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1、 公司建议书模板汇编6篇公司建议书 篇1 改善公司环境 1、办公环境：对于公司员工来说，拥有一个良好的办公环境非常重要，不仅仅能够带来好的工作心境并且还能够提高工作效率，从而呈现良好的企业形象。由于我公司业务人员较多，没有固定的办公场所，每日都挤在一齐工作，噪音很大，严峻影响到他人接待客户，造成客户对公司的负面影响。 建议：将会议室西侧的三间房子打通，分成隔断办公，给员工们制造一个良好的工作环境，也会避开员工们之间扎堆闲聊、闲喷的现象，从而提高工作效率和员工对公司的归属感。 2、卫生环境：目前公司的厕所卫生脏乱现象尤其严峻，整个接待大厅里充满厕所的臭味，严峻影响到工作人员及客户的心境状况，造成
2、客户对公司的负面影响，建议公司应当找专职的保洁人员，进展不连续地清扫及清理。 公司建议书 篇2 一：大地保险公司介绍 中国大地财产保险股份有限公司是经国务院同意，中国保监会批准成立的全国性财产保险公司。公司成立于20xx年10月20日，注册资本金64.3亿元人民币，总部设在上海。作为中再集团公司旗下唯一的直保财险公司，中国大地保险九年创业实现了跨越式进展，制造了令业界刮目相看的“大地现象”。公司已设立分公司34家、营业部1家，5个层级的机构总数超过1700家，全国性效劳网络已经形成。美国纽约代表处顺当设立。20xx年保费规模即突破100亿元。20xx年，公司连续保持了良好进展势头，全年实现保费
3、超过160亿元，市场排位居行业第六位。 二：人员培训需求分析 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门实行各种方法和技术，对组织及成员的目标、学问、技能等方面进展系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采纳科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进展深入探究讨论的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训规划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进展培训评估的根底，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作精确、准时和有效的重要保证。 1、员工行为或工作绩效差异是否存在。人保从员工单位产能、单位本钱、缺席率、力
4、量测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解人保现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之问的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。 2、绩效差异的重要性。绩效层面的重要性依据人保的目标和进展方向而定。当绩效差异影响到人保目标的实现与组织的将来进展时，就必需分析影响绩效的缘由和根源：是欠缺适当的学问技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心安康状况不佳?这主要由人保的上层领导来分析，并确认是否有进展培训的必要。 3、培训员工是否是最正确的途径。由于培训不仅仅能提高员工的技术和工作力量。尤其是能够转变员工的工作态度和观念。因此当绩效和行为差异
5、是由于个人力量缺乏，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参加员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训本钱和绩效差异所造成损失的比拟，假如不经过这种比拟，将会导致培训边际效用的削减，使最终效用受到影响。 三：培训的目的和意义 1、全面理解公司文化； 2、提高员工的职业意识与职业素养，提升其主动积极的工作态度与团队合作与沟通的力量，增加敬业精神与效劳观念，加强专业水平。 3、使员工和组织对将来的进展方向更加清楚，有助于职业生涯规划。 4、营造一种持续学习的工作环境； 5、增加公司的竞争力； 四：培训对象 新员工、实习生 五：培训方法 1、
