项目管理5大过程知识.pdf

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1、实用文档.工程管理 5 大过程知识 工程管理包括五大过程：启动、方案、执行、控制、验收。本章主要介绍工程管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。工程启动 一、工程启动主要内容 工程启动就是要在现有资源条件的限制下选择最正确的工程，认识工程的收益，准备工程许可所需的文件，委派工程经理。即有关方面正式认定一个工程应该开场，并向这个工程提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命工程经理、建立工程团队 工程启动后要任命工程经理、建立工程团队或管理班子，着手工程的具体准备。1工程团队：具体技术新工作或管理职能均由参加工程的成员承担。2管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人

2、或组织完成。3工程经理的选择：实用文档.工程经理是委托人的代表，是工程班子的核心，是工程起动后工程全过程管理的中枢，是工程有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任工程经理。4工程经理应具备的技能：沟通技能；组织技能；应用知识、技术与创新技能；制定预算技能；解决问题和应变技能；谈判和影响技能；领导和人际交往技能；队伍建立和人力资源管理技能。2、配备资源和管理 根据工程组织构造，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。实用文档.3、确定工程目标 工程目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确到达工程目标的识别标志当到达这个目标时,工程即算完成。工

3、程目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。4、规定工程要求 工程要求与工程目标不同。工程要求是指对目标或者可交付成果的规定。工程要求构成了对产出的工程产品或效劳的规定,或必要的前提条件。5、明确工程的可交付成果 成果工程的可交付成果是工程要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。6、与工程干系人沟通与用户沟通 工程与他们的利益有关的人是工程干系人，在制定方案过程中得到认定的；实用文档.为了确定工程的具体目标,需要会见每一个关键的工程干系人,了解他们对工程目标的想法,并记录到文档中。一个成功的工程需满足或者超出工程干系人

4、期望。7、识别工程的限制 限制，指所有限制工程组织活动或者规定工程组活动的事物。如：时间：通常是一个固定的最后期限，工程完成时间；预算：预算限制工程团队获取资源的能力，潜在限制着工程的范围；质量：通常由产品或效劳标准来限定；设备、技术、管理层指令、合同的目标等也会成为限制。8、管理限制 工程限制约束着工程组可以做出的选择，并且限制着他们的操作。各种限制，尤其是时间、预算、质量三大限制，可用来帮助获得工程的目标。对限制要进展管理，调节次要限制确保主要限制。要把限制记入文档。实用文档.9、找出工程假设 假设是指人们认为应该是真的或应该实现的条件。找出工程干系人对工程的假设，并将其记录到文档中。尽可

5、能地找出自己将会面对的所有假设；对重要的假设，要有保证措施和一旦假设不能实现的应急方案。应尽可能地对自己的假设进展检验。二、工程启动特征 工程的启动过程中支出较少，因为刚开场，一切尚未成熟，工程成功的潜在机率最小，而这时候的风险最大，工程干系人在工程的开场阶段有最多的时机可以影响工程。工程方案 一、工程方案主要内容 1、工程方案的根本原那么：l 防止或减小不确定性；l 提高运营效率；l 对目标的更好理解；实用文档.l 为监测和控制工作提高根底。2、工程方案解决五个根本问题：何事技术目标，并对问题进展说明；如何工作分解构造；何人人员使用方案；何时进度表；多少本钱预算。3、工程方案主要要做的是工作

6、说明、工程规定、里程碑进度方案、工作分解构造。分解如下：1准备环境分析：我们在哪里？我们如何到这里，为什么要到这里？即：我们的现状是什么样的？我们的现状是怎样形成的，为什么要形成这个现状原来要形成这个现状的原因是什么？2设立目标：这是我们想去的地方吗？我们想去哪里？是在 1 年内，还是在 5 年内？即：这是我们的最终目标吗？我们的最终目标是什么？到达最终目标是时间是 1年内，还是在 5 年内？实用文档.3列出备选战略：如果我们像以前那样的话，我们将去哪里？那是我们想去的地方吗？我们如何才能到达我们想去的地方？即：如果我们维持现状，我们将到达什么目标，这个目标是我们最终目标吗？如何才能实现我们的

