《浅论煤炭企业经营管理的途径与方法.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅论煤炭企业经营管理的途径与方法.pdf（23页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、-浅论煤炭企业经营管理的途径与方法 摘 要 进入 21 世纪，随着经济全球化、社会信息化时代的发展，已有不少煤炭企业经营管理者，对行业局势的发展有了越来越清晰的认识，并且在应对局势方面进行了诸多有益的思考和积极的探索，运用了诸多科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近先进水平。虽然，这些创新的思考与探索，有些在还存在异议，有些也还不尽完善、不尽成熟，但无论是成功的经验或失败的教训，对煤炭行业的整体发展都是一笔宝贵的财富。所以，煤炭企业要在竞争中谋得一席之地，就必须正确地掌握市场的现状及发展变化规律，打破原有思维模式的束缚。积极推进煤炭企业经营管理的创新，积
2、极推进煤炭企业管理的创新，是挖掘企业内部潜力，增强企业市场竞争力的重要途径，也是深化煤炭企业改革的必然要求。关健词：经营管理；新理念；战略创新；核心力 一、煤炭企业经营管理现状-煤炭在我国一次性能源结构中处于战略主导地位，并且在未来几十年仍将是支持国民经济发展的主要能源，具有不可替代性。特别是在煤炭工业资源整合、大型煤炭集团建设、循环经济和可持续发展战略等产业结构调整政策的引导下，煤炭开采行业向集约化、规模化、一体化方向发展，通过资源整合、资产重组和并购，大中型煤炭集团将逐渐成为产业发展的主导力量。煤业集团规模扩张、跨地域资源开发、相关多元化产业经营以及参与国际资源竞争，对企业的治理机制、战略
3、选择、产业定位、运营管理等都提出新的要求。而煤炭企业长期形成的经营管理粗放、管理人才匮乏，使煤炭企业亟待进行管理理念的提升和管理方法的创新。但是，无论是经营管理理论还是实践，都缺乏对煤企经营管理的系统研究和总结。尽管一些大型煤炭集团通过不断探索和实践，取得了一些成功的管理经验，但因缺乏理论的提炼和系统的总结，未能使这些经验得以广泛地传播和不断地提升。（一）从企业经营管理组织形态上看。传统计划经济体制下的国有煤炭企业，是单一型管理，中国国有煤炭企业改革的方向是建立现代企业制度。而有限责任公司和股份有限公司是国有煤炭企业进行公司制改造的基本形式。因此，从传统国有煤炭企业经营管理转向现代企业经营管理
4、，就是按照现代公司型的企业管理来改革国有企业的单一型的经营管理。（二）从企业经营管理的内容上看。煤炭企业在长期的计划经济体制的束缚下，只注重煤炭生产，产品结构单一，仅仅依靠煤炭资源-而生存，自我积累、自我发展的能力非常差。为了实现可持续发展，有的煤矿采取了开发新矿井、开拓新采区，实行纵深发展的策略。但是一个新的矿井或者新盘区从开拓到投产不仅投资大、周期长，而且还存在环境恶劣，开采困难，安全问题多，销售前景不明等现象。可见，与煤炭产业重要的战略地位形成鲜明差距的是我国煤炭企业生产经营管理模式的落后，导致煤炭企业的竞争力大大低于国际上先进的煤炭企业。尤其是在国家大力推进煤炭行业产业结构调整的背景下
5、，煤炭企业经营管理水平的提升和经营管理创新已成为煤炭企业健康、高速发展的瓶颈因素之一。二、煤炭企业经营管理存在的问题 面对我国经济市场化的不断深入，国有大型煤炭企业经历了由计划经济向市场经济过渡的阵痛，逐步认识到一些旧的积极体制下形成了思想观念，思维方式，工作方法已经不适应新的经济环境的要求，煤炭企业要保持长期的竞争优势就必须加强经营管理。而我国的煤炭企业受计划经济的长期影响，对经营管理这一概念很陌生，即使有也是很传统的。传统经营管理主要是通过对煤炭经营过程中对质量的认定、产品的运输、地点的销售、人员的配备等，达到降低成本、提高效益的目的。随着我国经济的不断发展和国际先进的经营管理制度的注入，
6、人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已经不能适应这一管理环境的变化，不能够为企业管理提供决策有用的成本信息。我们必须因地制宜，结合中国煤炭企业-自身的特点，改进经营成本管理，加强成本管理制度，才能使国有煤炭企业跟上市场变化的节拍，才能做大做强。（一）经营管理意识不强 在长期的调查关注中，不少企业的经营管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，侧重于对销售成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不注重煤炭企业经营的特殊性。忽略经营管理对国有大型煤炭企业对成本管理的重要作用。一些企业一直把经营管理作为财务部门或少数人员的职责，员工成本淡薄，在实
7、际工作中存在着重视购买成本，护士销售成本的情况，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象突出。（二）经营管理体系不健全 国有大型煤炭生产企业只注重各环节出现的问题，才去解决，并不注重煤炭是从资源收购到产品产出直至售后服务的全过程，如他们只注意销售过程中的成本管理，忽视员工能力，库房的选择和销售运输过程的成本管理；只注重收购后的经营成本管理，只偏重于事后的反馈，而忽视事前、事中管理；只注重盲目的销售，而不管顾客的反应的问题，这样没有全瞻性，是布恩给你把事情干好的。（三）旧的经营管理模式束缚了企业发展速度 在企业发展中，煤炭企业难以摆脱“亲情”与管理“理性”要求的矛盾，职业管理者缺
