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1、2023年it部门绩效考核管理办法技巧3篇（完整）it部门绩效考核管理办法技巧1在建立IT部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估。IT部门定位，IT部门定位是整个评估体系建立的基础。IT部门下面是我为大家整理的2023年it部门绩效考核管理办法技巧3篇（完整）,供大家参考。it部门绩效考核管理办法技巧1在建立IT 部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT 部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估。IT 部门定位，IT 部门定位是整个评估体系建立的基础。IT 部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服
2、务。这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。在定位的指导下，IT 部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT 项目进行考核。评估方法 IT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。 建议IT 部门的评估采取“*衡记分卡+流程管理”的方法。要明确IT 部门职责，根据IT 部门定位的两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT 规划、IT 建设项目
3、，这样能方便业务部门找到专业人员，也利于IT 部门为业务部门创造价值。对于两方面的人员分别采取*衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工学习创新四个方面进行评估。IT 部门评价指标的确定步骤：1. 通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略;并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。2. 根据企业关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩效指标。在此需要说明的是IT 的评估指标并不仅仅对IT 部门有效，而应该对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部
4、的共同努力才能保证IT 部门工作的有效开展。同样在明确各部门绩效指标的同时，还需要对IT 管理、服务流程进行梳理和优化，只有明确IT 服务流程才能有效指导IT 人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程。流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观，避免相互抱怨。评估的注意点最后需要强调的是，评估体系的建立需要注意以下几点：第一，IT 评估体系的建立必须得到企业高层领导认可和全力支持，否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。第二，IT 评估的对象不仅仅是IT 部门，需要对企
5、业所有部门的IT 工作职责进行明确和评估。第三，推行评估体系，需要做大量的培训，让所有部门了解该体系的目的、适用程序和方法等。第四，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。找准目标和标杆内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。确立业务目标和标杆绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩，考核变得很困难，同时，HR 部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR 的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本
6、，同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的IT 支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考，不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。it部门绩效考核管理办法技巧21、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、
7、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。2、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。3、绩效考核是进行员工培训的依据员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素
8、质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公*，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公*的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收
9、入或晋升作纵向比较。如果比较的结果*衡，他就会感到公*。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 it部门绩效考核管理办法技巧3篇扩展阅读 it部门绩效考核管理办法技巧3篇（扩展1）it部门绩效考核管理办法是什么3篇 it部门绩效考核管理办法是什么1渴望评估
10、企业对IT部门的态度常常是非常矛盾的，一方面对IT充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对IT部门的员工有很高的期望;另一方面，在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现，IT投资往往会遇到“黑洞”，因此对IT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对IT部门的依赖程度很高，一方面则对IT部门的工作常有抱怨;而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影响员工积极性。也正是如此，建立一套系统规范的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多IT
11、主管的心声。如何评估IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度?开发维护人员的响应时间是否合理?业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调?IT项目中的考核如何开展?有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。在建立IT部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是IT部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估。IT部门定位，IT部门定位是整个评估体系建立的基础。IT部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。在定位的指导下，I
