公司员工绩效考核方案管理5篇.doc

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1、 公司员工绩效考核方案管理5篇 一、绩效考核负责部门： 办公室主任 二、绩效考核方法： 月度规划执行考核治理、季度或半年度考核治理、年度综合业绩考核相结合 三、绩效考核运作： 1、量化、细化指标， 2、指标责任到人， 3、以指标为尺度，对每一位员工的工作作出科学的评价，用分数表达， 4、得分最终和薪金挂钩 四、绩效指标的制定： 确定绩效指标必需有明确的目标和导向作用。应依据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由办公室指统计和供应，要求保证指标的准时性、精确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进展考核评分，要求

2、做到公正、公正、合理。绩效指标分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，是利润指标。部门考核指标是依据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是鼓励个人在改善公共指标和部门指标的根底上，积极做好本岗位的工作。 1、定量指标的设定 1）各项贷款全年净增_万元。(按完成比例计分，最低不计负分，下同。(25分)，计算公式：实际完成款数/规划目标款数X25 2）不良贷款率。(20分)计算方法：不良的款数/总的的贷款数X20分 3）新开发客户率（10分） 4).本年利润规划_万元。(45分)

3、5).保证全年安全经营无事故，从总分中扣除50分，凡被通报一次扣1分。 6）资本利润率 7）资产利润率 8）利息回收率 9）综合费用率 10）人均考核利润 2、定性指标 定性指标是软指标，是指如工作态度、工作力量、工作改良等形式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好简单流于形式。因此要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简洁、易操作，评价过程要严厉仔细，要尽量做到公正、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有依据和说明。若考核对象认为考核过程和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申诉。 (1)力量考核指标，即员工具

4、有公司业务绩效的力量，这种力量到了何种程度，以业务量的实际数据来评价。 （2）态度考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。此项是以民意评价、各级人员无记名打分来进展的。 （3）业绩考核指标，即员工在制造绩效的过程中，所表现出来力量的实际效果。此项必需列举具体的事实，以分来表达 我们实行直线治理考核方式以完成对本部、主管（职能部门）员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度规划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕规划、执行、评估、反应四个环节进展。 五、奖惩罚法 、总经理、副总经理、办公室主任、信贷业务部经理、风险业务

5、部经理、财务部经理、客户效劳部副经理缴纳经营目标责任押金_元。 、得分在100分以上的，返还押金并同额嘉奖；得分在90-99分的返还押金并嘉奖现金_元；得分在60-89分的，按得分比例返还押金；得分在60分以下的没收押金。 六、全公司全部在岗职工工绩效考核 1、考核对象及工资范围 全公司全部在岗职工均为考核对象。总经理个人承包同意向公司一次性投资700万元，作为风险保证金，对公司的治理全面负责，以风险保证的方式承包。乙方组建的团队成员：公司副总经理以2万元，员工以1万元，后勤以0.5万元作为从业履约金；， 2、效益工资考核指标及分值设置：利润规划100分。 3、计算方法 、岗位责任目标工资 当

6、月应发的岗位责任目标工资=当月参加岗位责任目标考核工资当月完成岗位责任目标指标百分比 、效益工资 本季应发的效益工资=本季参加效益考核的工资本季完成利润X规划百分比 、经营指标完成比例计算 1）各项贷款：当月完成各项贷款规划百分比30 2）盘活双呆：当月完成盘活双呆规划百分比25 3）利息收入：当月完成利息收入规划百分比45 4）利润规划：本季完成利润规划百分比。 4、考核方法 、岗位责任双向考核。 、效益工资实行按季考核兑现与年终统算双向考核。 、年度中间考核指标得分超出总分值的按总分值兑现工资，最低得分为零。 、每季前两个月按岗位责任目标得分状况对完成任务前三名的职工，分别赐予人均_X元、

