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1、“青年兴则国家兴青年强则国家强”数字化时代下企业和青年人才如何双赢中智咨询2019青年人才管理发展趋势报告主办方：联合发布： 把握青年人才的职业特点与核心价值主张，发现企业青年人才管理的优势和不足，实现组织与青年人才的共同成长国家/政策层面企业层面青年人才层面国家中长期人才发展规数字化转型逐渐成为企业B：平均 29.2岁划纲要（ 20102020的战略要务，企业需要能A：平均 32.2岁年）中长期青年发展够不断推动技术创新提高T：平均 28.9岁规划（20162025年）市场竞争力的复合型人才Huawei：平均 30.1 岁青年人才队伍建设企业发展人才需求职场主力军上述背景下中智咨询发起青年人
2、才管理趋势调查帮助企业人力资源管理者把握青年人才的职业特点、核心诉求和价值主张，以发现企业自身在青年人才管理方面的优势和不足，实现组织与青年人才的共同成长。 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利2 数字化时代下“青年人才管理发展趋势”，如何“引青年人才而聚之，聚青年人才而用之”？1. 青年人才25-40周岁，有基础、有实绩、有理想、有潜力的青年人才作为调研对象，了解当前青年人才对组织的期待和诉求，回收有效问卷1817份。2. 企业人力资源管理者同时对552名企业人力资源经理进行了调研，了解企业青年人才管理现状。中智咨询发起青年人才与企业“双向”调研有潜力有基础有理想有实绩 中智人力资源管理
3、咨询有限公司保留所有权利 企业端调研对象特征企业人员规模16%11%21%40%9%3%5001人以上2001-5000人1001-2000人501-1000人201-500人200人以下行业分布20%16%10%9%8%7%7%6%6%11%制造业高科技/互联网金融行业地产建筑汽车能源销售消费品物流其他行业化工贸易运输企业性 质企业所在城市24%13%44%50%37%32%国有企业民营企业外资企业一线城市新一线城市二线城市 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利4 青年人才端调研对象特征青年人才工作年限10%18%21%23%14%12年以上10-12年8-10年5-8年3-5年出生年代
4、职业类别性别28%44%28%30%35%46%54%销售业务项目运营男女80后85后90后人才类型技术等 级管理级 别技术型人才23%20%36%管理型人才42%64%80%复合型人才35%14%3年以下23%12%产品技术职能管理中高级专家初级中高层管理者储备/基层管理者 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利5目 录content1 背景介绍p 组织环境p 青年人才特点2 青年人才管理p 人才发展p 绩效管理p 激励保留p 员工体验3 关于我们2019青年人才管理发展趋势六大趋势十个行动建议人 才 发 展绩 效 管 理趋势：通过模式创新促进青年人才快速成长趋势：由考核走向发展1.把握青
5、年人才成长规律4.从考核工作成果转向2.创新探索青年人才成长模式关注员工的能力提升3.青年人才选拔培养要注重5.持续反馈，激励青年人才高效工作青年组织分类评价与价值观引导企业内外人才管理环境激 励 保 留员 工 体 验特点趋势：工作本身即激励趋势：HR角色转换与人力资源数字化转型6.因人设岗发挥青年人才能力9.以用户思维和设计思维重新7.多角色多任务工作模式打造员工体验，提升敬业度助力青年人才价值提升10. 直面挑战，人才管理数字化转型8.差异化赋能授权，有效激发员工活力支持组织发展与青年人才成长趋势：组织能力升级，组织与人才的关系在重构趋势：青年人才的职业发展呈现更高需求水平智能化与数字化时