6、小组培训 小组培训的目的是树立参与者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。 2、案例讨论 案例讨论方法是针对某个特定的问题，向参与者展现真实性背景，供应大量背景材料，由参与者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培育参与者分析，解决实际问题的力量。 3、角色扮演 采纳这种方法时，参与者身处模拟的日常工作环境之中，根据他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参与者能较快熟识自己的工作环境，了解自己的工作业务，把握必需的工作技能
7、，尽快适应实际工作的要求。 角色扮演的关键问题是排解参与者的心理障碍，让参与者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。 4、模拟训练法 这种方法与角色扮演类似，但不完全一样。模拟训练法更侧重于对操作技能和反响灵敏的培训，它把参与者置于模拟的现实工作环境中，让参与者反复操作装置，解决实际工作中可能消失的各种问题，为进入实际工作岗位打下根底。这种方法运用于飞行员、井台工人的训练。 5、集体培训模式 培训即是教育，是教与学的过程，学习是转变行为的过程，集体培训是转变简单组织的行为过程。 集体培训与个人培训的主要区分在于首先对组织进展分析，然后再进展个人 分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训
8、最终为组织目标效劳，提高组织的效率和效益。 6、新员工向资深同仁学习 对一般新进员工而言，很多工作事宜仍有赖于他人教育，所以都必需仔细学习。 刚进入公司，为自我成长而努力学习的阶段，新进员工本身的工作态度和举动也会影响资深同仁对你的观感，这点必需留意。 假如新进人员本身能够自爱，常常以积极、虚心的态度来请教他人，人家必定乐于倾囊相授。 新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外，还要学习如何与同仁和谐共事，以体会团队精神的精华所在。 六、培训方式 1、外请专家面授 从外部聘请专家对公司现行，急需把握的专业学问、市场分析等，进展相关的培训。 2、公司内训 组织公司领导及业务骨干在公司内部沟通沟通，起
9、到培训的作用，以提高公司员工的专业技术学问 3、网络平台培训 购置相关光碟进展视频讲座 七、培训的治理及保障 建议由行政部负责制定公司的培训治理制度。从培训前期方案的制定、培训主题和内容的落实、培训开展、培训后的学问稳固等环节明确流程，形成制度规定，可作为员工绩效考核评定依据之一，以保证公司开展的各项培训课程起到实际效果。 八、培训实施 1、以大地保险公司内部治理和经营实际案例研讨为主，同时借鉴其它企业胜利案例分析，借胜利之石，攻大地保险之玉，切实提高课程的实效性。 2、讲师和参谋通过培训，传递先进的治理方法与理念，并指导案例分析与研讨，确保课程先进和合理有效。 3、局部课程实行外部教师和大地
10、保险内部讲师（高层、中层干部）现身说法相结合的方式，以确保课程实效和学员兴趣。 4、每个培训模块完成后，都配以TTT培训和演练，令参与的员工学以致用，实际演练如何传达学习心得，提升培训下属的技能和水平，以确保学习能够连续 和贯彻，同时打造企业教练团队。 5、设置有效的培训鼓励机制，在每次培训完成后，对学习投入程度高，积极参加研讨，供应优秀案例，培训心得质量高，转授培训优秀者等表现突出者学员，由人力资源部设置嘉奖机制和排名机制，赐予适当的嘉奖（如治理书籍，光盘，学习时机或其它形式的嘉奖），以激发学员学习动机，提升培训效果。 九、实施留意事项： 1、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外
