制度范文--目标成本管理制度.pdf

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1、目标成本管理制度 1.目的 1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。2.范围 适用于 XX 地产集团下属各公司。3.术语和定义 3.1 目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：项目目标成本、项目目标成本责任书、动态成本月评估。3.2项目目标成本是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。3.3项目目标成本责任书是对各项目

2、费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。3.4动态成本月评估报告反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。4.职责 4.1 管理层的组成 4.1.1 目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。4.1.2 目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。4.1.3 目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。4.2 管理层的主要职责 4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责：4.2.1.1 审批并签发项目目标成本；4.2.1.2 审批并签发修订后的目标成本；4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责：4

3、.2.2.1 成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；4.2.2.2 财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费；4.2.2.3 成本管理中心组织目标成本的汇报工作；4.2.2.4 成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；4.2.2.5 建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。4.2.3

4、 成本实施部门及下属开发企业职责：4.2.3.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；4.2.3.2 配合并接受集团成本管理职能部门的指导与监控；4.2.3.3 根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作；对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）工程费用发生部门的职责明细表 成本科目 责任部门 配合部门 土地获得成本 土地费 战略投资中心 企划营销中心 三通一平费 区域公司 工程管理中心 开发前期准备费 -报批报建费 区域公司 工程管理中心 -勘察设计费 研发设计中心

5、工程管理中心/区域公司 -临时设施费 区域公司 工程管理中心 主体建造成本(主体建筑工程费、主体安装工程费)区域公司 社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:方案规划 研发设计中心 企划营销中心/项目部 扩初设计及施工图设计 研发设计中心 招标及签约 成本管理中心 区域公司/工程管理中心 成本科目 责任部门 配合部门 设计变更 工程管理中心/研发设计中心 区域公司 工程签证 区域公司 工程管理中心 配套设施费用 区域公司 成本管理中心/工程管理中心 工程结算 区域公司 工程管理中心 开发间接费 -工程管理费 区域公司 工程管理中心 -资本化利息 财务管理中心 管理费用 各部门

6、销售费用 企划营销中心 税金 财务管理中心 物业经营损益 物业管理公司 5.工作内容 5.1 目标成本的形成步骤 5.1.1 方案设计阶段-规划成本 5.1.1.1 编制依据 A)地块的综合情况资料；B)项目总体定位和初步的规划设计、建筑方案设计等；C)投资可行性报告；D)XX 地产集团的利润要求；E)预期售价及销售总额。5.1.1.2 编制流程 A)战略投资中心提供项目的可研报告，包括地块的综合情况、地块的总体规划设计的各项经济指标、各单体的各项基本建造标准、预期售价及销售总额等；B)成本管理中心收到战略投资中心提供的资料后十天内完成项目工程规划成本初稿；C)成本管理中心汇总各相关部门提供的

7、费用测算资料，按照格式化要求填制项目目标成本并根据利润要求以及预期售价完成整个项目的成本估算工作，确定项目规划成本。目标成本测算应遵循如下要求：目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，项目目标成本必须附详细的产品建造标准及部品标准（在施工图预算阶段）说明书。成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基地面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按底面积推算屋面面积。施工图预算完成后成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准

8、、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。D)XX 地产集团领导层审核并确定规划成本，指导项目的初步设计工作。E)成本管理中心明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成施工图设计阶段的成本控制建议，作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。5.1.2 初步设计阶段-目标成本 5.1.2.1 编制依据 A)立项阶段的项目规划成本；B)研发设计中心提供的被政府有关部门批准的建筑方

9、案设计、景观设计规划指标和设计图；5.1.2.2 编制流程 A)研发设计中心提供整套建筑方案设计图、各项面积等规划指标及概算；B)研发设计中心、成本管理中心通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报新项目材料设备一览表-扩初阶段报海尔地产集团领导层审批；C)区域公司提供项目前期费用及配套费用等资料；D)财务管理中心提供集团管理费用、财务费用等资料；E)战略投资中心提供项目策划等费用等资料；F)研发设计中心提供项目规划、设计等资料；G)企划营销中心提供项销售费用等资料；H)成本管理中心收到上述部门提供的完整的成本测算资料后，十个工作日内组织完成扩初设计阶段的工程目标成本初稿；I)成本管理中心

10、配合财务管理中心完成整个项目的成本测算工作，并与方案设计阶段的规划成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；J)成本管理中心最终确定项目目标成本并上报集团领导审批。5.1.3 施工图阶段-调整目标成本 5.1.3.1 编制依据 A)主体工程的施工合同及施工组织设计；B)扩初设计确定的目标成本；C)工程管理中心提供的施工图及图纸会审纪要；5.1.3.2 编制流程 A)区域公司取得施工图后 60 天内完成施工图预算的编制，并根据施工图预算价决定是否需要调整项目的目标成本；B)成本管理中心根据新项目材料设备一览表-施工图阶段进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈研发设计中心；C)区域公司根据项目规划及政府部门的各项配套收费标准，与成本管理中心共同确定项目公共管网配套成本；D)研发设计中心、工程管理中心、区域公司和成本管理中心共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；E)各相关部门完成除工程成本外项目的目标成本的测算报成本管理中心；F)各相关部门在各自责任成本管理范围内，根据目标成本执行情况提出调整分项目标成本的要求和依据。G)成本管理中心汇总并审核目标成本修改意见，完成对项目目标成本的修改，报送集团领导审批。5.1.4 附件 新项目材料设备一览表-方案/扩初/施工图阶段