12、T部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对IT项目进行考核。评估方法 IT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。 建议IT部门的评估采取“*衡记分卡+流程管理”的方法。要明确IT部门职责，根据IT部门定位的两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事IT规划、IT建设项目，这样能方便业务部门找到专业人员，也利于IT部门为业务部门创造价值。对于两方面的人员分别采取*
13、衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工学习创新四个方面进行评估。IT部门评价指标的确定步骤：1.通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略;并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。2.根据企业关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩效指标。在此需要说明的是IT的评估指标并不仅仅对IT部门有效，而应该对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部的共同努力才能保证IT部门工作的有效开展。同样在明确各部门绩效指标的同时，还需要对IT管理、服务流程进行梳
14、理和优化，只有明确IT服务流程才能有效指导IT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程。流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观，避免相互抱怨。评估的注意点最后需要强调的是，评估体系的建立需要注意以下几点：第一，IT评估体系的建立必须得到企业高层领导认可和全力支持，否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。第二，IT评估的对象不仅仅是IT部门，需要对企业所有部门的IT工作职责进行明确和评估。第三，推行评估体系，需要做大量的培训，让所有部门了解该体系的目的、适用程序和方法
15、等。第四，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。找准目标和标杆内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。确立业务目标和标杆绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩，考核变得很困难，同时，HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门，特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本，同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标，内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向，不能有效地支持企
16、业战略目标的实现，这个要作为长期目标来考虑。内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确，一目了然，所以，需要发现一个工作的标杆。例如，以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考，不断向标杆前进。有了标杆，那么很多数据就可以列出来了，包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。具体数字如何确定案例中，做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的业务目标到底是那些：技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训?对企业的价值表现在哪些方面?了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总
17、体要求之后，定义好大家公认的目标，就为具体的执行打下了基础，也为IT部门的发展指明了方向。任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据公司业务量和发展速度的具体情况，可以大致确立IT人员数量、预算规模;然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等;再有服务质量，服务质量包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等，可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标
18、要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展，主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。 有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。 对案例中张童的建议是，天上不会掉馅饼，也不会有魔术棒，要依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，多多听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、
19、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。用KPI指标说话长久以来，信息中心的绩效指标能否量化的问题，不仅让领导头疼，就连身为信息中心人员也深感无奈，到底有没有比较好的绩效评估方法，可以明确衡量自己在公司的价值? 导入策略性绩效指标系统首先，我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主要强调：1.以财务为导向，看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直沟通方式，进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估，资源无法有效整合，形成资源片面化。策略性绩效指标系统则强调：1.以策略为导向，满足顾客需求为前提
20、。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提，而非只强调绩效考核结果。4.采用*行沟通模式，进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同时评估，资源可以充分整合。it部门绩效考核管理办法是什么21、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。2、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、
