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1、-第一章 人力资源规划 组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.组织设计的基本原则：1 任务与目标原则，2 专业分工和协作的原则（主要措施：A:实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门分类，成立各子系统，分别由各副总经理负责管辖；B:设立一些必要的委员会及会议来实现协调；C:创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言）。3 有效管理帐度原则。4集权与分权相结合的原则。5 稳定性和适应性相结合的原则。新型组织结构模式：1 多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2 模拟分权组织结构（是指
2、根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业）。3 分公司与总公司。4 子公司与母公司。5 企业集团（依托性、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。企业集团设立的专业中心主要有:信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心；设立的业务公司有：进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司.组织结构设计的程序：1 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2 企业规划。3 企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4 将各个部门组合起来，形成特
3、定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2 以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用.缺乏稳定性、明确性、实用性差。企业战略与组织结构的关系：1 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；2 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度说明战略与组织结构的
4、关系。（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）企业组织结构变革的程序：1 组织结构诊断（诊断程序：1组织结构调查,主要资料有:工作岗位说明书;组织体系图;管理业务流程图.2组织结构分析,内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.分析各种职能的性质及类别.3组织决策分析,决策影响的时间;决策对各职能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质.4组织关系分析）.2 实施结构变革(1企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降如产品质量下降、顾客意见增
5、多等组织结构本身病症的显露如信息不畅、人事纠纷增加等员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.2企业组织结构变革的方式:改良式变革爆破式变革计划式变革.3排除组织结构变革的阻力,措施:让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力).3 企业组织结构评价.企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的
6、分散倾向和实现相互间协调的要求.企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1 各部门间经常出现冲突;2 存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业结构整合的过程:1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 互动阶段 4 控制阶段.组织结构变革的注意事项：对组织变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪，变革时需认真认证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并做到：1 组织结构变革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；2 尽可能地先试点，再逐步
7、推广，避免“限期完成”的运动方式；3 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除要在事前做好准备之外，在初步完成整合之后，还需建立健全和完善各种规章制度及相关的配套工作。狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1 有员配备计划.2 人员补充计划.3 人员晋升计划.广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1 人员培训开发计划;2 员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划.企业人力资源规划的作用:1 满足企业总体战略发展的要求;2促进企业人力资源管理的开展;3 协调人力资源管理的各项计划;4 提高企业人力资源的利用效率;5 使组织和个人发展目标相一致.企业人力资
8、源规划的环境:(一)外部环境1 经济环境经济形势;劳动力市场的供求关系2人口环境 3 科技环境 4 文化法律等社会因素;(二)内部环境1企业的行业特征2企业的发展战略 3 企业文化 4 企业人力资源管理系统制定企业人员规划的基本原则:1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3 与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则 制定企业人力资源规划的基本程序:1 调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,
9、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施.5人员规划的评价与修正.企业各类人员计划的编制：一 人员配置计划；二 人员需求计划；三 人员供给计划；四 人员培训计划；五 人力资源费用计划；六 人力资源政策调整计划；七 对风险进行评估并提出对策。人力资源预测：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人力资源需求预测就是
10、估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人力资源需求预测的内容:1 企业人力资源需求预测;2企业人力资源存量与增量预测;3企业人力资源结构预测;4 企业特种人力资源预测.人力资源预测的作用:1 对组织方面的贡献(满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求提高组织的竞争力人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础).2 对人力资
11、源管理的贡献(人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极性).人力资源预测的局限性：1.环境的不确定性；2.企业内部的抵制；3.预测的代价高昂；4 知识水平的限制。影响人力资源需求预测的一般因素：1 顾客需求的变化（市场需求）；2 生产需求；3 劳动力成本趋势（工资状况）；4 劳动生产率的变化趋势；5 追加培训的需求。6 每个工种员工的移动情况；7 旷工趋向（或出勤率）；8 政府的方针政策的影响；9 工作小时的变化；10 退休年龄的变化；11 社会安全福利保障。人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下：一、准备阶段（
12、1 构建人力资源需求预测系统；2 预测环境与影响因素分析 常见的环境分析方法如下：SWOT分析法竞争五要素分析法；3 岗位分类；4 资料采集与初步处理）二、预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符号职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 现实的人力资源需求量 4、对预测期内的退休人员、未来可能发生的离职人员进行统计，得出未来人员流失情况；5 根据企业战略规划及工作量增长情况确定部门人员需求量与岗位增量；6-将现实HR 需求量、未来人员流失与需求量进行汇总，得出总体的需求预测）；三、编制人
13、员需求计划。人力资源需求预测的原理:它遵循预测学的原理,一般应用以下原理:1惯性原理;2相关系原理;3 相似性原理.人力资源需求预测的性方法为性预测和定量预测两大类。定性预测主要有 1 经验法（经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。）、2 描述法（是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设）3 德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。一般分四轮进行，1