7、最终目标？4 列出时机和威胁：什么可能阻止我们到达那里？什么可能帮助我们去那里？即实现最终目标的障碍及实现目标的有利条件。5准备预测：我们能去哪里？我们到想去的地方应该带什么？即：依靠现有条件，能到达的阶段是怎样的？实现最终目标必须具备的条件是什么？6选择战略组合：我们应采取的最好的路线是什么？潜在利益是什么？风险是什么？即：实现最终目标的最优的实施方案是什么？有什么利和弊？7 准备行动程序：我们需要做什么？我们什么时候做？我们如何做？谁来做？即：制定实施方案的工作具体展开内容、里程碑时间方案、方法及确定实施人员。8监测与控制：我们是在原方案轨道上吗？如果不是，为什么？为了按原方案路线走，我们

8、需要做什么？我们能做吗？实用文档.即：对照制定的实施方案，实际进度及效果是否受控；如有偏差，造成原因是什么，如需要纠正到原受控状态需要采取什么措施，这些措施能实施吗？4、工程方案的组成局部：1工程方案内容：确定工作要求；确定工作质量和数量；确定所需资源；制定活动的时间方案；评估各种风险。2也可以分为 9 个组成局部：目标：一个目的、指标或在一定时间内完成的份额。程序：为到达或超过目标要采取的战略和主要的行动。进度方案：方案说明了个人或集团活动或任务什么时候开场或完毕。预算：为到达或超过目标，方案所需的费用。预测：在某一时间会发生什么情况。组织：为到达或超过目标，对所需要的职位的数目、种类及其相

9、应的权力和责任的设计。方针：决策和个人行为的总指南。步骤：执行方针的详细方法。标准：用足够或可承受来定义的个人或团队质量层次。实用文档.二、工程方案 8 大步骤 工程方案8大步骤如以下图：三、工程方案失败的原因 不管我们如何努力，方案也不会是完美的，有时候也会失败，失败的典型原因有：1、低层组织不理解公司目标；2、在短时间内方案的内容太多；3、财务估计太差；实用文档.4、在资料不充足根底上做方案；5、没有尽力去使方案过程系统化；6、方案是由方案组执行的；7、没人知道最终目标；8、没人知道职责要求；9、没人知道重要的里程碑日期，包括书面报告；10、工程估计是靠猜测，而不是以历史或标准为根底的；1

10、1、没有足够的时间进展适当的估计；12、没有不厌其烦地调查职员是否具备所需技能；13、人们不是朝同一个方向工作；14、人们总是被推进来、推出去，很少考虑进度方案；有时候失败是由于忘记或忽略细节，有时候是由于工程经理“胃口太大，有很多工程失败是因为工程经理是唯一知道工程进展的人，而现在他却因其他原因不能主持工作。四、对工程经理制定工程方案过程的建议 实用文档.1、让子工程职能经理自己做方案。一般来说，操作者是操作者，方案者是方案者，两者永远不会接触。2、在方案前建立目标，否那么只能做短期考虑。3、为方案者设立目标。这能防御非本质的东西，能在该投入的地方做出努力。4、保持灵活。利用人与人的交往，加

11、强快速反响。5、保持一种平衡观。不要行为过激，注重换位思考。6、欢迎高层管理者参与。高层管理者有制定方案和取消方案的能力，可能是唯一的、最重要的变量。7、要意识到未来的支出方案。这将消除低估的倾向。8、在预测后检验假设。这是必要的，因为一般专业人员都太乐观，不要太依赖一套资料。9、不要集中于今天的问题。尽力防止危机管理和战争。10、奖励那些驱除谬误的人，防止 Persian 信息员综合症即超越对坏的趋势的容忍力。奖励第一个提出坏消息的人。工程执行及控制 工程执行、工程控制是工程管理 5 大步骤的第 3、第 4 个步骤。实用文档.工程执行：为获取工程团队成员谈判，指导和管理工作，同团队成员一起工