11、派培训人员归来后必需进展培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人事行政部。人事行政部应留意培训后的考评组织和工作绩效观看。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。 2、人事行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避开工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避开某一部门某一个人反复参与培训，而其他部门却无时机参与培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素养。 3、要重点考虑资源共享的问题。 十、培训评估 培训评估通过以下程序实现，即培训(受训者的)反响增长学问工作表现组织的效益 1受训者的反响，即受训者培训后的感受
12、。培训承受后，向受训者发放调查问卷，了解他们对培训的看法及通过培训有哪些收获。内容可包括：培训时机是否适宜，培训目的是否精确，培训内容设置是否合理，培训方式方法是否高效，培训教员的水平是否高等等，这些均是培训实施过程中难免消失的问题和需要改善的地方。 2增长学问，即受训者对学问、技能的把握。对有些学问、技能培训，在培训前和培训后分别对受训者进展考试或测试，通过成绩的比拟可以客观地评价培训效果。 3工作表现，即培训学问、技巧的应用以及行为和业绩的改善。这类评价通常是在受训者完毕培训并工作一段时间后进展的，手段有观看、问卷调查、测试、考核等。 4组织的效益，即培训为公司业务带来的影响和回报。这方面
13、的评估属于综合评价，包括业绩是否增长了，客户满足度是否提高了，上单率是否上升了等等。 十一、培训可能存在的问题 1、缺乏多元化培训意识。片面强调理论培训，而专业学问、新学问培训和员工连续教育的工作思路不够清楚，缺乏统一规划，缺乏科学、合理的教学资格和 教育培训质量考评体系，教育培训在肯定层面上流于形式，效果欠佳。 2、教育培训工程重技巧，轻治理。企业培训一般有两大主流，一是以技巧、技能为目的，集中于中下层；一是以培育治理人才为目的，集中于中上层。当前人保员工教育培训的重点属于前一种类型，单纯注意技巧而无视心态整合，培训大多停留在技巧、技能培育上，而难以在培育员工的治理才能和心智开发上做文章，往
14、往是治标不治本，处于培训的初级阶段。 3、教育培训治理人员的素养长期以来得不到有效的提高。培训别人的人很少承受培训，“该出去的没有出去，不该出去的都出去了”。人保教育培训治理部门对基层状况并不熟识，教育培训治理人员的“底气缺乏”，路数不多，创新意识在整体上落后于时代得要求。 4、培训内容脱离实际。由于培训治理部门及培训学员在教育培训前很少对学员进展学问、技能的问卷调查，通常都是依据自己的阅历设置课程和教学方法，更少有人会在教育培训前和学员沟通，了解其真正需要学习的内容，导致教育培训的内容脱离实际，缺乏针对性，从而使学员重复学习或学了一些严峻超出自己承受力量的学问技能。 十二、解决对策与措施 1
15、、要联系企业的实际，联系员工队伍素养状况的实际,不能搞“假、大、空”的一套,真正到达“提高素养，促进工作”的目的. 2、对员工的培训还应当根据轻重缓急分为重点培训和一般培训。培训要有重点，即重点培训业务、治理骨干，特殊是培训中上层治理人员。对于年纪较轻、素养较好、有前途的员工，更应当有规划地进展培训。 3、坚持培训与使用相结合的原则。依据员工自身的需要、力量、兴趣，为其供应承受不同培训的时机，使学有所用，以此来产生高的绩效，到达员工的销售目标与销售技能的提升。 公司建议书 篇3 本人进入博尔佳集团已两年, 针对集团目前内部治理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面：品质、执行