21、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。3、绩效考核是进行员工培训的依据员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公*，激励员工努力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决
22、定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公*的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果*衡，他就会感到公*。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。it部门绩效考核管理办法技巧3篇（扩展2）员工绩效考核管理办法技巧
23、3篇员工绩效考核管理办法技巧11、明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作，为职位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公*、科学;真实、准确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。2、制定客观、明确的
24、考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。3、选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较
25、高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。4、公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。5、建立考核申诉制度考核申诉产生的原因，一是考核员工
26、对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公*。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。员工绩效考核管理办法技巧21、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日
27、常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。it部门绩效考核管理办法技巧3篇（扩展3）安全管理部门绩效考核管理办法 (菁华1篇)安全管理部门绩效考核管理办法1为抓好安全日常管理工作,促进基础管理工作的有效落实,推进安全体系建设的有序开展,实现管理工作规范化、制度化、常态化的目的,落实部室人员的工作职责任务,提高工作效率,特制定本考核办法,对部门工作人
28、员进行考核,考核结果作为每月部室绩效工资发放的主要依据。一、考核标准1、工作能力:主要指具备本职岗位的专业知识与技能,工作履职成效等。(30分)2、创新能力:主要指独立承担本职工作,具有创造性、前瞻性,有始有终地做好各项工作,管理有创新思路方法。(5分)3、服务态度:主要指能够服务于生产,工作主动认真负责。(10分)。4、团结协作:主要指在工作中与同事的协调,与领导的协调,与其它部门的协调,顾全大局,服从领导,吃苦耐劳,多做奉献。(10分)5、执行力:能够顺利完成部门领导安排的临时性专项任务及部门月度工作计划,对于部门下发的各项整改计划能够跟踪到位,及时考核。(30分)6、劳动纪律 (出勤、出
29、差、各项活动):(15分)注:考核细则中,每1分的兑现额度,按照企管部分配的月度考核工资总额*均分配给在岗人员,安全部按照考核细则兑现本人月度考核实得工资。安全管理部考核细则序号项目分值考核内容扣分标准得分1工作能力分1、按照领导要求,积极完成领导安排的各项工作任务,工作认真负责。未完成,干部扣5分,科员扣3分2、个人独立协调解决管理工作中存在的安全问题。未完成,干部扣3分,科员扣3分。3、能够及时发现生产中存在的一般隐患问题,及时处理并汇报。未完成,干部扣3分,科员扣3分。4、能够按时完成每月对车间安全检查考核工作。未完成,干部扣3分,科员扣3分。5、能够完成车间日常安全管理的档案、台帐、记
30、录的督导和指导工作。未完成,干部扣3分,科员扣3分。6、能够及时处理影响安全生产的一般事件,对一般事故进行调查取证。未完成,干部扣3分,科员扣3分7、能够对安全标准化、隐患信息化内容要素掌握并执行管理。未完成,干部扣5分,科员扣3分8、能够对现场管理中存在的隐患风险进行辨识,并指导安全管控措施的落实。未完成,干部扣3分,科员扣3分9、能够对所管装置及安全设施中存在的风险点进行掌握,进行日常安全检查。未完成,干部扣3分,科员扣3分10、能够深入基层班组开展安全活动,宣贯安全知识及讲解安全防护器材使用。未完成,干部扣3分,科员扣3分2团结协作10分1、能够与所管车间加强工作沟通,与车间领导及班组长
31、和谐解决工作问题。未完成,干部扣3分,科员扣2分2、能够与其他部室车间协调对接各自职责范围的日常工作。未完成,干部扣3分,科员扣1分3、能够在工作中顾全大局,服从其他领导的合规合理性工作协调安排。不执行,干部扣3分,科员扣2分4、遇到特殊临时性工作需要时,能够主动请战,安排加班加点,不推诿,不退缩。不执行,干部扣3分,科员扣3分落实有效干部奖3分,科员奖3分5、公司、部室集体安全活动,集体劳动等活动积极参加,外部协调工作不推诿,不扯皮,不退缩。未执行,干部扣3分,科员扣2分落实有效干部奖3分,科员奖2分服务态度10分1、安全生产管理工作中,与部室车间有工作需要时,和谐相处,语言谦和。未执行,干
32、部扣3分,科员扣2分2、与车间业务工作指导、存在问题原因讲解、文件传达等,态度端正,认真负责。未执行,干部扣3分,科员扣3分3、现场管理中存在问题反馈意见时,或需部室车间提交资料文档记录,表述准确,合规办理,耐心对接,多加交流。未执行,干部扣3分,科员扣3分4、与各部室、车间职工进行工作交流时,慎言慎行,讲清事由,合规办理。未执行,干部扣3分,科员扣2分4执行力1、按时完成所管车间安全月度计划的考核工作,统计上报各类安全数据,完善考核台帐,逐级通报考核结果。未完成,干部扣3分,科员扣3分2、按时参加公司、部室例会等会议,及时传达会议内容,落实各自工作任务。未完成,干部扣3分,科员扣3分3、按时
33、参加公司组织的培训,每月按时参加安全培训学习,完善个人学习记录,未执行,干部扣3分,科员扣3分。序号项目分值考核内容扣分标准得分分4、对领导提出的安全管理问题,能够及时有效的落实。未执行,干部扣5分,科员扣3分。5、根据安排参加各类安全检查工作,按照时限要求,完成每月安全检查中存在隐患问题整改的跟踪落实,认真进行现场复查确认,做好个人记录。未完成,干部扣3分,科员扣3分。6、认真落实现场作业管理、检维修管理的票证检查验证、管理和技术措施落实、作业票证 等现场复查工作的闭环管理。未执行,干部扣5分,科员扣3分。7、加强重大危险源、关键装置、重点部位的安全设施设备的日常检查,发现隐患及时处理,做好
34、档案、台帐、记录信息的及时更新。未执行,干部扣3分,科员扣3分。8、发现生产区域人员的 作业活动“三违”现象,及时制止,严厉查处,按照安全管理制度具体事项对违规部室车间和个人进行考核。现场有管理干部时,附连带管理直接责任,并同进行考核。未执行,干部扣3分,科员扣3分,落实有效,落实有效干部奖3分,科员奖3分。9、生产现场出现紧急事故状态,积极主动配合协调车间进行处理处置,值班当班,存在生产安全隐患作业处置或协调工作时,主动配合职能部室及各车间。未执行,干部扣5分,科员扣3分。10、每天深入生产现场进行日常巡查1-2次,遇到问题及时解决,无协调事项时,主动进行安全资料文档规整,做到动态化现场管理