14、 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以 25 个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；3 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；4第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家进出最后意见及根据）。定量方法1 转换比率法、2 人员比率法、3 趋势外推法、4 回归分析法、5经济计量模型法、6 灰色预测模型法、7生产模型法、8 马尔可夫分析法、9 定员定额分析法（工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法）、10 计算机模拟法人力资源需求预测定量方法的注意
15、事项：1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。一、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。二、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目
16、投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量等。企业人力资源供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测。外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素：1 地域性因素；2 人口政策及人口现状；3劳动力市场发育程序；4 社会就业意识和择业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道：1 大中专院校应届毕业生；2复员转业
17、军人；3 失业人员、流动人员。4其他组织在职人员。企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（针对企业不同人员，分技能清单：技能清单的组成部分：A 主
18、要说明员工的工作岗位、经验、年龄等 B 介绍员工技术能力、责任、学历；C 对员工的工作表现、提升准备条件等的评介；D 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价 和管理才能清单 内容：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前管理业绩、（二）管理人员接替模型；（三）马尔可夫模型。供大于求解决企业人力资源过剩的常用方法：1 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2 合并和关闭某些臃肿的机构；3 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放
19、部分奖金（或补助），鼓励提前退休；4 加强培训工-作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；5 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拔出部分资金，开办第三产业；6 减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；7 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理1个体差异原理;2 工作差异原理;3 人岗匹配原理。员工素质测评
20、的类型1选拔性测评（是指以选择优秀员工为目的的测评。特点：强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。测评指标具有灵活性。）；2 开发性测评（是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据）；3 诊断性测评（是以了解现状或者查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。特点：测评内容或者十分精细查找原因，或者全面广泛了解现状结果不公开有较强的系统性）4 考核性测评（又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插中选拔性测评中
21、。特点：概括性结果要求有较高的信度与效度）。员工素质测评的主要原则1客观测评与主观测评相结合；2 定性测评与定量测评相结合；3 静态测评与动态测评相结合；4 素质测评与绩效测评相结合；5 分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的主要形式1 一次量化与二次量化；2 类别量化与模糊量化；3 顺序量化、等距量化与比例量化；4 当量量化（就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化）。素质测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的
22、相对水平与内在价值。它一般由 1 标准、2 标度和 3 标记三个要素组成。1 标准所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。从标准的表现形式来看，评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。根据测评指示操作的方式来划分，有测定式、评定式。2 标度所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度大致有量词式、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。3 标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉
23、字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立的意义，只有但他们与相应强度和频率的标度相联系时才有意义。测评标准体系的构成-测评标准体系设计为分为 1横向结构和 2纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目（结构性要素,它包括身体素质、心理素质行为环境要素工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等）；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分（一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。关系：测评内容、测评目标与测评指标是测
24、评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解）。测评标准体系的类型1 效标参照性标准体系；2常模参照性指标体系。品德测评法（1FRC 品德测评法考核性品德测评方法；2 问卷法卡特尔 16 因素个性问卷，简称 16PF；艾森克个性问卷，简称 EPQ；明尼苏达多相个性问卷，简称 MMPI；3投射技术特点：测评目的的隐蔽性内容的非结构性与开放性反应的自由性知识测评美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目标分类学”，把认知目标由低到高分为六个层次：1 知识；2理解；3 应用；4 分析；5 综合；6 评价。我国专家根据布卢
25、姆的认知目标六层次，提出了知识测评的三个层次，即记忆、理解、应用。能力测评1 一般能力测评（智力测验）2 特殊能力测评，主要指对某些行业、组织与岗位特定能力的测评，包括文书、操作、机械能力测评 3 创造力测评。三个创造力测验是指托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验。4 学习能力测评：如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。员工素质测评的具体实施：企业对员工进行素质能力测评必须经过准备、实施、数据调整和处理、测评结果分析，最后得到一定结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响测评的结果。1 准备阶段（收集必要的资料组织强有力的
26、测评小组测评人员：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况；测评方案的制定【测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系】确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准“是减少测评过程中测评估误差的一种手段”编制或修订员工素质能力测评的参照标准。选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本2 实施阶段（测评前的动员测评时间和环境的选择应该选在一周的中间，并在上午 9 点左右进行测评操作程序报告测评指导语包括以下内容：1）员
