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1、K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -0-人力资源战略规划书 目录 一、组织战略 二、人力资源管理部门的职责与使命 三、人力资源 SWOT 分析 四、人力资源现状分析 五、人力资源需求与供给预测 六、人力资源战略规划 七、人力资源核心策略 八、执行步骤 九、潜在问题分析 K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -1-一、公司战略 二、人力资源管理部门的职责与使命 人资部作为公司战略执行单位，承载着公司人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定公司人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系，充分发挥公司优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人
2、才的养成为公司战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础，具有战略导向的供给功能。其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈，其关联架构如下图。战略目标 成为中国知名的综合性低压电器企业 成为行业领先者，占领市场为相关方创造价值 企业精神 诚信 和谐 创新 跨越 经营理念 以人为本 诚信经营 务实创新 科学发展 市场定位 欧盟、南美洲 发展目标 自2016年起年均销售额增长 20%以上 2020 年之前出口稳居乐清市第二、力争第一 K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -3-根据集团公司 2015
3、年 12 月底的在职员工花名册统计显示（含电器公司，不含外地子公司），集团现有员工 1273 人（电器公司 685 人），其中，中高层管理人员 46 人，占 3.6%；一般管理人员（包括各职能部门行政计时职员、各生产部门主任/主管、班组长、调度员、计划员、仓库管理员等）152 人，占 11.9%；技术人员 59 人，占 4.6%；一线生产人员 944 人，占 74.1%；生产辅助人员 36 人，占 2.8%；品质管理人员 36 人，占 2.8%。人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。罗格朗集团公司人员结构如图 11 所示：
4、（一）、集团公司中高层管理人员 中高层管理人员是指包括公司董事长、总裁、各中心总监、副总监（不含外地子公司中高层）、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的46 人。集团公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄只有 37 岁，学历水平偏低，本科以上学历人数较少（硕士与博士所占比率才占 7%）。专业方面以技术类(20%)居多，管理类虽然也占 13%，但真正学企业管理的只有 2 人，仅占中高层管理人员总数的 4.3%。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构分别如图1-2、1-3、1-4 及 1-5 所示：（二）、公司技术类人员 技术人员是指在技
5、术研发部、模具部、技质部从事技术工艺等工作的人员为59 人。公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄 31.7 岁，25 岁以下 9 人占 15.2%；25-35 岁的38 人占 64.4%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（35%）是中专毕业，大专毕业也只占到 31，硕士及以上学历的技术人员没有。职称水平偏低，大部分技术人员没有职称（78%），高级职称没有。技术人员的年龄、学历及职称结构分别如图 1-6、K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -4-1-
6、7 及 1-8 所示：（三）、公司质量管理类人员 质量管理人员是指从事品质检验、品质管控和计量等工作的人员为 36 人。公司质量管理队伍年龄结构基本合理，平均年龄 29.3 岁，25 岁以下 10 人占 28%；25-35岁的 19 人占 53%。这种年龄结构的优势在学习力比较强，对品质管控方面的知识接受能力也比较强，且工作精力上较好。学历方面偏低，50%是中专/高中毕业，大专毕业也只占到 33%。职称水平基本没有，除了品质部经理其余品质人员只有1 人获得了初级职称。品质管理人员的年龄、学历及职称结构分别如图 1-9、1-10 及 1-11 所示：（四）、一线生产作业人员 公司各生产车间从事一
7、线生产工作的人员（计件为主，按时计件在内），共计 944 人。公司的生产人员在公司所占的比例最大（74%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35 岁以下的员工占了绝大部分（74%），平均年龄29.5 岁。工人的文化水平普遍偏低，85%的工人是初中及以下文化程度，大专学历只有 4 人、本科学历只有 1 人%。一线生产人员的年龄、学历结构分别如图1-12、1-13 所示：K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -5-（五）、集团公司员工性别比与婚姻状况 公司男性职工为 591 人，女性员工为 682 人。总体上看，员工性别比例比较均
8、衡，这个男女比例已经较为稳定，近一年来，没有出现大的波动。同时这个性别比例暂未影响公司生产、经营。由于公司 25-35 岁的女员工以及未婚女职工占比例较高，在目前国家开放二孩政策情况下，公司需进一步高度关注此部分人员生育对公司生产管理的影响。公司职工性别、婚姻结构分别如图1-14、1-15 所示：（六）、集团公司员工籍贯结构分析 总体上看，员工籍贯比例和上一年度相比较，增长均衡，现有人员籍贯排前 5 位的分别是贵州、安徽、浙江、江西、河南。其中贵州 323 人，占 25.3%，远远大于其他省份，这与本地区近几年外来务工人员的地域结构直接相关。近两年公司发生过几起贵州籍员工违纪事件，需要引起注意