16、力、分散力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和效劳的质量。 部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其缘由在于标准、监视以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业分散力的打造，即人心的分散问题。 以上种种，需要标准集团的治理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化分散人心，打造高效率的团队。执行并持续改善集团的内部治理，应当是制度化的硬性治理和人性化的柔性政策相结合，约束和鼓励双管齐下，解决人心的问题。 鉴于此，对于内部治理改善，初步设想及建议如下： 一、 当务之急，是设立综合治理部。负责集团内部治理工作，包括如下
17、内容：标准办公室日常治理工作、监视工程部施工质量、工程进度掌握治理、促进设计部做出最正确的设计方案、加强对选购部日常工作标准、进一步优选适宜的供给商以及激发技术部员工工作积极性。 二、 加强执行力和分散力。执行力和部门沟通不畅首先是集团的治理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有分散力需要先从部门主管开头。假如各个部门主管以及集团治理层都无法分散成一支有战斗力的队伍，整个集团的执行力只能是空谈。 三、 整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清楚定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清楚界定。假如工作流程及规章制度不清楚流畅、不严谨，便
18、会消失各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不行能有执行力和分散力。固然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚清楚。 四、 建立有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进展转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的治理机制和良好的组织秩序。 五、 进一步加强企业文化建立。它的治理作用主要是通过精神引导弥补治理制度的缺乏，是一种柔性的因素。培育企业的共同价值观，渐渐通过价值观形成对员工的行为标准，形成企
19、业较强的分散力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续进展的源动力。 公司建议书 篇4 敬重的洪总您好： 我是公司的一名一般工人，在进入公司2年多的时间里，让我深深体会到了公司目前存在很多治理上的问题， 或许这些问题只是我的个人理解，但是盼望洪总您能再百忙之中抽出时间来听一下一个一般员工的意见! 一.人事治理-这是公司治理最薄弱的环节. 首先。 人事方面的缺点在于人员的引进与升迁缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系打算一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。 人才是企业最珍贵的资源。 企业在运行和进展的过程中需要大量具备专业学问、综合素养较高的人才，企业治理者需要不断汲取、培育、塑造优秀的人才，为
20、我所用。 公司需要有特地的具备专业学问的人力资源治理人员，负责人才聘请。 企业应设立人力资源治理员，治理人才聘请、培训等事务。 一般来说，聘请人才需要四个步骤： 第一步，由部门负责人提出岗位需要的人才，以及标准，经人事专员评估，评估聘请的必要性，以及详细的人才标准; 其次步，由人事专员对应聘者进展测试，这个测试需要特定的方法和程序。 ; 第三步，部门负责人对经人事专员推举的应聘者面试，主要考察其专业学问和技能，工作力量; 第四步，由总经理或者主管副总依据应聘者的综合素养、公司进展要求和应聘者的进展潜力，确定最终的人选。 得人为第一，在选择人才的时候就肯定要严格严谨，讲求科学的方法和程序。 得人