8、位。一些企业尽管依靠家族化经营管理创造了前-所未有的奇迹，但这种管理方式的弊端也日益显露，家族成员的文化水平、从业知识和技能、经营管理能力不一定都能适应管理的要求。即使明智的业主意识到管理人才的重要，认识到科学管理的理性要求，也难以突破传统的家族“亲情”意识屏障。（四）装备水平落后 开采技术落后，安全生产形势严峻。由于煤炭产业投入长期严重不足，大部分煤矿技术落后、装备差，40%的煤矿采用非正规的采煤方法，生产工艺落后，机械化程度低，设施设备简陋，安全保护装置不完善，安全没有保障，事故隐患多。（五）人力资源管理存在“瓶颈”制约 自身管理水平低，管理混乱，多数煤矿人才匮乏，缺乏基本的技术力量，人员
9、素质低，管理水平差，其从业人员多是临时工，技术素质差，队伍不稳定，培训难度大。（六）产业集中度和深加工程度低 结构性矛盾突出。企业结构不尽合理。目前多数矿山加工增值、综合利用程度低，产品结构单一，大量原煤未经加工增值就直接销售，煤炭的产业链短，产品附加值低。（七）不适当的成本核算方式 在我国国有大型煤炭企业的成本核算大多数采用的是以最终产品销售出去为唯一对象的会计核算方式方法，成本核算只停留在最终-销售出去的产品上，并没有细微深入到每一个生产作业环节，而各个环节的成本核算管理又是企业最大限度的利用资源的最好表现。这样的结果是不能提供管理人员准确的提供所需要的资源、员工、产品、销售渠道和销售市场
10、等非财务方面的信息，不能提供各个营运环节的成本信息。（八）缺乏长远的发展战略和目标 企业发展战略主要是规划企业的发展方向、目标和可持续发展等问题，是一种全局性、长远性的决策。在煤炭市场需求量大，价格居高的情况下，相当一部分乡镇煤炭企业不明确发展战略，盲目地追求短期利益。有的企业提出了发展目标，但也只是商业性的口号，既不切实可行，也没有成长的前景和动力。有的企业仅有年度发展计划，其目标仅限于产值、销售收入、利润等经济技术指标，很少对市场进行分析判断，也不会去了解行业的发展及竞争对手的情况，目标分解不明确，更谈不上责任制考核，对年终完成计划情况基本上没有确切的分析，如此循环，企业很难得到发展。三、
11、煤炭企业创新经营管理的意义 企业经营管理创新是企业的立身之本所谓经营管理创新，就是在科学理论的指导下，对传统的经营管理制度，进行根本性的变革，并重新选择和构建新的管理方法和制度。煤炭企业经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。经济全球化是当今世界经济发展的特征，各国经济通过商贸往来相互联系、相互依-存、相互融合。我国已加入 WTO，融入世界经济的大潮中，现代资源、技术、信息、人才和商品在全球范围内流动，企业竞争日趋激烈。市场经济的法则是优胜劣汰。企业在竞争中要想占据优势地位，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。企业必须尽快创新自身的管理体
12、制，适应现代企业管理制度的要求，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求得发展。创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，实现人、财、物等资源的有效配置。（一）创新的时效性。面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键之处就在于新，因
13、此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。（二）创新的层次性。现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。要特别指出的是，企业的重要的创新，往往是影响整个企业发展前景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成，-而由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中协调问题。决策的协调可以是建立在较低层次上的，如上所述征求意见式的；也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调，例如要制订新的企业
14、产业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，这样的决策肯定是在高层作出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。（三）创新的战略性。企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述，重要的创新最终足由高层作出决策，因此，创新是具有战略意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许多的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略性的创新，而如果企业没有周期性的有计划的创新决策，那
15、就很难创造企业新的核心能力，就会使企业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动力。实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。-四、煤炭企业创新经营管理的途径 以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，一些煤炭企业管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，对此，具体实践中应做到“
