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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划高级人力资源管理师认证培训高级人力资源管理师认证培训本章内容本章内容第一第一第一第一节节 企企企企业业人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略规规划划划划第二第二第二第二节节 企企企企业业集集集集团组织规团组织规划与划与划与划与设计设计第三第三第三第三节节 企企企企业业集集集集团团人力人力人力人力资资本本本本战战略管理略管理略管理略管理第一节第一节企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划第一单元第一单元 战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、正确界定一、正确界定战略性人力略性人力资源管理的基本源管理的基本概念概念“战战略人力略人力资资源管理源管理“实际实
2、际上就是上就是”战战略性人力略性人力资资源管源管理理”或者或者“战战略上的人力略上的人力资资源管理源管理”首先，首先，应应当明确当明确“战战略略”与与“策略策略”两个基本概念的差两个基本概念的差异性异性其次，人其次，人 力力资资源源战战略（略（规规划）与划）与战战略性人力略性人力资资源管理源管理的概念内涵是完全不同的的概念内涵是完全不同的知识要求知识要求战略性人力资源管理的概念内涵战略性人力资源管理的概念内涵1.1.战战略性人力略性人力资资源管理代表了源管理代表了现现代企代企业业一种全新的管理一种全新的管理理念（人高于一切）理念（人高于一切）2.2.战战略性人力略性人力资资源管理是源管理是对对
3、人力人力资资源源战战略略进进行系行系统统化管化管理的理的过过程（方向性、整体性、程（方向性、整体性、时时空性、空性、规规划性）划性）3.3.战战略性人力略性人力资资源管理是源管理是现现代人力代人力资资源管理源管理发发展的更高展的更高阶阶段（人事管理、段（人事管理、HRMHRM、战战略性略性HRMHRM）4.4.战战略性人力略性人力资资源管理源管理对对企企业专职业专职人力人力资资源管理人源管理人员员和和直直线线主管提出了更高更新的要求（有主管提出了更高更新的要求（有战战略高度）略高度）知识要求知识要求人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政
4、管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作二、战略性人力资源管理是现代二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果人力资源管理发展的必然结果1.经验管理时期：现代人事管理之父欧文2.科学管理
5、时期：科学管理之父泰勒3.现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论盲目干活有方法地干活主动干活知识要求知识要求行为科学理论行为科学理论需要层次理论（马斯洛）双因素理论（赫茨伯格）X-Y理论（麦格雷戈）Z理论成就需要理论期望理论目标理论挫折理论强化理论不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论二、战略性人力资源管理是现代二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果人力资源管理发展的必然结果现代人力资源管理的产生背景：社会实践与管理理论工业革命所带来的技术更新劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯
6、格创立工业心理学美国文官委员会的建立人事专家及人事部门的出现行为科学理论的发展劳动立法及法庭判例知识要求知识要求现代人力资源管理三个发展阶段现代人力资源管理三个发展阶段1.1.传统传统人事管理由萌芽到成人事管理由萌芽到成长长迅速迅速发发展的展的阶阶段。段。2.2.现现代人力代人力资资源管理替代源管理替代传统传统人事管理的人事管理的阶阶段段（1 1）人事管理的范）人事管理的范围继续扩围继续扩大大（2 2）不但人事部）不但人事部门门承担着承担着员员工的工的责责任，各任，各级级直直线线主管也必主管也必须对须对其其组织组织中的人力中的人力资资源管理活源管理活动动及其相关及其相关资资源运作的效果全面源运