7、_X元、_X元的效益工资嘉奖，当月兑现；对完成任务后三名的职工，分别赐予人均_X元、_X元、_X元的效益工资惩罚，季末兑现。每季末月岗位责任目标工资与效益工资共同计算排名，进展奖罚。对连续三个月完成任务在60%以下且排在后三名的社主任赐予诫免谈话，连续六个月完成任务在60%以下且排在后三名的社主任必需引咎辞职。 5、组织实施 、岗位责任目标工资及效益工资考核由财务部、业务部、办公室负责供应资料，业务部详细负责考核。 、有关科室必需于次月4日前将各项指标考核结果报办公室于6日前通知各部列支应发工资，各部应于10日前将工资报总经理审批并发放完毕。 6、公司绩效考核的根本原则： (一)坚持效益优先的

8、原则。一是工资增长总额低于利润增长总额，工资增幅低于利润增幅。二是内亏损单位人均工资水平应低于盈利单位人均工资水平。三是经营效益提高的，工资水平可适当提高。四是当年盈利削减和亏损增加的部门，工资总额应低于上年水平。 (二)坚持工资总额掌握的原则。公司分别以部为单位核定工资总额，下达给各部门核定工资总额的根底上，结合实际，对各部进展微调。 （三）坚持把案件和支付风险防范与绩效工资考核挂钩的原则。公司因不执行制度而发生案件，要扣减本部门全部员工的绩效工资，并依据涉案金额大小相应扣减负责人员的绩效工资。同时，对辖内发生支付风险的部门班子成员、发生支付风险相应扣减绩效工资。 （四）坚持奖优罚劣的原则。

9、实行责权利挂钩，严格奖惩兑现；坚持多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖优罚劣，拉开安排档次；工资考核上不封顶，下保根本生活保障，允许一般员工工资高于领导干部，下级单位工资高于上级单位工资。 （五）坚持分段计发的原则。凡年内个人适用系数发生变化的，严格根据任职时间分段计发工资。 （六）坚持最低工资标准原则。为保障公司员工的根本生活，促进和谐稳定，每月必需发放员工根底工资，发放标准不能低于当地政府规定的最低工资标准。 （七）坚持实事求是、公开透亮的原则。一切从实际动身，真实反映数据，客观公正考核；严禁暗箱操作，严禁弄虚作假，一旦发觉弄虚作假行为，将按有关规定严厉查处。 公司员工绩效考核方案治理篇2 第

10、一条为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的治理和效劳水平，建立健全公司员工工作的鼓励机制和约束机制，制订本方法。 其次条绩效考核的宗旨和范围： 一、绩效考核的宗旨 考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与力量；促进员工改良和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业进展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职治理的依据。 二、绩效考核的范围 公司全体员工。 第三条公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。 第四条公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、效劳和监视。 其次章绩效考核的组织 第五条为了加强对公司公司员工绩效考

11、核工作的领导，公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效治理领导小组日常工作，员工绩效考核方法绩效考核的内容 第六条对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作力量、工作态度、工作责任心等方面，详细考核标准见_和_。 第四章绩效考核的实施 第x条员工绩效考核工作每月进展一次。 第x条部门负责人：根据总经理考核权重_%、分管领导考核权重_%、其他领导考核权重_%、其他部门经理考核权重_%、同一单位全部员工考核权重_%，统计汇总考评得分。 第九条一般员工：根据总经理考核权重_%、分管领导考核权重_%、其他领导考核权重_%、部门负责

12、人考核权重_%、本部门员工考核权重_%，统计汇总考评得分。 第十条考核形式以日常表现和工作总结相结合，详细考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。 第十一条任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进展再次评估。 第五章绩效考核结果运用 第十二条员工的考核结果依据考核得分排名，实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为_%、_%、_%。 第十三条绩效考核完毕x个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反应给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。 第十四条直接上级负责对下一级员工的

13、绩效考核结果进展双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改良规划、培训规划等进展。 第十五条被考核者若有以下情形，考核结果为D档。 一、无正值理由，不听从工作安排的； 二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的； 三、工作态度不好，效劳意识差，基层投诉频繁的。 第_条依据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工_%，工程部员工_%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调_%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调_%，考核为D档不再补发绩效薪。 第十九条连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对