16、四个坚持”和“五个细化”。（一）“四个坚持”1、坚持理念创新，增强企业经营管理活力 理念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现的是企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂。企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须在管理理念和观念上不断创新。而要更新观念，管理者必须打破现有的心智模式束缚，有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练，并通过综合现有的知识、管理技术等，改进和突破原有的理论和方法。实践证明，创新是企业发展的成功之路。煤炭企业要实现平稳较快发展，首先是要树立人本管理理念，确保安全生产，突出经营效益，质量标准化建设高水平。要达到这些要求，就要在企业理念、技术、经营
17、、管理、制度、组织等方面实现创新。特别是煤炭企业领导者、管理者、职工要切实全面提高素质，包括思想理念、道德理念、技术业务以及积极性、创造性、凝聚力等，在生产工作环境中群策群力、战胜困难、转危为安，求得生存和发展。-2、坚持制度创新，增强企业经营管理动力 制度创新是企业实现有效管理的基础，管理制度是一整套的管理行为规范，包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在新形势下，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀，煤炭企业要根据管理的基本原则，结合自身的特点，对企业原有的一些内部制度进行创新和完善，以适应企业生存发展的需求。一要对原有的一些管理制度、企业工作流程、设计方面的制度、系统管理方面的制度和
18、议事决策方面的制度进行创新。二要通过建立学习型组织，通过组织干部职工学习，不断提高企业干部职工接受教育的能力，达到相互促进的目的，切实提高企业的整体科学文化素质，最大限度地发挥干部员工的潜能。三要注重培养企业的创新意识和创造能力。企业的竞争能力最终表现为创新意识的强弱和创造能力的大小，对于获得的综合素质和技术本领，必须做到充分的消化、吸收、为我所用。四要引进竞争机制，完善分配制度，坚持绩效考核。建立员工的竞争体制，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，营造竞争环境，帮助员工树立自主自强、顽强拼搏、竞争进取的敬业精神和思想观念。五要处理好制度与人的关系。科学制度要由高素质的人来制定，科学制度
19、也要靠人去执行，因而人是重要的，要实行以人为本的管理，科学制度的前提下发挥人的作用，即每项工作都要有个制度，又要发挥人的作用，这是煤炭企业管理发展过程中必须解决的重要课题。同时，要改进分配方式，对于煤炭行业，分配方式要做到逆向思维，从按知识分配转向生-产要素分配，体现多劳多得，不老不得的原则，与竞争有机结合起来，运用分配制度激励人学习，用竞争的办法来调节收益分配制度，从而调动职工生产工作的积极性，加快企业发展建设的进程。3、坚持管理创新，增强企业经营管理实力 煤炭企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求“安全生产、高产高效”这个核心。随着煤炭市场的稳步好转，煤炭
20、企业面临着良好的发展机遇，内外部环境和条件都适宜于加快发展。因此，煤炭企业必须牢固树立以人为本的发展思路，探索企业管理新途径、新方法，实现企业的可持续发展。一是要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，深化成本管理。企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支。二是要构建节能减排管理创新机制，循环经济是解决经济发展和环境保护、节约资源矛盾的一种重要方式，是企业实现可持续发展的有效途径，煤炭的不可再生性要求我们对煤炭资源
21、进行合理开采、节约使用的同时发展循环经济，以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以“低消耗、低排放、高效率”为基本特征，发展循环经济，创建绿色、可持续发展的长效煤炭企业。4、坚持科技创新，增强企业经营管理核心力-科学技术是现代企业发展的主要动力。在经济发达国家，如美国，科技对经济的贡献率高达 85%；在我国的经济发达省、市，如广东省深圳市，科技对经济发展的贡献率高达 75%；在现代工业园，如苏州现代工业园，科技对经济发展的贡献率高达 70%。实践表明，现代经济的发展，科学技术是主要推动力。特别是煤炭企业，必须要克服过去重速度、轻效益;重数量、轻质量，重投人，轻产
22、出，重基建，轻技改的发展模式。要以市场为导向，不断适应市场的需求，进行技术创新。对此，要提高企业核心竞争力必须要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加技术投入，每年投入经费不少于整个煤炭企业的销售收入的 5%；二是要引聘、培养高科技人才。事业是人创造的，没有创新型人才，就没有创新型的事业；三是确立企业科技创新目标，主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的非煤产业；四是建立健全科技创新激励机制，重奖有特别贡献的科技创新人才；五是用高新技术和先进适用技术改造传统技术产品，通过更新技术结构，技术装备、开展技术创新，提高安全生产率。如严格按照规程要求配齐各类监控设备、仪器、仪表，根据瓦斯等
23、级配备通风安全监控设施，推广运用各类取得煤矿矿用安全标志的新设备，淘汰安全性能差、危及生产和员工生命安全的落后工艺和设备，完善安全技术装备基础，使传统产业上一个新台阶，提高一个新水平，切实提升矿井的防灾抗灾能力。同时，最能体现“核心”二字的应该是煤炭企业的核心技术，而企业今天的核心技术不等于是明天的核心技术，在异质的-基础上求发展，从发展的角度出发，通过不断的发展，企业才能始终走在可学的前沿，成为企业的核心。（二）“五个细化”1、人力资源管理精细化 实行定编定员定岗是企业经营管理管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，全面实行定员管