7、作的效果全面负责负责（3 3）企）企业业人事管理不人事管理不仅对仅对内部的内部的员员工工负责负责，也必，也必须对须对外部的社外部的社会和政府会和政府负责负责，不断提高，不断提高员员工的工的职业职业生活生活质质量量（4 4）企）企业业雇主开始接受了人力雇主开始接受了人力资资源开源开发发的概念：的概念：“人力人力资资源源”是一种把人力即是一种把人力即劳动劳动力当做一种力当做一种财财富的价富的价值观值观3.3.现现代人力代人力资资源管理由初源管理由初阶阶向高向高阶发阶发展的展的阶阶段段知识要求知识要求传统与现代人事管理传统与现代人事管理分析维度传统人事管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单
8、一性、战术性长期性、预先性、整合性、战略性管理制度特点外部控制、遵规守纪自我控制、个人承诺员工关系统一、机械、无差别、低信任灵活、个性化、高信任管理目标成本最小化效用最大化管理功能专家专案双管齐下知识要求知识要求救火角色救火角色人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文）。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”知识要求知识要求人力资源服务的演化：从优化到创新人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRM：事
9、务处理中心：事务处理中心HRM：公司业务伙伴：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创创新新优优化化一、战略性人力资源管理基本特一、战略性人力资源管理基本特征的分析征的分析1.1.将企将企业经营业经营的的长长期性目期性目标标作作为为人力人力资资源管理的源管理的战战略目略目标标2.2.集当代多学科、多种理集当代多学科、多种理论论研究的最研究的最终终成果于一身，从成果于一身，从而极大地提升和丰富了而极大地提升和丰富了战战略性人力略性人力资资源管理的基本原理源管理的基本原理和基本方法和基本方法（1 1）一般系）一般系统统理理论论：投入：投入转换转换产产出出（2 2）行）行为为角色理
10、角色理论论：角色管理：角色管理（3 3）人力）人力资资本理本理论论：人力：人力资资本投本投资资最最值值得得（4 4）交易成本理）交易成本理论论：组织组织文化文化产产生交易成本生交易成本（5 5）资资源基源基础础理理论论：物：物质资质资源、人力源、人力资资源与源与组织资组织资源源能力要求能力要求理论来源理论来源人力资源战略规划：企业战略管理培训开发：人力资本投资和教育经济学招聘与选拔：心理测量技术人力资源基础管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系：劳动法学能力要求能力要求一、战略性人力资源管理基本特一、战略性人力资源管理基本特征的分析征的分析3.3.人力人力资资源管理部源管理部门门的性
11、的性质质和功能和功能发发生了重大生了重大转变转变（1 1）组织组织性性质质的的转变转变：参：参谋谋双重双重领导领导决策决策（2 2）管理角色的）管理角色的转变转变：如下：如下图图（3 3）管理）管理职职能的能的转变转变：纵纵向（向（经营经营性与性与战战略性），横略性），横向（向（员员工生活与社会工生活与社会责责任）任）（4 4）管理模式的）管理模式的转变转变：交易性：交易性方向性方向性管理的开放性和适管理的开放性和适应应性性管理的系管理的系统统性和性和动态动态性性管理的管理的针对针对性和灵活性性和灵活性能力要求能力要求战略性战略性HRM的角色转变的角色转变战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织