9、；今后在日常招聘工作中，人事部应多加关注各籍贯员工的人数，灵活调控。公司职工籍贯结构如图 1-16 所示：（七）、集团公司员工工龄结构分析 工龄段在 0-6 个月工龄人数占比 28.8、6-12 个月工龄人数占比 8.6%、1-3 年工龄人数占比28.7%、3-5 年工龄人数占比 11.7%、5-10 年工龄人数占比 16.6%、10 年以上的工龄人数占比5.5%。通过这些数据分析可以得出结论：0-6 个月人数偏多，6-12 个月内人数偏少，说明新员工的稳定性有些不太好，另外我认为最大的问题是在新员工的技能提升方面，空间蛮大的，需要加强相应的技能培训。超过 1 年以上的人数都在较往年相比都有增
10、加，且稳定性较好，这部分员工的组织承诺较高，K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -6-对企业文化认同，一般不会轻易选择离职。公司职工工龄结构如图 1-17 所示：（八）、直接员工与间接员工比例 约为 3.4:1（944:283），作业层与管理层比例约为 20.5:1（944:46）。从图 1-18 可以看出，相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调，建议对非增值单位可予以外包或减少间接员工。五、人力资源战略规划 1.人力资源战略 基于集团公司的战略规划以及电器公司的战略目标及目前电器公司的人力资源结构现状及经营运作情况，结合集团和下
11、属公司之间集权和分权程度及运作模式，管理上集团总裁办将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式，即集团总裁办负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此电器公司在近阶段（5 年内）人资系统建设将会采取以下战略：1）、将人力资源规划和集团公司战略规划紧密结合，切实为公司的战略的制定、执行提供依据和支持；对于公司的战略发展，人资部通过人资作业，满足公司人力资源需求。2）、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。3
12、）、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。4）、激活公司人事系统，实现向人资管理升级；引入现代人力资源管理体系，规范公司的各K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -7-项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。5）、支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更
13、好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。2.人力资源目标规划 目标规划图如下：近期目标（20152016）搭建公司人力资源整体架构，健全人资各项职能，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，切实行使人资选、用、育、留职能。建立健全的培训体系，初步建立讲师开发体系、课程体系、能力验证体系及职业发展通道；在20152016 20162018 框架建设阶段 完善、导入阶段 确立人资战略规划、管理政策和人才策略；建立核心人才考核机制；建立、健全 A 级厂培训体系；通过人资作业，建立“空降兵”的养成模式；初步确立公司及下属公司人事单位组织机能
14、及管控模式。全面健全、导入人资管理体系，建立公司管控模式；建立公司人才库和人才内部流动机制。根据公司战略发展，进行相应调整，并持续改进。持续改进阶段 K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -8-推行成功后进行移转，并进行公司内逐步推广。建立核心员工绩效目标考评体系，运用人力资源的压力机制及导向作用，提高员工工作产出；通过激励手段，留住核心人才。初步升级公司人事管理系统，引入现代企业人力资源管理常用工具及核心数据分析，支持及指导其人力资源管理作业。中期目标（20122015）建立和完善公司管控的人力资源体系环境；通过战略、财务、业务、信息以及其他职能进行有机协调，建立完善的公
15、司管控体系（强化重点：过程监督、制度化和流程化建设）。通过招聘及内部培养体系建立人才水库；形成长效的人才培养机制，满足人才内部流动及战略发展需求。七、核心策略 1以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台 通过制度化和流程标准化建立，规范公司的日常运作，降低经营风险；通过 e 化平台及网络实现资源共享，行使人力资源管理指导、支持及服务的职能，发挥公司战略导向作用。前提条件：公司的人力资源管理职能健全、体系完备；推动方式：试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行推广。2.以人才培养与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道 建立公司培训体系，实现不同人才的培养功能（制造部门侧重于基础员工操作能
16、力的训练，人资部门侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养）；开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求，并将引进人才导入人才育成轨道，满足公司的人才需求。3以绩效管理体系和激励体系为基础，形成竞争机制 依据公司战略目标，分解为各部门的年度考核目标，经层层分解，形成每个员工的绩效考核指标；通过绩效管理和目标考核，引入激励及内部竞争机制，促成公司整体目标的达成。K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案 -9-八、潜在问题分析 人资战略规划在公司现阶段还是一种管理思维的导入，这无疑在一定程度上会对公司管理层现有的管理理念产生一定的冲击，需要公司管理层特别是高
17、阶主管，逐步树立战略思维，运用系统思考方法，去分析、解决企业的问题，对于公司人力资源策略推行，需注意以下几方面问题：1策略的达成及实施 需充分解释、沟通与协调；经过与公司高层的充分解释、沟通，获得公司的积极支持和理解。2策略实施原则 总体规划、分布实施、检核反馈、持续改善。3树立新导向思维 重新审视罗格朗电器公司的发展，逐步摆脱机会主义，向战略执行导向转变，建立战略思维和商业原则认真、系统地谋划公司发展战略，并将这种战略传递给公司员工，建立共同愿景。摆脱英雄个人魅力的管理模式，规划、协调团队建设，统一共识，建立团队组织文化及价值观，逐步打造一支强大的职业化团队。人事部 罗俊夫 世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的