24、理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务（工作任务）、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均 100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付
25、，避免绩效工资的支付流于形式，走过场。要建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于 10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。要建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核-结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。2、安全管理精细化 推行安全管理是企业经营管理的核心要义，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索
26、生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。
27、要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按年度安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进-行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。分专业对口开展“每日一题”和对特殊家庭、特殊时间、特殊人员的特殊班前教育，形成家庭、单位、班前室、地面、井口、工作地点、井上、井下途径路线“六点一线”的全过程、全方位、全身心的安全教育网络。做
28、到家中有提示声，单位班前有安全教育，井下巷道、工作面有安全牌板、安全标语，使职工时时、处处、人人讲安全，注意安全。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。做到了六个统一，即统一培训师资，统一编制培训教材，统一组织教学，统一考试，统一阅卷评分，统一考评。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长”和 群安员、青安员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要严把安
29、全“四关”，即班前安全教育关、现场安全确认关、安全巡视关、隐患整改关。根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群安、青安、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在-细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现，才会使企业经营管理稳步发展。3、生产管理精细化 由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认
30、为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。要在生产上实施“优化”工程：即优化人员。实行动态
31、上岗制，使职工工作满负荷，事事高效率；优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头生产任务和工程质量，利用高收入”政策，鼓励作业班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成；优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，“出手就干标准活，精品活；优化后勤服务。对现场机电设-备实行“日历化检修”。把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；及时整改现场事故隐患，做到“五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、
32、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶，使企业经营效益再上新台阶。4、目标考核精细化 煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。从煤矿实际和精细化管理体系构成来讲，凡负责实施考核控制
33、的环节，都是班组长以上的管理岗位，这就要求煤矿各级管理人员必须对工作高度负责，严肃认真，实事求是地实施考核，兑现奖罚，做到按章办事，不徇私情，持久以恒，这是确保企业经营管理能够纵深发展的根本保证。5、市场运作精细化-在推行市场化运作过程中，煤炭企业要按照市场经济原则，层层划分市场主体，构建横向到边、纵向到底的市场网络；建立上万种产品和劳务的价格目录，大到工程结算、小到提一壶水、洗一次澡，都有价可计。并建立较为完备的从结算到考核、仲裁的市场运行规则。每个班组工作任务完成后，班组长根据当班的工作量乘以价格，计算出当班的总收入，减去当班的材料、电力等费用消耗，剩下的就是当班的工资。节约了工资就增加，