21、之后，接下来就是合理使用人才。 “人尽其才”，要让每个人都在他适合的岗位上，也要让每个岗位上都有一个适合它的人才。 给每个人一个定期展现自己才能的时机，每个岗位也定期实行公开公正公正的竞争上岗。 公司设立肯定的制度，对人才奖惩清楚，优胜劣汰。 不但让每个人所拥有的聪慧才智得以完全发挥，而且还要让每个人的潜能激发出来，得以开掘。 使用人才的同时，留意不断培育人才。 鼓舞和敦促员工充实专业学问，去经受各种事务和环境，积存阅历;提高道德水准，增加责任感。 一方面，公司供应这样的时机和并赐予支持，另一方面，渐渐有意识的培育这种学习和竞争的气氛。 其次，公司的治理层混乱简单，简洁的一个生产部，就消失车间
22、主任-主任助理-工段长-工段长助理(副段长)-班组长-副班长. 在这里建议生产部的组织架构为：生产经理、车间主任、段长，组长四阶治理组织架构，这样的治理组织是最合理、简便、增值的。 我们公司根本没有必要设立助理，一个人能做的事情，分给几个人来做。 办公室人员及治理人员与生产人员的比例远远不成正比，公司的利润被极大的消耗。 因此，必需精简机构及人员，才能有效的降低本钱，为公司制造效益。 公司要向更精简更有战斗力的组织机构进展才是公司赢取利益及壮大的根本 再次，公司的裙带关系太过明显，治理层中有多少人没力量有关系的!治理层对我们一般的小员工来说， 那是遥不行及的，不是没力量而是没关系!一个班长，一
23、个段长，甚至一个一般的A类员工的评比只要你有关系，就能上，再有力量没有关系没有“送礼”，你都不行! 盼望公司领导能够给我们一般员工设立晋升制度和竞争机制，实行优胜劣汰，让我们员工看到成长，上升的空间! 二，工资-这是公司最善变的环节。 工作，对于我们员工来说，目的，一是为了挣钱生活，二是为了满意事业追求。 而有一个稳定的薪酬考核制度是保证员工稳定工作的一个根本要求，我们公司的薪酬制度每年都会变，甚至一年变2次， 而且每次改动会使有的员工工资一下涨1000元，有的员工工资会大幅度下降，从而使一个员工的工资在一年里消失两样。 这样没有保证的薪酬大大降低了工人的工作热忱，消失得过且过的现象! 每一个
24、员工他会依据自己的学问、生活阅历、环境等因素，来追求工资最高化，盼望自己的工资越多越好;同时， 他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”，让自己的智力或劳动力价值和工资有一个配比关系。 基于这样的缘由，每个职工对自己的工资有一个心理价位，工资到达或超过这个价位则乐于承受，工作有动力，反之则心里不满，效率低下。 公司与职工，在肯定程度上是交易和合作的关系。 公司向职工购置劳动力和智力，而职工则将自己的力量出售给公司。 优秀的价格才能购置到优秀的劳动力。 所以，我觉得公司工资治理的原则是：公司付给职工高薪，公司要求职工高效率、制造更多价值。 只有高薪才能吸引到高素养的人才;只有高薪才能激发职
25、工的工作激情，促使职工提高效率;只有高薪才能提高职工的责任意识进而提高责任心; 只有高薪才能促使职工优胜劣汰;只有高薪才真正表达人性化的治理本质。 在供应比拟高的工资的同时，公司也应当要求每个员工具备扎实的专业学问和出众的力量，优秀的品质和团队、效劳、治理精神。 只有人才的强强联合，才可以为公司制造更大的价值。 再这里建议公司能够实行考核薪酬的方式，从业绩，效率，责任心，特别奉献等方面来考核员工。 三，部门的设置 我们公司设置的部门不少，但是究竟有几个能真正起到促进企业成长的呢? 1.技术部 技术部是一个企业最重要的部门，没有技术的支持那这个企业就是一个“死”企，没有任何价值的企业。 我们公司
26、的技术部除了会下单子，没别的作用，就练最根本的工艺流程都是照工人的操作来制定的，遇到真正的技术问题根本就解决不了。 胶的配方，工艺的改良从来就没下过心思讨论! 2.销售部 销售部是一个企业生死命门，直接影响到企业的生死!我们公司的产品70%的是机械厂的配件产品，可以这么说，我们厂主要依靠于机械厂! 做个假设，假如没有机械厂我们厂的销售部能不能接下单子?我们厂的销售额会不会有现在的样子?我们厂销售人员手中的订单能不能养活我们厂300人? 3.人事部 人事部是给企业注入生命力的部门，然而我们公司的人事部只是一个摆设部门，公司人员的任命和调动单凭“关系”两个字.你和段长的关系好， 你可能就会被任命为
