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1、 本资料在因尚咨询文档控制范围之内，在得到许可后方可使用 因尚咨询 2012年7月9日不同管控模式对比分析(收集整理)明道立心 慎思笃行 第2页 共15页 目录n企业集团的基本概念n集团不同类型管控模式对比n集团管控模式发展过程 明道立心 慎思笃行 第3页 共15页 企业集团的基本概念n企业集团是指以母子公司为主体，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，以产权为主要纽带，与众多企事业法人共同组成的经济联合体n外部动因竞争的压力促使企业不断扩张企业规模，通过一体化发展，实现企业价值最大化。n内部动因战略的协同管理成本的降低集中财务管理、合理配置资金研发创新与协同人才的吸引和利用 明道立心 慎思
2、笃行 第4页 共15页 目录n企业集团的基本概念n集团不同类型管控模式对比n集团管控模式发展过程 明道立心 慎思笃行 第5页 共15页 财务/资产制定业务单元的战略预算与考核投资管理收购、兼并公关与法律事务人力资源审计市场营销IT建设研发采购/物流销售管理资本控制型战略控制型经营控制型分权集权与分权相结合集权财务/资产管理集团战略规划/协助制定业务单元的战略预算与考核投资管理公关与法律事务人力资源审计资金管理信息系统规划+总部组织机构的管理财务/资产管理集团战略规划审计/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理核心功能集分权重要功能集团公司的功能+总部组织机构的管理财务/资产制定业务单元的战略预
3、算与考核投资管理收购、兼并公关与法律事务人力资源审计市场营销IT建设研发采购/物流销售管理生产计划职能控制型集权+总部组织机构的管理集团不同类型管控模式对比 明道立心 慎思笃行 第6页 共15页 集团不同类型管控模式对比n纵观国内外企业的管理实践，集团管控模式可以归纳为四种形式：资本控制型、战略控制型、经营控制型、职能控制型资本控制型战略控制型经营控制型职能控制型定义集团审查财务状况，获得投资收益集团设定总体战略方向，并通过各个业务单元的协同效应创造价值集团对运营管理进行详细的评估主要职能集中于集团总部例证意大利国家石油公司United Technology赫斯特西尔斯通用电气ShellChe
4、vronBPABB杜邦花旗集团陶式化学公司拜尔西门子宝洁礼来辉瑞管理目标追求投资收益追求协同效益发挥规模效益优化经营管理 明道立心 慎思笃行 第7页 共15页 集团不同类型管控模式对比资本控制型战略控制型经营控制型职能控制型企业发展通过收购和兼并企业，获得多元化业务来保障投资收益通过收购相似业务或补充产品来赢得发展在资源允许的情况下，通过扩大生产规模来实现发展通过扩大细分市场的产品生产规模获得发展总部定位投资中心投资中心决策中心投资中心决策中心管理中心投资中心决策中心管理中心利润中心业务单元定位决策中心管理中心利润中心成本/费用中心生产管理中心管理中心利润中心成本/费用中心生产管理中心利润中心
5、成本/费用中心生产管理中心成本/费用中心生产管理中心 明道立心 慎思笃行 第8页 共15页 集团不同类型管控模式对比资本控制型战略控制型经营控制型职能控制型母公司角色控制者引导者/教育者经营者执行者集分权程度总部集权程度最低总部集权程度有限总部集权程度较高总部集权程度最高总部干预业务单元程度程度最低，非经常性仅限于财务指标的审核和资本分配程度有限，一般为季度性的注重战略和财务指标回顾和基本指导原则经常性的注重于运营表现强烈的，经常性的注重在职能上对各业务单元的管理业务单元承担的责任完全的运营和战略自治对财务回报负责高度运营自治，战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责业务自治对运营表现负责自
6、治程度有限对成本和费用控制负责 明道立心 慎思笃行 第9页 共15页 集团不同类型管控模式对比资本控制型战略控制型经营控制型职能控制型集团价值观股东价值最大化引导者/教育者经营者执行者职能设置总部配备财务和法律事务职能，其他职能都下放到运营实体层面战略规划、法律事务和财务职能置于总部总部集中提供某些共享性服务（人力资源、研发、信息应用）主要管理职能位于总部，运营职能在总部和各个业务单元同时存在主要管理和运营职能都位于总部管理重点财务整合宏观政策与集团发展战略的制定协同各业务单元的战略方向详细的政策制定通过管理流程进行控制业务单元通过职能机构直接领导总部规模最小较小大最大 明道立心 慎思笃行 第
7、10页 共15页 目录n企业集团的基本概念n集团不同类型管控模式对比n集团管控模式发展过程 明道立心 慎思笃行 第11页 共15页 并购多元化 GEGE通用电气（通用电气（通用电气（通用电气（GEGE）集团管控模式发展过程职能控制型战略控制型资本控制型业务一致程度微软公司微软公司微软公司微软公司经营财务投资品牌研发信息人事战略经营控制型联想电脑联想电脑联想电脑联想电脑联想集团联想集团联想集团联想集团联想控股联想控股联想控股联想控股低高 明道立心 慎思笃行 第12页 共15页 集团管控模式发展过程微软公司集团形成方式微软公司通过产品的不断开发升级、地域横向一体化的扩张，形成了跨国经营的软件母公司
8、业务一致性集团业务高度一致，各产品之间有较强的相关性管控重点公司通过强化、统一的预算制度，以及统一的销售管理系统，随时掌握全球各子公司的运营情况与财务表现公司总部，直接任免考核各子公司的高级管理层，制定统一的激励体系，使得各子公司始终拥有统一的步调在市场上与竞争对手展开竞争结论微软公司管控模式是典型的经营控制型 明道立心 慎思笃行 第13页 共15页 集团管控模式发展过程联想集团集团形成方式从最初的PC产品生产销售的运营者管理模式，逐步通过多元化发展，成为跨计算机产品生产销售、IT服务与基于信息技术的管理咨询服务的IT产品与服务的控股集团业务一致性集团业务上存在较高的关联度，纵向一体化管控重点
9、联想电脑集团通过收购、合并等方式成立控股子公司，授权下属业务板块执行集团战略与政策 通过委派董事、派遣高级管理人员等方式实现对控股公司的控制与管理在关注子业务单元发展的同时，加强下属控股公司经营计划、预算、以及业绩评估方面的财务控制与管理，监控子公司按照既定的目标发展前进结论集团的管理模式正在从战略控制型向资本控制型转变 明道立心 慎思笃行 第14页 共15页 集团管控模式发展过程通用电气集团形成方式公司从最早期的生产照明用具的单一企业，通过一体化进程以及不断的收购兼并，形成了涵盖照明、医疗、航空电子产品与设备等12个产业群的母公司业务一致性集团产品多元化，但集团内部管理职能，包括战略发展、金
10、融财务、审计、人力资源等管控重点集团能够集中资源对下属产业进行整合与调整，更好的适应市场与竞争的快速变化通过加强集团一级的财务监督与控制，削减了管理层次与管理成本，集团通过建立3层管理体系，实现了母公司产业集团工厂的管理架构母公司统一使用资金，决定产业集团的投资方向，审批和控制产业集团的财务通过内部审计，检查经营绩效并任命产业集团一级管理者母公司通过对财权的集中控制与管理，使集团成为投资中心，各事业部成为利润中心完成集团制定的利润目标结论GE公司是典型的战略控制型交流与沟通！上海因尚企业管理咨询有限公司 ADD：上海市浦东南路2250号B座310TEL:021-50184866FAX:021-50184868EMAIL:Http:/