6、代，科技创新驱动组织升级青年人才成长内生动力强烈非雇佣时代，组织与人才关系趋于多元化青年人才工作价值导向转为自我实现个体价值崛起，企业与人才之间转向合作关系青年人才渴望拥有一定的工作自主权/自由度组织环境组织内外环境变化趋势一：组织能力升级，组织与人才的关系在重构 智能化与数字化时代，科技创新驱动组织升级从2016年起，政府工作报告连续推出：互联网+、数字经济、智能+互联网+数字经济智能+201620172019制定实施创新驱动发展战略纲推动“互联网+”深入发展、打造工业互联网平台，拓展要和意见，出台推动大众创业、促进数字经济加快成长，让企“智能+”，为制造业转型升万众创新政策举措，落实“互业
7、广泛受益、群众普遍受惠。级赋能。深化大数据、人工智联网+”行动计划，增强经济能等研发应用，壮大数字经济。发展新动力。 组织升级：组织对人才的需求从单一专业人才向一专多能的复合型人才转变。组织结构 金字塔结构 网状结构、敏捷性组织机制 被组织、被驱动 自驱动、自适应组织边界 封闭 开放组织形态 公司 + 员工 平台 + 个人组织者 员 工合伙人 管理者领导者组织文化 个体分工群体协作 命令监督自发协同 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利10 非雇佣时代，组织与人才关系趋于多元化企业用工形式变得灵活多元：企业不仅在可替代性、临时性岗位，而且在专业咨询类和技术开发类岗位倾向于选择使用更灵活的用
8、工方式。考虑构建由核心员工、临时和众包工作者组成的不断变化的人才生态系统，充分利用人才而不仅是拥有人才的机会，借助平台化思维和数字化工具，有效对接业务需求和人才特点，释放人才价值同时提升组织运作效率。使用外部人才的工作类别专业咨询类53%技术开发类33%法律类31%营销策划类27%其他27%设计类25%自媒体运营类16%0%10%20%30%40%50%60%*专业咨询主要包括：人力资源咨询、财务咨询以及营销与战略管理咨询等企业使用青年人才类型19%外包(不含劳务派遣）51%自由职业者/兼职人员45%外部专业顾问28%以上均无调查结果显示，51%的企业使用外包人员，28%的企业使用自由职业者/
9、兼职人员，45%的企业使用外部专业顾问。 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利11 个体价值崛起，企业与人才之间转向合作关系在一定程度上，合伙人制度不再把人固化在某一职位上，而是个体与组织合作，组织尊重个体的发展。合作关系不仅体现在领导层的合伙人制度，也体现在员工层的合人伙制度。个人与组织由雇佣关系向合作关系转变，实现个体与组织经济利益共享。此外，共享经济平台、互联网平台也为传统的雇佣关系向合作关系转变创造可能性。共享经济平台合伙人制度项目跟投63%的青年人才表示想成为一名自由职业者 中智人力资源管理咨询有限公司保留所12有权利12青年人才特点特点、诉求与价值导向趋势二：青年人才的职业发展
10、呈现更高需求水平 青年人才成长内生动力强烈“8090”一代的成就动机最强，对自我成就有较高的预期，追求有价值的工作并高标准要求自己。对于自己待提升或未习得的技能 青年人才是否了解组织的人才发展/继任计划了解所在组织的人才发展计划自主学习当企业提供的发展计划无法匹配个人职业规划获得提升或未习得的技能如加入学习社区、参加线上课程或线下培训等，仅13%的青年员工选择向企业寻求帮助考虑离职果断离职 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利14 青年人才工作价值导向转为自我实现从能够激励员工的工作特性来看，不同年龄段员工的偏好有所差异，越年轻的员工，越看重工作的成长性、挑战性和丰富性/多元化，这一现象反
11、映了青年人才价值观逐步由物质追求转变为自我实现。青年人才对们目前工作带来工作的价值感/成就感的评价不同年龄段员工的偏好有所差异高价值感一般低价值感整体80后85后90后36%52%12%TOP1能够发挥自身能够促进自己成长能够促进自己成长特长/能力90后27%61%12%TOP2能够促进自己成长能够发挥自身一定的挑战性特长/能力85后35%55%10%一定的自主权、80后47%39%13%TOP3开放性和合作一定的挑战性丰富化/多元性沟通机会越年轻具有高价值感的比例越低越年轻的员工，越看重工作的成长性、挑战性和丰富性/多元化 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利15 青年人才渴望拥有一定的