12、的变革培训与开发行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率长期战略性短期战略性管理作业程序管理对象：人员能力要求能力要求二、战略性人力资源管理衡量标二、战略性人力资源管理衡量标准的确立准的确立1.1.基基础础工作的健全程度：工作的健全程度：标标准化、制度化与信息化准化、制度化与信息化2.2.组织组织系系统统的完善程度：机制健全的完善程度：机制健全3.3.领导观领导观念的更新程度：念的更新程度：战战略略经营经营伙伴伙伴4.4.综综合管理的合管理的创创新程度：新程度：项项目管理、目管理、弹弹性工性工时时、5.5.管理活管理活动动的精确程度：美国二的精确程度：
13、美国二战战的的规规划划能力要求能力要求第二单元第二单元 人力资源战略规划人力资源战略规划的设计与实施的设计与实施一、人力一、人力资源源战略略规划的概念和特点划的概念和特点（一）（一）战战略的含略的含义义（二）企（二）企业战业战略的一般特点略的一般特点1.1.目目标标性性获获利程度利程度产产出能力出能力竞竞争地位争地位技技术术水平水平员员工工发发展展社会社会责责任任知识要求知识要求2.2.全局性全局性3.3.计计划性划性4.4.长远长远性性5.5.纲领纲领性性6.6.应变应变性、性、竞竞争性、争性、风风险险性性目标使命化装品公司生产化装品出售希望和美丽复印机公司生产复印设备帮助改进办公效率化肥厂
14、出售化肥提高农业生产力石油公司出售石油提供能源电影厂生产电影片提供娱乐空调器厂生产空调器提供舒适的气候吸尘器厂生产吸尘器创造清洁健康的环境目标与使命目标与使命知识要求知识要求（三）人力资源战略规划的基本概念（三）人力资源战略规划的基本概念人力人力资资源是企源是企业业在一定在一定时间时间、空、空间间条件下，条件下，劳动劳动力数量力数量和和质质量的量的总总和。和。人力人力资资源源战战略指在企略指在企业业未来未来发发展中，人力展中，人力资资源开源开发发与管与管理的理的总总体方向、工作目体方向、工作目标标和主要任和主要任务务人力人力资资源源战战略略规规划是依据其划是依据其发发展方向和目展方向和目标标定
15、位，将其定位，将其细细化化为为一个具有科学性和可行性的工作一个具有科学性和可行性的工作计计划划人力人力资资源源战战略及其略及其规规划具有两个划具有两个鲜鲜明的特点：明的特点：一是它的精神性（一是它的精神性（软软性因素）性因素）二是它的可二是它的可变变性、可性、可调调性（能性（能动动性）性）知识要求知识要求（四）人力资源战略规划的重要意义（四）人力资源战略规划的重要意义1.1.有利于使企有利于使企业业明确在未来相当明确在未来相当长长的一段的一段时时期内人力期内人力资资源管理的重点，即哪一源管理的重点，即哪一项项工作是真正工作是真正值值得投入，需要密得投入，需要密切关注的切关注的2.2.有利于界定
16、人力有利于界定人力资资源的生存源的生存环环境和活境和活动动空空间间3.3.有利于有利于发挥发挥企企业业人力人力资资源管理的源管理的职职能以及相关政策的能以及相关政策的合理定位合理定位4.4.有利于保持企有利于保持企业业人力人力资资源源长长期的期的竞竞争争优势优势5.5.有利于增有利于增强领导强领导者的者的战战略意略意识识6.6.有利于全体有利于全体员员工工树树立正确的立正确的奋奋斗目斗目标标，鼓舞，鼓舞员员工的士工的士气，增气，增强员强员工的信心，努力工的信心，努力进进行工作行工作知识要求知识要求二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成在企在企业战业战略的管理范畴内，一般将略的管理范畴内，
17、一般将战战略区分略区分为为：1.1.总总体体战战略略2.2.业务战业务战略略3.3.职职能能战战略略明星明星问号问号瘦狗瘦狗现金牛现金牛市场份额市场份额预预期期的的增增长长率率高高低低高高低低知识要求知识要求二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成人力人力资资源源战战略略规规划按照不同的划按照不同的标标志可以做出如下区分：志可以做出如下区分：1.1.从从时时限上可区分限上可区分为为：长长期期战战略略规规划、中短期划、中短期战战略略规规划划2.2.从从层级层级和内容上可区分和内容上可区分为为：总总体体发发展展战战略、略、组织变组织变革与革与创创新新战战略、略、员员工培工培训训开开发战发战略、
