一职系内部按考核得分排序），可参照下表进行：表 3-3-1 个人年度评级标准 评级 优 良 中 基本合格 不合格 年度综合考核系数 1.11.2 11.1 0.81 0.60.8 0.6 等级比例限制 5%10%10%15 50 20%25 5%10（二）作为员工薪酬调整的依据 员工评级结果作为调整个人薪级的依据，具体参见薪酬管理制度。（三）作为员工职务升降、岗位调配的依据 对于考评等级为“优”的员工，公司领导班子、人力资源中心应与该员工进行绩效面谈交流，了
28、解其晋升潜力和职业发展意向。对有上进心和忠诚度高的优秀人员，可作为后备人才储备，重点培养。出现空缺岗位时，在该岗位的下一级员工中优先考评等级为“优”的员工。对于考评等级为“不合格”的员工，可实行末位淘汰制。考虑公司的历史情况和管理承受态度和能力，可对该员工提出绩效整改计划，如在限期内仍不能达到标准，则予以转岗、降职、淘汰等。对于在三年内有两次评级为“不合格”的员工，应予以淘汰。可参见附件 11 绩效态度和能力表。（四）作为员工培训的依据 人力资源中心根据员工年度综合考核结果，进行深入分析，找出通过针对性培训可改善员工业绩、提升员工态度和能力的因素。根据分析结果，经过需求调查，人力资源中心组织制
29、定相应的培训计划以及具体培训方案，并组织实施。（五）作为员工职业生涯发展工作的依据 由人力资源中心组织、各部门负责人配合，根据员工年度综合考核结果，提出员工的职业发展规划指导，并组织实施。第五章业绩合同 业绩合同是公司与高层副职和项目经理进行业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附件1 业绩合同）。第三十三条业绩合同是公司总裁授权的特定管理人员作为发约人，考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第三十四条业绩合同包括定量指标和定性指标。定量指标由指标名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。定性指标由
30、指标名称、权重、基本目标、挑战目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。目前，如不设挑战指标，则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。第三十五条业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别。发约人姓名、职位。合同起止时间。第三十六条业绩合同中应明确考核的周期与时间。第三十七条业绩合同内容设立目的：（一）受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。（三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五）基
31、本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第三十八条关键业绩指标、基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第三十九条定量指标的选择 定量指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第四十条业绩考核指标权重的确定 由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。第四十一条定量指标的目标值和挑战值确定（一）职能部
32、门一般员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经直接上级确认后，报人力资源中心备案后实施。（二）中层及高层领导，每年年初通过总裁办公会，根据战略计划和集团下达的指标进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后按照分管权限进行分配。（三）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和企业管理中心、人力资源中心门商定，并经考核领导小组确认，报企业管理中心、人力资源中心备案后方可生效。第四十二条工作目标完成效果评价（定性指标），主要用来衡量工作职责范
33、围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第四十三条工作目标设定（定性指标）的指标确定 工作目标设定（定性指标）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第四十四条工作目标设定（定性指标）的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关
34、键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第四十五条工作目标设定（定性指标）的评分。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项定性指标上完成情况，对其工作绩效评分。定性指标评分标准为：超出目标：101120 分。达到目标 80100。低于目标：6079。远低于目标：059（参见附件 5 定性指标评分标准）。各部门和岗位的定性指标的定义和预期目标可参考XX房地产房地产开发有限公司关键业绩考核指标库中的定性指标定义。第四十六条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的
35、评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第四十七条工作目标设定（定性指标）完成效果评估标准具体设定时，发约人（考核主体）应向受约人（考核对象）提供公司年度经营计划。发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划。发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第四十八条业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层副职和项目部项目经理都应按本办法的要求签订业绩合同。公司高层副职的业绩合同由总裁与其签订，项目经理的业绩合同由主管副总代表公司与其签订。业绩合同由公司统一组织签订并由企业管理中心管理，公司人力资源中心留存。
36、第四十九条业绩合同到期，继续在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第五十条业绩考核分值计算 分值的计算参照第三章 第六章考核申诉及其处理 第五十一条考核反馈 考核结束后 5 日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反馈考核结果。并与员工自我考评对比分析，听取员工对考核的意见，并形成附件 9 考核反馈面谈记录（交人力资源中心存档）。第五十二条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源中心申诉，考核领导小组是员工考核申诉的最终裁决机构。一般申诉由人力资源中心负责协调、处理。第五十三条提交申诉 员工以书面形式向人力资源中心提交申诉书。申诉书内容包括：申
37、诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第五十四条申诉受理（一）申诉受理 人力资源中心接到员工申诉后，应在 3 天内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源中心对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源中心上报考核领导小组处理。（二）申诉处理答复 人力资源中心应在 15 天内明确答复申诉人。人力资源中心不能解决的申诉，应通过考核领导小组会议确定处理意见，并将进展情况告知申诉人。原则上，考核领导小组在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（三）申诉流程。申诉流程详见附件 6。（四）申诉表格 第七章附则 第五十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公开（但每个部门的考核分数前两名可在公司范围内公开，以作为评比先进的重要依据）。第五十六条本管理制度不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其他管理规定。第五十七条本管理制度由人力资源中心负责解释、修改和调整，由考核领导小组批准。第五十八条本制度未尽事项（包括特殊事例、例外情况等），由人力资源中心参照本制度提出处理意见，考核领导小组决定。第五十九条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第六十条本管理制度自年月日起颁布实施。