《高效能管理者》PPT课件.ppt

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1、高效能管理者研讨班高效能管理者研讨班 John Chi 迟启军迟启军 中国人民大学培训学院特聘教授中国人民大学培训学院特聘教授 德尔福清华研究所德尔福清华研究所 所长所长 1380-104-6767 1三种类型的管理者三种类型的管理者23高效能管理者的三项技能高效能管理者的三项技能影响影响他人他人管理管理自我自我率领率领团队团队4如何把事情做的又好又快？如何把事情做的又好又快？5为了把你自己的工作做为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的得更好，你最需要你的上司满足你一个什么最上司满足你一个什么最重要的需求？重要的需求？6提升下属的执行力具有提升下属的执行力具有一个客观的内在规律！一个客观的内

2、在规律！7何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策何为惠普之道？概括来说，就是基于一种信念的策略和行为，这种信念就是，我们相信员工无论男女略和行为，这种信念就是，我们相信员工无论男女都想把事情做好，都能够创造性地工作，只要他们都想把事情做好，都能够创造性地工作，只要他们处于一种适当的环境中，他们就能够做到这些。处于一种适当的环境中，他们就能够做到这些。8有效影响他人的培训方法有效影响他人的培训方法讲解讲解观看录影带观看录影带小组讨论小组讨论案例分析案例分析角色扮演角色扮演吾闻，吾忘；吾闻，吾忘；吾见，吾忆；吾见，吾忆；吾行，吾悟。吾行，吾悟。“I hear and I forget,I s

3、ee and I remember,I do and I understand.”9有效影响他人有效影响他人课程安排课程安排(两天两天)第二天第二天配合配合应用应用角色扮演角色扮演案例分析案例分析第一天第一天河流的启示河流的启示基本理念基本理念发展阶段发展阶段领导型态领导型态10练习练习任务或技能任务或技能员工员工 A员工员工 B员工员工 C11第一节：第一节：基本理念基本理念12理念与价值观理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长人们在参与和沟通中成长13tape录影带录影带14 河流的启示河流的启示1516领

4、导行为领导行为17领导领导18领导力领导力19领导人领导人20职务型（权力型）领导力；职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；领导魅力；21行为行为成效成效结果结果态度态度意愿意愿情感情感成成 功功有有 效效成功与有效的领导22 有效领导的含义不仅仅在于取得成有效领导的含义不仅仅在于取得成果，它意味着获得团队的忠诚和奉果，它意味着获得团队的忠诚和奉献精神。很多领导者只注重成果的献精神。很多领导者只注重成果的部分，而忽视了人的部分。部分，而忽视了人的部分。领导力药片领导力药片23 既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，既使是最严格、最精密的

5、管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在们的情绪。而建立在“自我领导自我领导”文化的团队中，文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。发性带来了行为的充分自律。清华大学清华大学 张德教授张德教授24 影响他人行为的最高境界影响他人行为的最高境界无为而治。对领导者来说，无为而治。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做重要的不是你在场时员工做了什么，了

6、什么，而是你不在场时员而是你不在场时员工做了什么。工做了什么。25领导型态领导型态领导型态就是领导者在领导型态就是领导者在影响他人行为时，他影响他人行为时，他人认定你所长期使用人认定你所长期使用的领导行为类型。的领导行为类型。26 因人而异对象不同，因人而异对象不同，领领导型态也不同导型态也不同依据目标和任务，对象相同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同时领导型态也可能不同27 世上没有一种最好世上没有一种最好的领导型态，只有的领导型态，只有一种最适当的领导一种最适当的领导型态。型态。28领导的四项功能领导的四项功能1.制定工作目标制定工作目标2.提供反馈意见提供反馈意见3.解决问题解