12、作从而帮助他们获得提高。工程控制：跟踪进程，比较实际产出和方案产出，分析影响，做出调整。一、工程进度控制过程 1、工程进度控制根本思想 对于进度控制工作，应明确一个根本思想：方案的不变是相对的，变是绝对的，平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度方案。工程实施阶段控制的任务主要有：设计前准备阶段的进度控制，设计阶段进度控制，以及施工阶段进度控制等。2、工程控制过程包括内容：定期收集工程完成情况数据，将实际完成情况数据与方案进程进展比较，一旦工程实际进程晚于方案进程，那么采取纠正措施。这个过程在整个工程进程必须经常进展。在控制过程中，应确定一个固定的报告期，将实际

13、进程与方案进程进展比较。在进度报告中，需要收集两种数据或信息：实用文档.1实际执行中的数据，包括活动开场或完毕的技术时间，使用或投入的实际本钱。2有关工程范围、进度方案和预算变更的信息，这些变更可能是由客户或工程团队引起，或者是某种不可预见事情的发生引起。一旦变更被列入方案并取得了客户同意，就必须建立一个新的基准方案，这个方案的范围、进度和预算可能和最初的基准方案有所不同。数据或信息必须及时收集，以作为变更工程进度方案和预算的依据。3、工程变更管理：数据或信息变更后工程实施流程：实用文档.更新的进度方案和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进展比较，分析各种变量，以预测工程将提前还是延期完

14、成，是低于还是超过预算完成。如果工程进展良好，就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析。工程控制过程贯穿于这个工程。一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的时机就越多。如果一个工程远远偏离了控制，就很难在不牺牲工程范围、实用文档.预算、进度或质量的情况下实现工程目标，明智的做法是增加报告期的频率，直到工程按进度进展。控制工程进度方案变更其中会涉及许多问题，第一个要点是要保证工程进度方案是现实的，不能制定一些不切实际的进度方案。第二个要点，是要有纪律和领导来强调遵守并到达进度方案的重要性。二、进度控制的方法 控制过程是为了保证工程按方案进展或进展必要调整，其动态控制的原理是

15、：“方案/实施/反响/调整循环。1、工程控制三部曲 寻找偏差 原因与趋势分析 采取纠偏行动 实用文档.工程控制过程分类：自动控制 通过/不通过控制 后向控制 对照上图，工程控制的内容有：识别方案的偏离；采取矫正措施以使实际进展与方案保持一致；承受和评估来自工程干系人的工程变更请求；必要时重新调整工程活动；实用文档.必要时调整资源水平；得到授权者批准后，变更工程范围；调整工程目标并获得工程干系人的许可。2、工程控制方法：应用进度方案表 召集会议 观察与检查 工程跟踪方案 定期反响与报告 1其使用的文件形式有：方案文件 周报、日报 2其使用的会议形式有：阶段会议 例会风险、组间 实用文档.每日晨会

16、 三、工程执行、控制过程 工程验收 核实所有的工作任务得以完成，合同的合同验收，财务的财务验收，书面工作的管理验收。一、工程验收主要工作 成认功绩和成果；得到最终工程干系人的认可；合同终结；实用文档.工程经历教训的最终定稿；和包含工程组成员在内的工程干系人一起评估工程过程/成果；撰写工程总结报告；关闭工程办公室，解散工程组。二、工程验收过程 1、评估与验收 实用文档.2、工程总结 3、工程文件归档 1顺利完成工程评估和验收；实用文档.2成功和失败的经历总结；3完整的工程信息归档。四、验收阶段常见问题 1经历、教训的总结和传承做得不够；2工程组成员对文档的重要性认识缺乏；3工程移交不平滑，尤其在跨部门情况下。工程失败的常见问题 工程管理的常见失败问题是：需求变更缺乏控制，无视需求的变更和变更控制；子合同管理不严格；无视监视工程的进度；工程需求没有提前方案；不切实际的工程估算，工作量估计缺乏例如：承诺用 6 个月时间完成 10 个月才能做完的工作；不收集工程的度量数据,没有软件工程开发的历史数据；实用文档.关心创新而不关心费用和风险。此文档局部内容来源于网络，如有侵权请告知删除，文档可自行编辑修改内容，供参考，感谢您的配合和支持