27、工素质测评的目的；2）强调测评与测验考试的不同；3）填表前的准备工作和填表要求；4）举例说明填写要求；5）测评结果保密和处理，测评结果反馈。报告测评的导语的时间应控制在5分钟以内具体操作单独操作和对比操作回收测评数据）3 测评结果调整（引起测评结果误差的原因1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮效应美国心理学家桑戴克；3）近因误差；4）感情效应；5）参评人员训练不足。测评结果处理的常用分析方法1）集中趋势分析；2）离散趋势分析；3）相关分析；4）因素分析评测数据处理）4 综合分析测评结果（1 测评结果的描述数字描述；文字描述：A 基本素质；B 技术水平；C 业务能力；D 工作成果；2
28、员工分类对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准；数学分类标准；3 测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法）面试的内涵是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段。特点为：1 以谈话和观察为主要工具；2 面试是一个双向沟通的过程；3 面试具有胆确的目的性；4 面试是按照预先设计的程序进行的；5 面试考官应与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型根据面试的标准化程度，面试分为：1 结构化面试：即规范化面试，指依照预先确定好的题目，程序和标准进行面试
29、，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。2 非结构化面试：是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试；3 半结构化面试。根据面试实施的方式，面试分为：1 单独面试（序列化面试）；2 小组面试（同时化面试）；根据面试的进程，面试可分为：1一次性面试；2 分阶段面试。根据面试题目的内容，面试可分为：情景性面试；2经验性面试。面试的发展趋势1 面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试；2 结构化面试成为面试的主流；3 提问的弹性化；4 面试测评的内容不断扩展；5 面试考官的专业化；6面试的理论和方法不断发
30、展。面试的基本程序一、面试的准备阶段（1 制定面试指南，包括面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序面试评分技巧面试评分办法。2 准备面试问题，包括确定岗位才能的构成和比重分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；分析专业技能与综合能力各占多少比重；分析综合能力包括哪些内容，各占多少比重；用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出提出面试问题。3 评估方式确定，包括确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表。4 培训面试考官，内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等）。二、面试的实施阶段（1 关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。2 导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3 核心阶段，主
31、要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。4 确认阶段，常用的是开放性问题。5 结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题）三、面试的总结阶段。包括（1 综合面试结果-综合评价；面试结论。2 面试结果反馈-了解双方更具体的要求；关于合同的签订；对未被录用者的信息反馈。3 面试结果的存档）四、面试的评价阶段。面试中的常见问题1 面试目的的不明确；2 面试标准的不具体；3 面试缺乏系统性；4 面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择式的问题）。5 面试考官的偏见（第一印象。（首因效应），即面试官根据开始的几分钟得到印象对应聘者做出评价对比效应。即考官相
32、对于前一个应聘者来评价目前的应聘者的倾向晕轮效应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面录用压力。面试面试的实施技巧1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少说 4善于提取要点 5进行阶段性总结6排除各种干扰 7 不要带有个偏见8 在倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题1 简历并不能代表本人 2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7关注特殊员工8慎重做决定 9 面试考官要注意自身的形象。结构化面试问题的类型具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情
33、境性问题、压力性问题、行为性问题。行为描述面试简称BD 面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。行为描述面试的实质1 用过去的行为预测未来的行为；2 识别关键性的工作要求；3 探测行为样本。行为描述面试的假设前提1 一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2 说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素4 个关键的要素：1情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2目标，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；4结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。基于选拔性
34、素质模型的结构化面试步骤1 构建选拔性素质模型（组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定的人员组成测验样本对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员的素质特征将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2 设计结构化面试提纲（将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性编写结构化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级评分表。4 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。
35、5 结构化面试及评分。6 决策。结构化面试的开发包括：1 测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；2 结构化面试问题设计；3 评分标准的确定。群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点如下：1 决策人员的来源广泛，使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。2 决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。步骤
36、如下：1 建立招聘团队。招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成；2 实施招聘测试；3 作出聘用决策。无领导小组讨论的织织与实施 评价中心的含义评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。作用1 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2 用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；3 用-定评估的目的）2 定定培训评估的计划（选择培训的评估人员选定培训评估的对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式选择培训评估的方法确定方案及测试工具）3 收集整理和分析数
37、据；4 培训项目成本收益分析；5 撰写培训评估报告；6 及时反馈评估结果（反馈的有关人员包括：培训管理人员高层的领导者受训员工受训者的直接主管）培训效果的四级评估（一）反应评估（二）学习评估（三）行为评估（四）结果评估 P184。五种培训成果的评估1 认知成果 2 技能成果 3 情感成果 4 绩效成果 5 投资回报率。培训效果的定性评估方法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影