18、略、专专才培才培训选拨训选拨策略、策略、员员工招聘策略、工招聘策略、绩绩效管理效管理策略、薪酬福利与保策略、薪酬福利与保险险策略、策略、员员工激励与工激励与发发展策略和展策略和劳动劳动关系管理关系管理策略等策略等3.3.从性从性质质上可区分上可区分为为：吸引策略、参与策略和投：吸引策略、参与策略和投资资策略策略4.4.按照企按照企业战业战略学的略学的观观点可区分点可区分为为：外部：外部导导向向战战略和内部略和内部导导向向战战略略5 5、从促、从促进进企企业创业创新的角度：技新的角度：技术术开开发发型型长长期期发发展展战战略与人力略与人力资资源源开开发发型中短期型中短期战战略略知识要求知识要求三
19、、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系1.1.人力人力资资源策略：泛指企源策略：泛指企业战业战略管理中人力略管理中人力资资源源问题问题。2.2.企企业竞业竞争策略：是从企争策略：是从企业发业发展的展的总总体体战战略目略目标标出出发发，通通过过采取一系列有效的政策和措施，使企采取一系列有效的政策和措施，使企业业在市在市场竞场竞争争中克中克敌敌制制胜胜，获获得并保持得并保持竞竞争争优势优势的策略的策略 美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授迈迈克克尔尔 波特波特认为认为，企，企业业的的产产品或服品或服务务必必须须具具备备两个特点：一是它的独特性；二是受到消两个特点：一是它的独特性
20、；二是受到消费费者的青者的青睐睐，得到消，得到消费费者的普遍者的普遍认认可，可，为为人人们们所珍惜和所珍惜和钟钟爱爱廉价型廉价型竞竞争策略争策略独特型独特型竞竞争策略争策略知识要求知识要求三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系在美国康奈在美国康奈尔尔大学的一份研究大学的一份研究报报告中，提出了与之告中，提出了与之对应对应的三种人力的三种人力资资源管理策略：源管理策略：1.1.吸引策略（吸引策略（对应对应于廉价于廉价产产品策略）：中央集品策略）：中央集权权、高度、高度分工、分工、严严格控制、依靠工格控制、依靠工资奖资奖金金2.2.投投资资策略（策略（对应对应于于创创新性
21、新性产产品策略）：重品策略）：重视视人才人才储备储备和人力和人力资资本投本投资资3.3.参与策略（参与策略（对应对应于高品于高品质产质产品策略）：品策略）：权权力下放、参力下放、参与管理与管理知识要求知识要求人力资源管理各种策略运行比较表人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄不易转换广泛灵活多样较为狭窄不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短期目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训
22、内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识与技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高知识要求知识要求企业人力资源策略模式企业人力资源策略模式企业内外部环境和条件企业参与市场竞争的优势企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略企业文化企业精神、经营理念、行为方式人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训知识要求策略类型企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低
23、一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度知识要求一、人力资源战略规划的主要影一、人力资源战略规划的主要影响因素响因素企业外部环境企业外部环境本行业发展状况与趋势本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度工会组织健全完善程度企业内在条件企业内在条件企业竞争策略的定位企业竞争策略的定位企业文