12、工作自主权/自由度除了有竞争力的薪酬，青年人才对工作的自主权/自由度、丰富/变化的工作内容、青年人才发展计划、企业文化均有一定需求。青年人才期望的有竞争力的工作36% 优秀的团队及合作氛围&企业文化42%青年人才发展计划43% 工作自主权/自由度丰富/变化的工作内容66% 有竞争力的薪酬这和组织结构变化趋势是一致的，反应更敏捷的扁平化组织给予员工的自主性更大，员工在工作中的获得感和成就感更强。 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利16/ 人才发展VUCA时代商业环境瞬息万变、商业模式打破重建，企业的生存与发展高度依赖员工的价值创造，人才由企业成本转变为企业资本，成为企业的核心竞争力，传统的
13、缺体系、缺个性、依靠岗位锻炼自然生长的培养方式已经难以满足青年员工的成长需求。企业应根据青年人才成长发展规律，结合实际因地制宜建立起高效、合理的青年人才快速成长通道，通过模式创新和自我驱动促进青年人才更快更好成长，满足业务增长需求。 趋势三：通过模式创新促进青年人才快速成长青年人才队伍建设跟不上企业发展步伐在满足公司未来3-5年的发展要求上，青年人才现状存在的较大差距有：优秀青年人才数量不充足，个体能力素质差距较大、发展不均衡，人才流失严重、队伍不稳定，责任意识和敬业精神需要加强。青年人才现状与公司发展存在的差距优秀青年人才数量不充足49%个体能力素质差距较大，发展不均衡35%人才流失严重，队
14、伍不稳定29%责任意识和敬业精神需要加强28%经验结构或知识结构需要更新27%整体能力素质相对公司发展要求有差距26%成长路径太长，成长速度偏慢23%结构（年龄分布、专业分布等）不合理23%抗压能力和心理素质需要加强12%0%10%20%30%40%50%60%青年人才成长对企业的需求与企业提供的资源支持存在一定差距青年员工最希望获得成长的方式前4项是参与重大项目或挑战性任务，轮岗交流/挂职锻炼，组织集中性系统性的培训项目（如干部培训班），定期组织经验交流或实践活动。相对于专业培训，这些形式的组织实施难度更大、各方面投入成本更高。青年人才最希望获得帮助个人成长和能力培养的方式参与重大项目或挑战
15、性任务52%轮岗交流/挂职锻炼35%组织集中性、系统性的培训项目31%定期组织经验交流或实践活动27%教练辅导/导师带教21%行动学习/开展专项课题研究19%提供自主灵活的在线学习平台/系统17%支持自主选择的外部课程17%高校脱产进修（全日制）14%海外派遣/交流14%派遣到外部接收系统训练14%异地派遣/交流8%0%10%20%30%40%50%60% 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利19 行动建议-1- 把握青年人才成长规律（1）探索青年人才成长规律，按照成长规律改进人才培养机制，可以因地制宜建立起高效、合理的青年人才快速成长通道，提供青年人才最优成长路径，促进青年人才快速进步，
16、缩短青年人才成长周期。青年员工职业生涯发展三个关键转换期【关键转换期3】管理员工管理管理者 【关键转换期2】员工管理者 【关键转换期1】学生职场人 关键转换期一：从学生转变为职场人关键影响因素包括：团队积极向上的文化氛围、直线管理者或“师傅”对个人成长和发展的关注、从学生到职场的心态调整、职业发展的预期、思维方式与工作技能的有效性等。 关键转换期二：从员工转变为管理者关键影响因素包括：时间精力的分配和调整、工作中良好互动关系的建立、领导力的发展和塑造、组织在转换期给予关键的支持、帮助、纠正等。 关键转换期三：从管理员工转变为管理管理者关键影响因素包括：在不擅长的工作领域快速学习的能力、对不明朗
17、不确定局面的应对能力、工作理念的快速转变、领导力的提升和发展等。 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利 20 行动建议-1- 把握青年人才成长规律（2）青年员工岗位发展三个典型阶段挑战新要求，展现向更高岗位提发展的潜质部分员工会进一步展现出向更升高岗位发展的各项潜质，现有期岗位的工作任务不再让其感到兴奋，他们需要新的挑战。从工作中学习，不断提升自己在的各项能力岗有良好发展的员工可以在工作期步入正轨后逐渐做出业绩。新适应新的岗位要求员工适应新岗位的速度存在个任体差异，部分适应不良的员工青年人才成长特点速度快周期短路径多元腾讯前所未有的裁撤中干、截至2018年9月份，阿 为年轻人腾位置的组织变