35、和资料管理的统一性。未执行,干部扣3分,科员扣3分。5劳动纪律及卫生15分1、严格执行公司考勤管理制度等其他补充性制度,周一至周五履行正常上班制度,遇事临时性休假,以及事假、出差、休假等履行假条签批、记录登记制度。未执行,干部扣2分,科员扣2分。事假扣除当 考核工资。2、上班不迟到、不早退、不旷工。个人办公设施整洁,办公区域卫生主动轮流清扫,爱护部室公用财产,主动整理摆放。干部、科员迟到扣1分,早退扣2分,当月三次早退,扣除考核工资50%。旷工累计三次,扣当月考核。3、遇检查、协调等事项,未及时刷卡,主动在门卫和部室进行备案登记。未执行,干部扣2分,科员扣2分4、上班期间,私自外出,不得干与工
36、作无关的事情(玩手机、睡觉、上网)。未执行,干部扣2分,科员扣2分,出现三次以上扣除当月考核50%,5、严格执行部室值班安排,遇特殊情况申请调整或自行协商解决,不得无故找理由、借口推诿,勇于担当,详实做好个人值班、日常、月度检查记录。未执行,干部扣2分,科员扣2分6、参加集体性各类活动,服从安排,遵守活动现场劳动纪律,立尊严,树形象。未执行,干部扣2分,科员扣2分。6工作创新5分1、对本职工作的管理方法提出有行之有效的管理措施,被组织采纳执行后奖励。干部、科员各奖励3分。2、工作中态度端正,认真负责,业绩突出,年度内纳入个人评先之列。部室进行奖励,当月考核奖励5分。3、发现隐患,采取措施消除,
37、出现事故,赶赴现场负责处置,消除事故。按隐患、事件、事故危险性大小,申请专项奖励。部室月度奖励5分。it部门绩效考核管理办法技巧3篇（扩展4）绩效考核管理办法10篇绩效考核管理办法1为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。第一章总则第一条目的1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。4、建立一种
38、重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。第二条适用范围1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核
39、办法。第三条考核依据根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工*时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公*现象。第二章岗位系数确定及绩效工资分配原则第五条机构岗位绩效工资分配系数根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。
40、机构级类所含机构岗位职别人数岗位系数一类涪城支行营业部会计主管21.60网点柜员1.10会计结算部本部机关业务负责人41.60二类开发区支行兴达办事处会计主管21.50网点柜员1.05三类科学城支行临园路分理处*政桥分理处火车站分理处游仙分理处剑南路分理处富乐路分理处会计主管71.40网点柜员1.00会计结算部本部机关一般员工1.00第六条综合积分的组成及扣减原则1、会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：、出勤情况、优质服务、核算质量及内控管理、业务学习情况、其他2、会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按一定的
41、不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。3、本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核项目积分分值只减不加；“跨项目透支扣减原则”是指当某项考核项目核定分值不足扣减时，可按顺序（、员工出勤情况、优质服务、核算质量及内控管理、业务学习情况、其他）在下一考核项目中进行等值扣减，以此类推，直至当次需扣分值得到足额扣减。第七条会计绩效分配原则及流程1、会计绩效工资总额市分行当季拨付
42、会计部可分配绩效总额2、单位系数值会计绩效工资总额（某类岗位人员人数X岗位系数）3、某营业机构绩效工资总额单位系数值X （该机构某类岗位人员人数X岗位系数）4、营业机构单位综合积分绩效工资对应值该营业机构绩效工资总额该机构所有岗位人员当季综合积分总和5、某员工当季绩效工资实际分配额该营业机构单位项目积分绩效工资对应值X岗位系数X该员工当季实际综合积分第三章绩效考核内容、实施方法及标准第八条在区分不同工作岗位性质和业务属性的基础上，对各业务执行组及各会计前台营业网点的全体会计从业人员进行有效的日常监督和持续考核。第九条本办法中的绩效考核内容包括：、出勤情况、优质服务、核算质量及内控管理、业务学习
43、情况、其他等5个方面，在对不同工作性质和业务属性的岗位进行考核时，上述考核项目中的具体考核内容、标准及整体考核权重也有所不同。本办法将从会计前台网点人员、会计主管及本部业务负责人、会计本部业务负责人、会计本部核算岗位人员、会计本部稽核岗位人员、会计本部业务检查岗位人员、会计本部ATM及现金出纳人员等几个不同层面对绩效考核各项内容进行明确定义，如在各层面未提及内容均与其他相关岗位考核内容及标准一致，请参照执行。第十条对会计前台网点人员的考核内容及标准1、出勤情况（5）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。具体考核要求及标准：、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等
44、方面）等在2次（含2次）以内，且单次在10分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在10分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在10分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。、原则上不允许请事假，如遇特殊情况员工需请事假，且在不影响所属部门总体工作部署和工作进度的情况下，经会计部经理同意批准后准予休假，但每天须扣减员工项目积分0.5分；病假请销假一律以国家相关法律法规为准，并酌情扣分。2、优质服务（10）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构
45、负责人和会计主管各占5分考核权重。具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予0.55.0分的积分扣减处罚；、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.55.0分的积分扣减处罚。3、核
46、算质量及内控管理（70）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。、事后稽核部门对本岗员工发生的业务差错进行逐笔分类登记；其中一般差错每笔扣减经办柜员项目积分0.1分，重大差错每笔扣减经办柜员项目积分0.51.0分，违规差错每笔扣减项目积分1.05.0分；、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.1分；、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分0.2分；、在会计结算部业务检查人员（或内外部其他有权部门工作人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，一律按当次综合检查通报中