14、象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。 公司员工绩效考核方案治理篇3 一、被考核人员 财务部经理、主管、会计人员、出纳 二、考核方法： 1、全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进展。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 三、考核时间： 1、年度考核：全部在职员工应于每年12月

15、25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作规划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。 2、在试用期间的治理人员不参与年度考核。 注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。 四、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项： 1、岗位职责考核（考核的重点）： 指对每个治理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成状况进展评价。根本考核要素由部门规定的工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、力量考核： 指对详细职务所需要的根本力量以及阅历性力量进展测评。根本要素包

16、括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监视力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核分数的10%。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成，此项考核占总考核分数的10%。 4、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进展测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言标准等，此项考核占总考核分数的10%。 五、考核等级： 1、A级（优秀级）95100分 工作成绩优异，有创新性成果。 2、B级（良好级）8094分 工作成果到达目标任务要求标准，且成绩突出。 3、

17、C级（合格级）6579分 工作成果均到达目标任务要求标准。 4、D级（较差级）6064分 工作成果未完全到达目标任务要求标准，但经努力可以到达。 5、E级（极差级）59分以下 工作成果均未到达目标任务要求标准，经督导而未改善的。 六、考核纪律： 1、上级考核必需公正、公正、仔细、负责，不行对亲自培训或聘请的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。 2、各部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。治理人员次月1日之前未按时交总结及规划者扣除考核总分的

18、10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。 4、扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 公司员工绩效考核方案治理篇4 第一条考核目的 科研绩效考核是讨论所实施绩效治理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进展回忆与评估，为各团队分析缺乏、明确方向供应依据，为讨论所确定与调整进展目标供应支持，从而促进科研绩效的提高，推动讨论所科技工作的持续进展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效安排、薪酬调整等人力资源治理工作供应参考和依据。 其次条考核对象 考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有一样的

19、科研方向、严密的学术联系，共同申请并统一使用大局部科研经费，协同完成大局部科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。 考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进展考核；缺乏一年的，可自主选择根据新的或原有课题组进展考核。 课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所工程聘用人员可以不参与考核，其他岗位聘任和所级工程聘用人员均须参与考核。 第三条考核周期 考核周期一般为两年。讨论所于考核周期完毕的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。 第四条考核指标体系 考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估

20、两局部内容。 定量数据测评包括经费与科研工程、学术影响与获奖状况、成果转化、队伍建立。依据科研数据折算为相应得分。 定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续进展、与讨论所战略的符合度。由定性指标评估委员会进展评估。 依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术讨论开发团队，B类为定向根底讨论团队，C类为国防科研团队。各团队可根据自身工作性质，自主打算参与不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下： 考核指标的具体说明见附件。 第五条考核分值计算 （一）定量数据测评 把团队定量数据测评的每一局部内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则依据

21、相应比例折算出该局部内容的得分。 例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为全部A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，根据比例其该项得分为20.83分，依次类推。 其中，1、2、3考核项根据上述方法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。 最终将1至4局部的得分相加即得出定量数据测评得分。 凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参与考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。 考虑到考核的相对

22、公正合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进展考核。 （二）定性指标评估 定性指标评估由专家委员会对各评估项进展分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分依据权重加总，即为定性指标评估的最终得分。 第六条考核等级 （一）团队考核等级 各科研团队的考核等级比例分布如下： 定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进展分档打分的同时，推举肯定数额的优秀团队，获2/3（含）以上 委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。 其他团队依据得分按团队类别进展排序，按强制分布确定考核等级。 （二）参与考核的人员等级确定 1团队负责人的考核等级原则

23、上与团队等级一样。 2团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例根据团队的得分依次线性递减，由所务会核定。 核定方法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队依据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。 良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。 3院士、特聘讨论员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。 （三）未参与考核的人员等级确定 新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团 队相应等级的名额比