18、里管理干部和技术骨干 革大幕也随之拉开中，80后已经占80%，“抓住公司干部年轻化90后管理者超1400人，占的历史机遇”管理者总数的5%裁撤中干期可能被淘汰或长期难以成功。多次组织架构调整高管退休计划 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利21 【案例】某大型国有银行二级分行行长职业成长规律分析针对某大型国有商业行的关键人才队伍二级分行行长，通过量化分析和质性分析，发现从入行到成为二级分行行长的职业成长生涯的规律。 量化统计：从入行到成为二级分行行长，平均需经历5个不同性质的岗位，平均时长为16-20年。 质性分析：从入行到成为二级分行行长，将经历5个不同的阶段和3个最重要的转折点。- 5
19、个阶段是作为柜员的入门期、作为条线骨干的专业期、逐步挑战自我的历练期、顺利平稳发展的稳步期、行长期。- 3个转折点是从技术能手走向管理者的转型期、职业生涯面临低谷和挑战的瓶颈期、临危受命的行长适应期。进展入行10-20年入行20-22年稳 步 期行 长 期职业生涯重大转折点，进入另一个低谷期在部门或者分行开始进入较为顺利、平稳的发展时期，管理能力稳步提升，并为进入下一个阶段做准备未来在培养二级分行行长时，可以区分5个阶段，重点关注3个转折入行3-10年历 练 期职业生涯重大转折点：或到海外，或到省行挂职，或挑战高负荷量的工作，开拓视野，挑战自我成为职业生涯最重要的转折点点并从组织层面给予有力支
20、持，就可以集中优入行1-3年 专业期：条线骨干3个月到一年入门期：柜员了解银行，打基础职业生涯第一个转折点：成为业务骨干，并开始担任条线负责人，成为技术管理者时间势资源支持员工成长，缩短成长周期。 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利22 行动建议-2- 创新探索青年人才成长模式优秀人才不会自然而然产生，成长为一个优秀人才，一靠自身努力，二靠组织培养。为促进青年人才成长提升，企业可借鉴“PARDD工程”模式，以动态更新的人才信息数据库为支撑，将业绩、能力、表现、价值观作为评价标准，实行常态化人才盘点，构建人才梯队，绘制人才地图和人才档案，搭建和完善在职人才、后备人才培养体系、空缺人才补充机
21、制和人才自主发展平台，形成人才成长管理系统，建立基于规划（P）、评价（A）、盘点（R）、发展（D）、数据（D）的青年人才中长期发展规划。中长期人才发展规划评价盘点人人才成长在职人才培养体系管理系统才地图后备人才培养体系3人空缺人才补充机制才业绩 / 能力档人才自主发展平台案表现 / 价值观动态更新的人才信息数据库规划（ P ） 评价（ A ） 盘点（ R ） 发展（ D ） 数据（ D ）资源系统运营系统支持系统传播系统 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利23 【案例】绿城中国因级制宜人才培养绿城中国是中国领先的优质房产品开发及生活综合服务供应商，为了响应可持续发展理念建立了覆盖全员的人
22、才培养体系。因级制宜的人才培养体系把资格认证作为选拔人才、培养人才、发展人才的“三合一”项目，是员工职业发展的通道，员工能力诊所的平台，员工晋升激励的依据。针对不同的职业发展路径，对关键人才队伍设置相匹配的培养计划。商学院计划：公司高级管理人才的系统培养项目，与高端商学院合作，进一步提升高层管理者管理视野和格局，丰富管理知识，提升领导能力。领航计划：公司总经理梯队人才培养和储备的重要项目，系统培养“善经营、懂管理、精业务、职业化”的总经理后备人才。远航计划：公司经营班子梯队人才培养和储备的重要项目，系统选拔和培养分子公司、专业公司副总经理和总经理助理等后备人才。启航计划：公司经理人梯队人才培养