34、支出了工资就减少。然后结合工程质量、工作质量、产品质量和服务质量等四个质量考核情况，职工收入实现了日清日结、上墙公布。通过推行市场化经营，员工每天到会议室的第一件事情，是看自己前一天的收入情况，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。五、企业创新经营管理的方法 1、经营管理需全员参与 国有大型煤炭企业成本的出现的各部门、各员工中，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。就必须树立全员成本意识，提高职工管理成本的积极性，培养职工自我约束管理的能力；满足职工不同层次的需求，充分发挥主观能动性。煤炭企业执行成本否决、
35、工资负亏就是将成本同职工的利益紧密联系在一起，同时加强舆论宣传教育引导，教育员工牢固树立“艰苦奋斗、勤俭办矿”思想，-有效地调动全员节支降耗。降低成本的积极性和主动性，实现全员，全过程、全方位的成本管理。2、需建立经营管理体系 经营管理体系的制定与实施首先需要一套完善、科学的分析方法体系，通过对成本管理的企业内部条件，外部环境以及煤炭市场形势的思考，揭示企业的相对成本地位，可利用外部机会 和内部优势，提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本经营管理的重点内容和应该采取的战略措施，如价值链的分析，成本抉择的分析，成本的优势等分析，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。3、实
36、行全过程的现代化经营管理 国有大型煤炭企业的经营过程是煤炭从产品开始，经营运输、库存，人员对产品的分配，到最终销售出去这一系列作业，都是环环相扣，这就需要煤炭企业在成本经营管理中，应吸收和消化现代化经济管理方法，如现代成本测、决策方法科学化、系统化。在成本经营管理方面，要在财务成本核算方式与成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法，应加强成本和责任成本核算方法，不单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较，这样才能建设成节约型煤炭企业。-4、加强文化管理 人们
37、习惯把设施分为软设施和硬设施，同样 如果把经营管理分作是企业管理的“硬管理”，那么文化管理就是“软管理”了，这种文化管理也是有其重要性和必要性，企业无明确的经营理念和目标，员工缺乏立项信念，那这个企业就会逐步退出事项竞争的行列，就会被社会所淘汰。所以国有大型煤炭企业要建立现代化企业制度，就必须注重文化管理，着力打造独具特色的企业文化，以提高生产力，挖掘核心竞争力，激发员工创造力，最终达到企业利润最大化的重要保证。5、构建市场化预算管理 实现总体控制和把控全局。市场化预算管理就是结合国有大型煤炭企业经营特点，将市场中有形的“手”和无形的“手”有机结合起来，实现分散管理与集中控制相统一，从根本上解
38、决管理难题，从分落实责权利的关系，把国有大型煤炭企业的各项预算指标与每个市场主体的经济责任及利益有机结合起来，将市场压力层层传递到每个员工，动员全体员工参与预算目标的实施，达到真正调动每名员工的积极性的目的，有流域国有大型煤炭企业经营目标的实现。6、加强企业经营监管工作 作为煤炭企业，其生产经营过程中的风险较之于一般企业要多得多。对此，要充分认识在经营过程中的各种风险，强化生产经营的监管工作，从煤炭资源销售合同的签订，煤炭使用管理，煤炭运销调度-统计、信息采集以及煤炭经营资格管理等诸多方面抓起，通过采取以上一系列的综合管理手段和措施，全面加强煤炭企业经营监管工作，进而推动煤炭工业的可持续发展，
39、为社会经济发展提供可靠的保障。7、做好企业经营情况的监测分析 煤炭企业要经常对企业经营情况进行日常调度和月度分析，及时分析和把握煤炭市场的供求变化，对煤炭企业经营过程中出现的问题，要及时发现、研究并上报，以便采取切实可行的措施加以协调解决，保障煤炭企业健康稳定发展。8、加强企业产品质量管理 国有煤炭企业要提高经营水平，就必须采取有效措施，加强对煤炭质量的管理，年产 60 万吨以上的煤炭企业要根据资源条件，对不同质量的煤层合理配采，大力发展煤炭洗选加工，严格按照煤炭可供资源的质量签订购销合同，按合同约定的煤炭质量规格保障供应，杜绝以次充好、搀杂使假的行为，如此，才能为提高企业经营效益奠定基础。9
40、、防止违法违规生产的煤炭进入市场流通 要将煤炭企业销售管理和煤炭使用管理有机结合起来，加强日常管理，通过对煤炭生产、经营、消费进行全过程的监管，制止和打击非法煤矿和超能力违法违规生产的煤炭进入流通，保障重点煤炭企业煤炭销售。-结语 总之，企业经营管理是一项复杂的系统工程，管理创新是时代企业发展的永恒主题，煤炭企业要适应新形势并谋求领先，就必须通过更有效地配置资源，有效的进行制度设计，不断调整，创新管理，并以科学的理论来指导，做好总体的战略规划和战略管理，才能促进经营管理向良性轨道发展，才能使企业实现跨越式发展。才能取得煤炭企业第二次创业的全面胜利。-参考文献 1、朱舟，资本投资的成本收益分析，
41、上海财经大学出版社 1999。2、李忠民，一个理论框架及其对经营管理问题的解释，经济科学出版社 1999。3、李元宝，人力资本与经济发展，北京师范大学出版社 2000。4、张德，企业经济分析，2000。5、廖泉文，人力资源发展系统，山东人民出版社 2000。6、林泽炎，转型中国企业经营管理，中国劳动保障社会出版社 2004。7、刘式吉，浅谈细节管理在企业中的作用，中小企业管理与科技，中小企业管理与科技编辑部 2009。8、王淑博.煤炭可持续发展的研究与对策，中国煤炭 2009。9、孙勇.“新经济”条件下的企业管理创新，东北财经大学学报 2010。10、郭树东.落实科学发展观实现煤炭企业可持续发展，中国集体经济 2010。11、滕佳东.企业信息化建设与企业管理创新，商业研究 2010。