24、例；满一年后，可参照参与考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。 第七条考核实施 （一）考核责任 考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部亲密协作，会同其它治理部门一起执行。 科技处、科研支持部依据治理过程中的积存，供应给各团队定量数据测评中的根底数据，各团队进展核查、补充，并由相应治理部门审核、确认。 定性指标评估由各团队供应书面材料并进展陈述，所领导、全体创新基地讨论员和各科研部门负责人、机关各到处长组成定性指标评估委员会，对各团队进展评估。所务会可以依据需要，邀请局部所外专家作为定性指标评估专家。 绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进展仲裁，由所领导、科技处、人力资源

25、处、工会等五人组成。组内实行少数听从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。 所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终打算权。 为提高效率，考核工作主要在网上进展。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。 （二）详细程序 1供应根底数据：科技处、科研支持部依据治理过程中的积存，供应给各团队定量数据测评中的根底数据。 2复查补充数据：各团队依据科技处、科研支持部供应的数据，进展补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。 3定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进展最终审核。依据各局部内容的权值比重，计算出定量数据测评的最终得分。 4定性

26、指标评估：定性指标评估委员会依据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进展评价，计算出定性指标评估的最终得分。 5等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分凹凸进展排序并评定考核等级。 6公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，承受团队的申诉和监视，最终确定各团队的得分与排名。 第八条考核结果运用 绩效考核结果与讨论所各类资源的安排挂钩，详细运用 如下： （一）确定重点进展方向。讨论所依据绩效考核状况，确定和调整重点进展方向。各团队结合考核状况，总结阅历，查找缺乏，明确下一步工作思路与进展目标。 （二）动态优化科研队伍。考核排名最终

27、10%的团队，讨论所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最终10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内查找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，讨论所将终止或解除与其个人的聘用合同。 为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队打算前，应征求学术委员会的意见。 （三）安排讨论生名额。考核优秀的团队，适度调增讨论生招生名额；考核排名最终10%的团队，适度削减讨论生招生名额。 （四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。讨论所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。 第九条考核申诉 如对绩效考核结果有异议，团队

28、有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应 在10个工作日内，对申诉作出答复，状况简单的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。 第十条附则 本方法经所务会争论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。 公司员工绩效考核方案治理篇5 一、目的： 为了提升公司整体治理水平和经营业绩；对职员的工作绩效进展客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改良和提高工作业绩、工作效率；把握职员的工作执行状况与力量，实现公司人力资源优化配置。 二、范围: 公司职员（业务部、财务部除外），参加考核人员名单依团队绩效考核人员名单。 三、考核内容: 1、各部门月

29、度工作目标（规划） 2、各部门月度工作目标（规划）质量评价 3、各部门职员违纪行为 四、部门月度工作目标（规划）之评定： 1、各部门在每月25日前（逢节假日顺延）将下月工作目标（规划）电子档提交至厂长办公室。 2、每月2日（逢节假日顺延），“核查员”按“月度工作规划质量评分标准”，对各部门月度工作目标（规划）评分；同时针对各部门月度工作目标（规划）提出修改建议。 五、部门月度工作目标（规划）质量评分标准： 六、职员违纪行为考核方法： 1、违纪行为：违反公司员工手册，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打

30、卡记录未准时办理因故未打卡说明；不按公司要求着装，其它违纪行为等。 2、核查员不定时对以上行为进展抽查，抽查中一旦发觉职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。 3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标（规划），部门内每消失1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。 七、总经理特殊嘉奖： 经理认定表现特殊高效部门，可在综合得分根底上另行加分；经总经理认定表现特殊低效部门，可在综合得分根底上另行减分。 八、绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”： 1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标（规划）考核得分80% + 月度工作目标（规划）

31、质量评价得分20% + 总经理特殊加减分。 2、等级划分：A级（90100）分；B级（6089）分；C级（059）分。 3、奖金额度（部门成员每月每人次）： A级100元，B级50元，C级0元。 九、罚则： 1、评比周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。 2、评比周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。 十、绩效之评定： 1、核查员统计月度工作规划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标（规划）”实施状况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。 2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。 3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向工程小组申诉；核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复；若核查员无法解决的，提交厂长予以解决。 4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效；若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。 十一、结果运用： 1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。 2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。 公司员工绩效考核方案治理