24、化建设的情况企业文化建设的情况生产技术条件与装备生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业资本与财务实力企业人力资源战略决策企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发能力要求能力要求一、人力资源战略规划的主要影一、人力资源战略规划的主要影响因素响因素（一）企（一）企业业外部外部环环境和条件境和条件1.1.劳动劳动力市力市场场的完善程度的完善程度2.2.政府政府劳动劳动法律法法律法规规的健全程度的健全程度3.3.工会工会组织组织的作用的作用能力要求能力要
25、求（二）企业内部环境和条件（二）企业内部环境和条件1.1.企企业业文化文化企企企企业业文化文化文化文化：就是在企：就是在企业业中中长长期形成的共同思想、作期形成的共同思想、作风风、价价值观值观念和行念和行为为准准则则2.2.生生产产技技术术 企企业业的生的生产产技技术术水平与企水平与企业业人力人力资资源管理制度存在着非源管理制度存在着非常密切的常密切的联联系系3.3.财务实财务实力力能力要求能力要求企业文化的四种类型企业文化的四种类型内在重心内在重心外在重心外在重心灵活性灵活性控制性控制性家族式家族式发展式发展式官僚式官僚式市场式市场式能力要求能力要求企业竞争策略人力资源策略与企业文化企业竞争
26、策略人力资源策略与企业文化企业竞争策企业竞争策略略企业文化企业文化人力资源策人力资源策略略廉价竞争策廉价竞争策略略官僚式官僚式+市市场式场式吸引策略吸引策略优质产品策优质产品策略略家族式家族式+市市场式场式参与策略参与策略创新产品策创新产品策略略发展式发展式+市市场式场式投资策略投资策略能力要求能力要求案例案例一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然
27、后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。案例案例有有6 6只猴子关在一个只猴子关在一个实验室里，室里，头顶上挂着一些香蕉，上挂着一些香蕉，但香蕉都但香蕉都连着一个水着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去摘，猴子看到香蕉，很开心去摘香蕉，香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，果被水淋的一塌糊涂，结果果6 6只猴子都知道香只猴子都知道香蕉不能碰了。然后蕉不能碰了。然后换一只新猴子一只新猴子进去，就有去，就有5 5只老猴子只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5 5只只老猴子
28、知道碰香蕉会被水淋，都制止它，老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些了一些时间，新来的猴子也不再新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再，也不去碰香蕉。然后再换一只新一只新猴子，又被大家制止。就猴子，又被大家制止。就这样，最开始的，最开始的6 6只猴子被全只猴子被全部部换出来，新出来，新进去的去的6 6只猴子也不会去碰香蕉。但是他只猴子也不会去碰香蕉。但是他们都不知道都不知道为什么。什么。这就是道德的起源就是道德的起源执行型文化的基本作用模式执行型文化的基本作用模式认同认同内化内化服从服从企业文化建设的关键：企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯由文化理念转化为行为习惯文化的差异文
29、化的差异通知：通知：经研究决定，研究决定，拟定于三八定于三八妇女女节组织全体全体员工去深圳工去深圳欢乐谷游玩，谷游玩，时间一天，一天，全体全体员工工务必必带好身份好身份证、边防防证，于当，于当日早上八点前赶到日早上八点前赶到单位位门前集合，否前集合，否则，后果自后果自负。另外，。另外，单位只位只负责门票和来回票和来回车费，游玩期，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，伙食自理。无特殊情况，不得不得请假。假。文化的差异文化的差异邀邀请书：如果你想尖叫而：如果你想尖叫而办公室里又不允公室里又不允许；如果你想；如果你想牵漂亮漂亮MMMM的手而又找不到借口和机会；如果你想忘的手而又找不到借口和机会；如果你想