38、响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。培训效果的定量评估方法P193。撰写培训评估报告的步骤撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。1 导言（首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况；其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估）；2概述评估实施的过程（评估实施过程是评估报告的方法论部分）；3 阐明评估结果
39、；4 解释、评论评估结果和提供参考意见；5附录；6 报告提要 第四章 绩效管理 绩效管理 效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。效标的类别:1 特征性效标,2 行为性效标,3 结果性效标.绩效考评方法的种类：1 行为导向型的考评方法（主观：结构式叙述法它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目要求，以文字对员工的行为做出描述的考证方法。客观：强迫选择法亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从 34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。是一种定量化考
40、证方法）。2 结果导向型的绩效考评方法（目标管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书面短文法或描述法）直接指标法、成绩记录法 种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用劳动定额法是比较传统的绩效考评方法3 综合型的绩效考评方法（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法，亦称 OEC 法）合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：1 它所考评的是一个团队而不是某个员工；2 考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；3表格现实简单便于填写说明；4 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意
41、和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。日清日结法亦即 OEC 法，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”.评价中心技术评价中心主要采用以下六种方法技术（1 实务作业或称套餐式练习；2 自主式小组讨论；3 个人测验；4 面谈评价；5 管理游戏；6 个人报告）绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：1 分布误差（宽厚误差苛严误差集中趋势和中间倾向）2晕轮误差3个人偏见4优先和近期效应5自我中心效应6后继效应7评价标准对考评结果的影响。绩效考评指标体系设计，从绩效考评的对象和范围上区分，有1组织绩效考评指
42、标体系；2个人绩效考评指标体系。从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有1品质特征型的绩效考评指标体系；2行为过程型的绩效考评指标体系；3工作结果型的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的设计原则1 针对性原则；2 科学性原则；3明确性原则。绩效考评指标体系的设计方法：1要素图示法；2问卷调查法；3个案研究法；4面谈法；5经验总结法；6头脑风暴法（使用此法时，应遵守 4 个原则，即任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法）。绩效考评指标体系的设计程序分四个步骤：1工作分析（岗位分析）2理论验证；3进行指标调查；4进行必要的修改和调整。绩效考评标
43、准的 4 个设计原则1定量准确的原则；2先进合理的原则；3突出特点的原则；4简洁扼要的原则。绩效考评标准的种类1 综合等级标准（是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合。）2 分解提问标准（是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问）。考评指标标准的评分方法对考评指标标准的计分，可采用单一要素和多种要素综合计分两种方法。1 单一要素的计分方法（可采用自然数法和系数法。系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要对指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因此，也称为相乘
44、法。）2 多种要素综合计分法（是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。）绩效考评标准量表的设计按照测量水平的不同，可分成四类：1 名称量表 2 等级量表 3 等距量表 4 比率量表。关健绩效指标的内涵是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并会其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。具有以下意义：
45、1 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI体系战略导向的牵引作用。2 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1 从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效
46、地控制员工个人的行为。2 从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。3 从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4 从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个
47、人绩效的好坏密切相关。在企业进行绩效管理时，为企么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢？1 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。2 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简单程序，满足企业绩效管理的各种需要。3 对于被考评者来说，提取并高定关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是员工个人都有明确
48、的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。总之，为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：1 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。选择关键绩效指标的原则1 整体性 2 增值性 3 可测性 4 可控性 5 关联性。确定工作产出的基本原则1
49、 增值产出的原则2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 设定权重的原则。平衡计分卡（简称BSC，由卡普兰和诺顿共同创建的一套业绩评价体系。）从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：1 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，它的目的是将企业的战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。2 是一种先进的绩效衡量的工具。3 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4 也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。提取关键绩效指标的方法一、目标分解法（1 确定战略的总目标和分目标；2
50、进行业务价值树的决策分析；3 各项业务关键驱动因素分析）二、关键分析法；三、标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出；2、提取和设定绩效考评的指标（关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型）；3、根据提取的关键指标设定考评标准（考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平）；4、审核关键绩效指标和标准（审核关键绩效指标的要点包括：工作产出是否为最终产品多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性和准确性关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的