23、和储备的重要项目，按照职业人、专业人、管理人为模型，选拔和培养绿城项目经理、高级项目经理后备人才。柠檬计划：绿城新员工培训，包括针对校园招聘新员工的“青柠檬计划”培训和针对社会招聘新员工的“黄柠檬计划”培训。参考：绿城中国官网 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利24 行动建议-3- 青年人才选拔培养要注重分类评价与价值观引导 关于分类推进人才评价机制改革的指导意见阿里巴巴集团价值观考核的六脉神剑分类建立健全涵盖品德、知识、能力、业绩和贡献等要素，科学合理、各有侧重的人才评价标准。突出品德评价，坚持德才兼备，把品德作为人才评价的首要内容，加强对人才科学精神、职业道德、从业操守等评价考核，探
24、索建立基于道德操守和诚信情况的评价退出机制。价值观是品德的载体，人才是否拥有积极的与企业匹配的价值观很大程度上影响着员工的责任意识和敬业度。党政领导干部选拔任用工作条例要坚持事业为上，拓宽用人视野，激励担当作为，大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部。要完善相关配套制度，围绕建立健全干部素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励体系，推动形成系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的选人用人制度机制。价值观考核与业务考核各占到 50 % 的比重客户第一团队拥抱合作变化诚信激情敬业推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、文化建设活动等人力资源管理的各个领域。参考：
25、阿里巴巴官网 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利 25/ 绩效管理部分公司或个人容易陷入“绩效管理=绩效考核”的误区，注重绩效考核，却忽视绩效管理的其他环节。在企业发展初期，为完成短期业绩把绩效考核放在首位，并且以“计分核查型”为主的绩效考核也见效很快。但随着企业的发展壮大，“计分核查型”的绩效考核弊端渐显，青年人才对以“能力开发型”为主的绩效管理呼声高涨。实现由绩效考核向绩效管理转变：由“计分核查型”向“能力开发型”转变、由“管理者”向“导师”转变、由“年度考核”向“持续管理”转变、由“主管中心型”向“双向沟通型”转变。这“四个重心的转变”推动考核走向发展，有助于激励青年人才在工作中表
26、现更出色，实现组织与青年人才共同发展。 趋势四：由考核走向发展现存的矛盾点在于青年人才关注能力提升，而企业更聚焦工作成果的考核。绩效管理侧重-公司 VS 个人传统绩效考核周期长，不利于及时激励青年人才 公司管理者重视哪些 员工希望绩效考核哪方面绩效考核的内容得到公司管理者的关注工作能力44%52%工作业绩/结果62%50%达成绩效目标时遇到的困难和挑战17%48%团队的业绩/工作成果58%41%对待工作的态度34%39%日常行为表现23%26%绩效目标的达成31%23%企业和青年员工对“达到绩效目标遇到的困难和挑战”的关注差距在30%以上，这将导致员工自我挑战意愿降低，影响企业创新原动力。对过
27、程监控与过程数据收员工行为无法及时与绩效集的要求高结果挂钩，不能及时纠正考核者易受“近因效正面影响降低，误导性应”的影响,存在片面性干扰的负面影响上升考核者若无详细的数据记录，难以精准地评价被考核者，只能凭主观印象打分，影响考核的有效性 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利27 行动建议-4- 从考核工作成果转向关注员工的能力提升“计分核查型” vs“能力开发型”“管理者” vs“员工的导师”绩效管理不再是简单地给员工考核等级，而是通过绩效管管理者转换为员工的导师，指导其工作思路和方向，提出理反映员工业绩现状，发现问题、培养与开发员工能力、改善建议，实现员工能力和绩效提升，有助于激励青年人