7、决问题4.肯定成绩肯定成绩29有效影响他人的三项技巧有效影响他人的三项技巧1.判断：评估发展阶段及需求判断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导型态弹性：使用不同的领导型态3.应用：与部属就领导型态取得应用：与部属就领导型态取得共识共识30第二节：诊断第二节：诊断31诊诊 断断愿意并有能力依据情境来评愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什的需要，进而决定采用什么样的领导型态。么样的领导型态。32讨论讨论你所经历过的某种技能的学习过程；你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是后来

8、你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？什么？没学会是因为什么？33发展阶段发展阶段工作能力工作能力/技能技能8对于目标和任务所具备的特定知识和能力对于目标和任务所具备的特定知识和能力8可以转移的知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿工作意愿8积极性积极性8信心信心34四种发展阶段中的能力与意愿四种发展阶段中的能力与意愿D 1D 2D 3D 4意愿意愿能力能力35四个发展阶段特征四个发展阶段特征36“体验活动体验活动”37D1 阶段的需求阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标明确的目标给予给予“做好工作做好工作”的标准的标准个人的表现和效绩

9、是怎样收集和反馈的个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况任务和组织的相关情况38D1 阶段的需求阶段的需求动手能力训练动手能力训练行动计划说明怎样，何时以及跟谁一行动计划说明怎样，何时以及跟谁一起做起做时间计划时间计划工作的优先顺序工作的优先顺序工作范围，权限和责任工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈经常得到工作结果的反馈39D2 阶段的需求阶段的需求目标明确目标明确远景清楚远景清楚经常得到工作反馈经常得到工作反馈进步时得到赞扬进步时得到赞扬确信允许出现错误确信允许出现错误有人解释为什么有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有讨论员

10、工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策有机会参与解决问题和制定决策鼓励鼓励40产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事我本来就不想做这件事41平易近人的良师或教练平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效表扬

11、和肯定高水准的工作能力和工作绩效清除实现目标的障碍清除实现目标的障碍D3 阶段的需求阶段的需求42D4 阶段的需求阶段的需求变化与挑战变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权自主权信赖和授权信赖和授权43四种发展阶段四种发展阶段D1热情高涨的初学者（想做）热情高涨的初学者（想做）D2憧憬幻灭的学习者（难做）憧憬幻灭的学习者（难做）D3有能力但谨慎的执行者（会做）有能力但谨慎的执行者（会做）D4独立自主的完成者（悦做）独立自主的完成者（悦做）44发展阶段发展阶段 案

12、例分析案例分析过去两星期内，与你同属工程部门过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展它客观的消息来源得知该项目进展良好。良好。45发展阶段发展阶段 案例分析案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的这些改动听起来很有道理。他

13、们的工作能力都很强，而且共事愉快。工作能力都很强，而且共事愉快。46发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。地做些补救。47发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的

14、人际关系，他们花很同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。深地影响到团队的工作表现。48发展阶段发展阶段 案例分析案例分析你请一位资深的部属接受一件新工你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道由于缺乏

15、相关的信息，使他不知道该如何开始进行。该如何开始进行。49发展阶段发展阶段 案例分析案例分析上级主管要求你将单位的工作效率上级主管要求你将单位的工作效率提高提高7 7。你知道要达到这个目标。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了能给自己空出时件新任务中。为了能给自己空出时间，你必须把目前手上正在发展有间，你必须把目前手上正在发展有关控制支出成本新系统的项目指派关控制支出成本新系统的项目指派给属下接手。你所中意的这个人对给属下接手。你所中意的这个人对做支出成本控制非常有经验，但是做支出成本控制非常有经验，但是她对自己必须独当一面完成此工作

16、她对自己必须独当一面完成此工作有点迟疑。有点迟疑。50发展阶段发展阶段 案例分析案例分析最近你注意到属下梁先生的表现有问题。最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事情都表现出他对什么事情都表现出“无所谓无所谓”的态的态度。每样工作都非要在你不断督促下才度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，你怀疑他是否有足够的专业技能去务，你怀疑他是否有足够的专业技能去完成。完成。51发展阶段发展阶段 案例分析案例分析张先生在过去的四年中担任某县营业部张先生在过去的四年中担任某县营业部经理并且荣获先进经理的称号。为改变经理并且荣获先进经理