27、班长，你和公司内部和高层关系好了，你就可能成为段长，这样的任命屡见不鲜，莫非这些都是通过人事考核调动的吗? 公司新进的员工不管你有没有力量，不管你有没有技能，只要有领导一句话你就可以进来，这样的人事部留有何用? 4.生产部 生产部是企业动力机。 是要求最简洁，最合理，最增值的部门!而我们的生产部繁琐的不能再繁琐了。 治理层的人层层带助理，莫非他们就真的这么忙?忙到需要助理来帮助工作吗? 5.质检部 质检部是企业对客户，对自己负责的部门!对一个企业来说，质量永久第一!质检人员应当严格对每一道工序进展把关， 要了解和熟识每一道工序!做到对产品的真正的了解，而不是只知道这里有个泡，那里有个露布或者缺
28、胶!也不是每次都等产品到现场出了问题后才知道质量不过关，然后回来追究责任! 四，车间生产 1.现场治理：原来实行的5S治理扔到一边了，物品摆放杂乱。 更好的现场治理是做好生产治理的根本。 2.工艺流程及操作流程不当，导致生产本钱极大铺张，合理安排，运用适当的人员，货品的摆放位置,技术不娴熟所导致的铺张(材料、人力、治理) 3.现场品质掌握力量低下，大量的不良品消失： A、首先，治理人员的品质意识不够或根本没有以公司为家的思想，得过且过。 B、治理人员的品质宣导力量差或本身的工作力量不够，任由员工自生自灭。 C、员工的品质意识低下或根本不了解自己怎么做才算合格与不合格; D、治理措施及制度不健全
29、，让员工在心底里没有产生一种假如把货做坏了将要受到怎么样的处理，及会造成或导致什么样的后果. E、品质标准不明确，什么样的货品需要什么样的标准等级，因此要建立明确的检验手法及允收标准; 4.员工的工作积极性低落，铺张现象严峻，乱丢产品、脚踩货品、随便的做坏货品等现象： A.均为治理工作跟不上，教育宣导的深度及力度不够。 B.公司在这方面也存在问题，企业文化的制造气氛性不够：比方公司的厂刊，没有主题，这期厂刊是以品质、效率、本钱还是安全等等为主题呢? C.治理人员是员工的教师、是员工的典范，洪总你可以在车间观看观看，看一下我们公司的治理人员，大到副车间主任、小到组长， 有那一个治理人员会给员工起
30、到典范的作用，让员工能有学习的时机，治理人员到车间照样和员工一样，乱拿乱丢货品， 对掉在地面上的货品视而不见，叫人看到心寒!这样员工能做好吗?能会养成以公司为家的思想吗?治理人员要以实际行动感化、感动、带发动工。 治理人员要做到对员工：用之以情，晓之以理，为人师表才是治理员工的根本。 6.治理团队的整体素养及力量、团队精神太差。 各自为政，部门组别抗争集体，个人利益大于公司利益，不团结，工作原则性不强，治理力量低下。 有些治理人员根本就不够治理人员的资格，这样将如何把生产部的工作做上去?效率能提高吗?治理团队精神能建立起来吗? 7.生产车间治理人员时常不在作业现场的现象时而有之，这样将如何把生
31、产工作做好?效率、品质、安全及人员治理都处于失控状态(在我以前的工作中是没有消失过类似的现象)。 加强治理人员的责任心，亲自动手力量及亲力亲为的思想才是治理的最关键之关键! 8.安全生产意识淡薄，管生产必需管安全。 车间不但有员工存在担心全的作业现象，而且我们的有些治理人员同样违规作业，实为令人担忧，这样将如何抓好安全生产工作?因此，在此方面： A必需加强安全意识的强化治理，消失工伤事故务必准时、严厉、彻底的处理，并制定切实可行的订正预防措施。 B时刻宣传因不留意安全所导致的工伤事故的实例及后果，让员工在心理上产生及熟悉到安全生产的重要性。 C制定安全治理制度，以层层责任制的治理方法来保障安全
32、生产，为公司降低安全风险。 9.大量的占有生产现场空间，导致生产工作特别被动，现场治理混乱，不良品大批的消失，工单欠数无从查找，补单现象多的吓人，严峻的提升仓储积压，铺张大量的库存空间。 因此建议：急需马上清理积压品、仓存品、废品、不良品，降低公司无形本钱的铺张。 以上是我在公司工作了2年的体会和意见，盼望洪总您能斟酌，同时也盼望我们公司能够真正成长成橡胶行业的领头军! 我想公司领导不会由于一个员工的意见书就开头调查，开除员工吧! 一个一般员工 公司建议书 篇5 在公司下发“查漏洞、找缘由、提措施，我为控亏扭亏增效献一策”的活动通知后，准时组织班组长以上人员进展学习和争论， 引导大家从各自的岗