28、引导改进提升，最终实现业绩提升。才在工作中表现更加出色。如何实现？如何实现？1.做好绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果运用1.导师与员工共同探讨，制订个性化的培养方案与能力提升计划，的每一环节，尤其需加强绩效考核之外的四环节工作；培养员工的系统思考问题能力、专业/技术问题解决能力等；2.加强过程监控，及时开展绩效面谈向员工反馈绩效“值得表扬”2.个性化培养员工的系统思考问题能力、专业/技术问题解决能与“有待改进”之处；力、战略与行业趋势把控能力、计划管理能力、危机管理能力、3.“与其扬汤止沸，不如釜底抽薪”，帮助员工寻找问题、分析问沟通能力、团队管理能力等；题、解决问题，开发员工
29、能力，最终实现工作目标；3.导师观察员工的优缺点与性格特点，及时调整培养方案与提升计4.关注员工绩效表现的同时，重视员工能力的提升；划，并为其解决困难提供多方支持；5.激励员工自发地、自主地提升业绩与能力等。4.导师有针对性地开发员工潜能，并为其潜能的发挥提供条件；5.在员工压力大的时候，导师适度引导，并为其减压；6.在工作与生活中，扮演“亦师亦友”的身份，体贴下属员工。 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利28 【案例】京东使用KPI和OKR，应用不同管理场景京东从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。在对组织绩效的评估方面，京东使用KPI 与OKR 两套绩效管理
30、工具，应用于不同的管理场景。 KPI工具在京东已应用多年，在推进短期绩效实现和贯彻强激励导向方面作用显著。京东全员从上到下都参与周期性的绩效考核，考核结果将应用于奖金、加薪、晋升、人才发展等多方面。 从2016年开始，京东HR在内部试点推进OKR工具。与KPI不同，OKR定位于实现长期规划的过程管理，更关注组织中长期发展和价值的实现，让管理过程在一定范围内公开透明，鼓励互动和沟通，尤其是横向的沟通。通过OKR工具，并配合虚拟组织等管理机制，京东HR在内部逐步建立起打破传统垂直评价关系的网状评价系统，通过开放式分享、多方反馈意见和点赞、评价等方式，促进跨部门协同、鼓励创新。KPI 关键绩效考核O
31、KR 目标与关键成果法1 内容：根据职责提取量化指标进行考核，1 内容：明确目标达成的“关键结果”，强调更多采用定量评价的方式中智咨询为您总结有效地完成有野心、有挑战性的目标2.操作要点：2.操作要点：自上而下分解和分配业绩指标自上而下分解目标，并同上级确认；任务和关键结果目标尽可能为量化指标与上级沟通后，由员工自己确定绩效薪酬与KPI得分直接相关关键结果不一定量化绩效薪酬与OKR得分不直接相关3. 优缺点：【优点】便于操作，导向性较强，对员工能起到直接的激励作用；有效的分解公司的战略目标并实施【缺点】系统性不足，容易重视短期收益指标3. 优缺点：【优点】聚焦目标、有利于信息的传递、能够及时应
32、对外部环境的变化【缺点】对企业管理人员、企业员工能够综合素质相对较高4. 应用对象：有一定人力资源管理基础的企业4. 应用对象：IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营业务的企业参考：人力资源智享会HREC ，京东：走在业务前端的组织发展设计 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利29 【案例】 Google业绩考核与能力评估并重的绩效评价体系Google公司的绩效评价体系由业绩考核与能力评估两部分组成，其不仅关注业绩考核，也高度重视员工能力表现。 绩效考核是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。 能力评估从谷歌人（符合谷歌价值观的员工）、解决问题能力、执行力（保质保量地完成任务）、思想领导力（创新并引领他人）、新兴领导力（项目中的领导力）、存在感（发挥能力体现价值）六个方面对员工进行能力评估，希望员工将潜在的特征表现出来。业绩考核 目标设定 自我评估 同事评估 校准会议 绩效面谈Google能力评估 谷歌人解决问题执行力思想领导力新兴领导力存在感参考：三茅人力资源网，Google绩效管理真经 中智人力资源管理咨询有限公司保留所有权利30