17、的称号。为改变其它县营业部的经营不良的现状，八个其它县营业部的经营不良的现状，八个月前他被市分公司领导调到该县营业部月前他被市分公司领导调到该县营业部担任经理。张先生到任后进行了稳步的担任经理。张先生到任后进行了稳步的基础改进计划，但是市公司领导在电话基础改进计划，但是市公司领导在电话中对于张经理工作效率表示不满，希望中对于张经理工作效率表示不满，希望他能够尽快达到市公司下达的经营指标，他能够尽快达到市公司下达的经营指标，领导随即挂了电话。张经理感到有些不领导随即挂了电话。张经理感到有些不安。安。52练习练习任务或技能任务或技能1 任务或技能任务或技能2 任务或技能任务或技能3 任务或技能任务

18、或技能员工员工 A员工员工 B员工员工 C53第三节：第三节：领导型态领导型态54弹性弹性灵活使用不同灵活使用不同领导型态的领导型态的能力能力55指导行为指导行为指导行为就是领导者指导行为就是领导者告诉下属做什么，何时以及如何做告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现密切关注部属的行为表现56领导者的七种指导行为领导者的七种指导行为1.明确任务或目标：明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。2

19、.预先进行计划和组织工作：预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划工制定一个学习新技能的计划。3.明确领导和部属的分工：明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色，指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。确定权限以及如何做决定等。4.培训部属怎样完成某项特定任务：培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。讲解和示范如何做。5.决定评估工作成效的方法：决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见结果提供及时的反馈意见。6.设定时间表。设

20、定时间表。7.确定优先顺序：确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。告诉员工什么是最重要的。57指导行为主要是指导行为主要是计划计划 Structure组织组织 Organize教导教导 Teach督导督导 Supervise58支持行为支持行为支持行为就是领导者支持行为就是领导者采取双向沟通采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决鼓励并促成部属独立自主地解决问题问题59领导者的七种支持行为领导者的七种支持行为1.倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了

21、他们的问题。的问题。2.表示赞扬和欣赏。表示赞扬和欣赏。3.分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。沟通。4.采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。受来营造信任和亲和氛围。5.促成员工独立自主地解决问题。促成员工独立自主地解决问题。6.采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。7.解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。的意

22、义。60支持行为主要是支持行为主要是鼓励鼓励 Encourage倾听倾听 Listen询问询问 Ask解释解释 Explain61四种领导型态四种领导型态(高高)(低低)(高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为62高效能管理者高效能管理者提供提供了一种如何妥善授了一种如何妥善授权的可操作的方法权的可操作的方法63执行权执行权完全决策权完全决策权执行权执行权倾诉权倾诉权建议权建议权部分决策权部分决策权执行权执行权学习权学习权倾诉权倾诉权执行权执行权学习权学习权四种领导型态赋予员工的权力四种领导型态赋予员工的权力(高高)(低低)(高高)指指 导导 行行 为为 支支 持持 行行 为为6

23、4授权的操作步骤授权的操作步骤确定对何人何事授权？确定对何人何事授权？处于那个发展阶段？处于那个发展阶段？D4？Yes!No!其它领导型态其它领导型态 S4 授权授权65四种领导型态领导者的四种领导型态领导者的共同行为共同行为明确所期望的结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况给予反馈给予反馈66领导者给予的指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同四种领导型态的差异四种领导型态的差异67制定决策的型态制定决策的型态型态型态 3支持型支持型用用 双向沟通双向沟通