33、位实际动身，进取地为控亏扭亏提出自我的合理化建议和意见，员工的合理化建议和意见正在收集，目前总库存在的问题和建议如下： 1、原燃料仓储的根底设施存在许多的缺乏，建议加快料场根底设施的建立： (1)原料出库大局部没有计量，这在必需程度上掩盖了治理中的问题，也不利于本钱掌握，建议马上为料场完善计量设施，细化原料出库，核实本钱; (2)目前料场地面无硬化，无防雨排水设施和防风降尘设施，造成的自然损耗比拟大，建议加快工业站料场的扩建和改造及村庄的搬迁工作。 (3)目前原燃料存储地点小，且比拟分散，原燃料的内部转运，不仅仅增加了转运费用，并且在转运过程中也造成了原料的损耗和铺张，不利于原料的存储治理。
34、2、备件材料治理。 (1)目前备件材料规划的可依据性缺乏，科学性差，系统运行有很大的治理潜力可挖，总库已派主管规划的人员出去学习。 公司应将其作为一个重要的工程来开展工作; (2)库房仓储地点小，不确定，来回搬迁费用大，且损耗比拟大，建议尽快建立贴合当前生产需要的比拟稳定的新库房。 3、原燃料的表观质量验收和取样治理过程带有必需的治理风险，目前我们已在这方面开展班组建立治理工作，从标准班组会议入手整顿纪律，严明作风，实行示范引领推动班组各项工作的达标治理。 4、公司每年的根底建立设施修理需立项的工程比拟多，费用也比拟高，建议公司成立一支自我的修理队伍。 5、目前各职能部门的职能职责界定不明确，
35、不够细化，导致各职能部门的本位主义严峻，造成部门之间的协作力度不够，未能充分发挥出职能部门之间的职能协作作用。 公司建议书 篇6 目前公司的培训工作还处在薄弱状态，目前还存在如下问题： 1、 公司的治理人员的治理水平和力量，已经跟不上公司的进展节奏，急需提高治理人员的治理技能和水平；最终到达业绩提升。 2、 公司没有专职的培训机构和培训人员； 3、 门店员工、领班、店长的各项培训没有开展，内训也没有有效开展； 4、 各门店领班、店长都比拟盼望能获得公司的培训和学习时机，以提升治理力量，效劳门店； 5、 目前公司的人才已经处在青黄不接状态，潜在的治理人员埋没在公司的员工队伍中； 6、 没有良好的
36、培训机制，员工在企业文化、制度、流程均处在摸索中，易造成工作影响； 所以目前公司建议实行的对策是： 1、 对新员工进展集中化的文化、制度、效劳礼仪等初级培训； 2、 定期集中对领班级的培训和培育； 3、 建立干部训练营，建立讲师队伍，编制培训课程，形成培训根底体系； 4、 建立特地的培训机构，引进或选拔专业的培训讲师； 5、 定期对店长实行集中的训练营式的培训工作； 6、 建立报名选拔、晋升、考核与培训机制； 7、 形成公司内部技能、理念、心态、企业文化具有公司所需的培训体系和培训课程，并实行考核上岗。 8、 在选拔中发觉人才，在培训中提升人才，在晋升的提升员工治理水平和力量； 目前存在的困难
37、： 1、 培训过程中的培训效果问题，如要到达培训效果，培训周期要加长，本钱费用将上升； 2、 培训讲师队伍较少，需要挖掘人才，特殊是营运方面的人才； 3、 培训课程的编制需要大量的人力和精力和时间； 4、 营运手册的编制需要大量的精力和时间； 5、 营运部的信任问题，主要是部门间的协作； 6、 无论怎样 所以可以就先简后繁，先建立简洁高效的人力培训体系： 1、 全部新员工由人力资源部负责入职培训； 2、 领班级培训由人力资源部组织各部门进展定期培训，培训课件由人力资源部组织编制，讲师由公司聘请，赐予适当补贴。 3、 店长级培训由公司组织外部培训机构和内部高级治理人员进展黄辅军校式的培训，提升店长的治理水平。 4、 员工级的培训逐步交由店长实施，由店长负责门店的总体的培训工作； 我们建立的目标： 以培训学校或培训中心的形成以基层入职员工以学习公司制度和企业文化、根底效劳礼仪的入职培训，以优秀员工实施基层治理人员的治理晋升培训的中层治理人员的技能培训，以店长、副经理为级别的中高层治理人员的培训；以效劳技能提升的效劳技能和流程的技能培训为主的培训治理体系。