24、共同决定共同决定型态型态 2教练型教练型用用双向沟通双向沟通领导决定领导决定 型态型态 4授权型授权型用用单向沟通单向沟通员工决定员工决定型态型态 1指令型指令型用用单向沟通单向沟通领导决定领导决定68领导者行为讨论领导者行为讨论说三国说三国 话领导话领导诸葛亮与曹操诸葛亮与曹操69提高员工能力和技能的五个步骤提高员工能力和技能的五个步骤1.讲述讲述2.演示演示3.让员工自己试一试让员工自己试一试4.观察其表现观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标肯定进步并提出下一步的目标70表率作用表率作用个性化的认可个性化的认可建立清晰的标准建立清晰的标准讲述讲述“故事故事”相信能做好相信能做好关注他人

25、关注他人共同祝贺共同祝贺提高员工意愿的七个步骤提高员工意愿的七个步骤71案例分析案例分析 为了具备成为某重要项目的一员，士兵们进行数周的艰苦训练。最后的一个项目是20公里急行军。士兵被分成四个组，每组之间不能沟通。行军路线是围绕一个固定的区域，唯一的不同是军官的指令。第一组士兵被告知行军路程是20公里，并且军官定期告诉士兵已经完成的路程。第二组士兵既不知道准确的路程是多少，也不知道已经走了多远。只知道路程很远。第三组士兵被告知路程是15公里，走到14公里时又被告知还有6公里。第四组士兵被告知路程是25公里，走到14公里时又被告知还有6公里。72 个人工作付出的百分比个人工作付出的百分比73第五

26、节：配合第五节：配合74领导者有三种选择领导者有三种选择督导适当督导适当 Match督导过度督导过度 Over supervise督导不足督导不足 Under supervise75情感帐户情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督导适是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不足或当就是一次存款，每次督导不足或督导过度都是一次提款。）督导过度都是一

27、次提款。）高效能人士七习惯高效能人士七习惯76tape录影带录影带案例案例77督导过度时员工的反应？督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？对工作会造成什么影响？78督导过度时员工的反应督导过度时员工的反应参与的意愿降低参与的意愿降低/产生惰性产生惰性受挫感受挫感/郁闷郁闷/烦躁烦躁/产生逆反心理产生逆反心理产生怨气产生怨气主动性降低主动性降低/不能发挥创造力不能发挥创造力独立工作的意愿低独立工作的意愿低逆向授权逆向授权/领导领导“忙干忙干”工作效率低工作效率低/质量差质量差79迷惑不解迷惑不解/无所适

28、从无所适从产生怨气产生怨气/郁闷郁闷/恐惧感恐惧感没有主动性和积极性没有主动性和积极性员工丧失信心员工丧失信心工作效率低工作效率低/进度慢进度慢任务无法完成任务无法完成员工蛮干或盲干员工蛮干或盲干/质量差质量差督导不足时员工的反应督导不足时员工的反应80不审势即宽严皆误不审势即宽严皆误后来治蜀要深思后来治蜀要深思能攻心则反侧自消能攻心则反侧自消从古知兵非好战从古知兵非好战81第五节：应用第五节：应用与部属就实现个人与企业与部属就实现个人与企业组织组织 的目标所需要的领导的目标所需要的领导型态达成共识型态达成共识82绩效评估绩效评估设定目标设定目标实施、检查实施、检查总结评估总结评估任务、目标任

29、务、目标发展阶段发展阶段领导策略领导策略销售额销售额10D3定期沟通定期沟通市场份额市场份额5D2指导督促指导督促客户满意率客户满意率99D4授权授权83任务管理任务管理84领导型态实用模型领导型态实用模型问第三阶段的问题？问第三阶段的问题？确定下属会不会确定下属会不会会？会？Yes!No!双向沟通双向沟通 指导下属工作指导下属工作 双向沟通双向沟通 协助下属决定协助下属决定85高效能管理者的应用结果高效能管理者的应用结果如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能如果你懂得并能使用高效能管理者的技能,你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你关心他们的成长与发展你很有才干你很有才干你所领导的部门士气高涨你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权在你领导的部门里感到被尊重和被授权86结束结束顾客满意顾客满意员工满意员工满意社会满意社会满意87