30、忘记无无处发泄的郁泄的郁闷和不快和不快那么，那么，请在下面在下面签下你的大名，下你的大名，参加公司的参加公司的“深圳深圳欢乐谷之旅谷之旅”吧。吧。卡片：恭喜你已成卡片：恭喜你已成为我三八我三八(正好正好3838人哦人哦)欢乐之旅的成之旅的成员！请你做好行前准你做好行前准备：1.1.带好好边防防证、身份、身份证；保管；保管好你的好你的门票；票；2.2.让你你轻松、保暖的衣服；松、保暖的衣服；3.3.约好你的朋好你的朋友；友；4.4.如果你嫌开私家如果你嫌开私家车麻麻烦步行又太累，步行又太累，请早上八点早上八点前到前到单位位门前乘前乘车；5.5.如果你不吃不喝，可以不如果你不吃不喝，可以不带一分一
31、分钱。祝三八和。祝三八和爱三八的人三八的人们玩得愉快！玩得愉快！二、人力资源战略规划设计的要求二、人力资源战略规划设计的要求从企从企业业人力人力资资源源战战略略规规划与管理的全划与管理的全过过程来看，它是人程来看，它是人力力资资源源战战略略规规划的划的设计设计与形成、与形成、战战略略规规划的划的实实施、施、战战略略规规划的划的评评价与控制三个主要价与控制三个主要环节环节的的统统一一企企业业人力人力资资源源战战略略规规划的划的设计设计，应应当充分体当充分体现现信念、信念、远远景、任景、任务务、目、目标标、策略等基本要素的、策略等基本要素的统统一性和一性和综综合性合性1.1.信念是企信念是企业业文
32、化的内涵，属于精神范畴文化的内涵，属于精神范畴2.2.远远景是企景是企业发业发展的宏展的宏伟蓝图伟蓝图，即企，即企业业将在国内或国外将在国内或国外成成为为一家什么一家什么样样的企的企业业3.3.任任务务是企是企业业所肩所肩负负的的责责任和任和义务义务，以及，以及对对社会和客社会和客户户的承的承诺诺4.4.目目标标是企是企业发业发展的展的长长期、中期和短期目期、中期和短期目标标的定位的定位5.5.策略是策略是实现战实现战略的具体措施和略的具体措施和办办法法能力要求能力要求三、企业人力资源内外部环境的三、企业人力资源内外部环境的分析分析（一）人力（一）人力资资源外部源外部环环境分析境分析 分析的目
33、的：全面了解和掌握外部分析的目的：全面了解和掌握外部环环境的状况及其境的状况及其变变化化的的总趋势总趋势，并揭示企，并揭示企业业在未来在未来发发展中可能遇到的机会展中可能遇到的机会（二）人力（二）人力资资源内部能力分析源内部能力分析企企业业人力人力资资源内部能力分析，是从企源内部能力分析，是从企业业人力人力资资源的源的现现状状出出发发，通，通过过全面深入的分析，了解并掌握企全面深入的分析，了解并掌握企业业在未来在未来发发展中的展中的优势优势和劣和劣势势，为为人力人力资资源源战战略的确定提供依据略的确定提供依据能力要求能力要求四种战略模型图四种战略模型图进攻型战略进攻型战略多样化多样化战略战略防
34、御型防御型战略战略扭转扭转型型战略战略环境状况环境状况企企业业状状况况宝宝贵贵的的优优势势关关键键的的劣劣势势大量的环境机会大量的环境机会关键的环境威胁关键的环境威胁能力要求能力要求四、企业人力资源战略的决策四、企业人力资源战略的决策一个成功的人力一个成功的人力资资源源战战略，不略，不仅仅要要紧紧紧紧把握全局性和关把握全局性和关键键性的性的问题问题，还还需要从以下六个方面作出全面需要从以下六个方面作出全面评评析和析和综综合平衡，才能保合平衡，才能保证证人力人力资资源源战战略的整体性、一致性和正略的整体性、一致性和正确性，具体包括：确性，具体包括：（1 1）人）人员员招募、甄招募、甄选选、晋升和
35、替、晋升和替换换的模式的模式(2)(2)员员工个体与工个体与组织绩组织绩效管理的重点效管理的重点（3 3）员员工薪工薪资资、福利与保、福利与保险险制度制度设计设计（4 4）员员工教育培工教育培训训与技能开与技能开发发的的类类型型（5 5）劳动劳动关系关系调调整与整与员员工工职业职业生涯生涯发发展展规规划划（6 6）企）企业业内部内部组织组织整合、整合、变变革与革与创创新的思路新的思路能力要求能力要求五、人力资源战略规划的实施与五、人力资源战略规划的实施与评价评价（一）企（一）企业业人力人力资资源源战战略略规规划的划的实实施施1.1.认认真做到真做到组织组织落落实实2.2.实现实现企企业业内部内
36、部资资源的合理配置源的合理配置3.3.建立完善内部建立完善内部战战略管理的支持系略管理的支持系统统4.4.有效有效调动调动全全员员的的积积极因素极因素5.5.充分充分发挥领导发挥领导者在者在战战略略实实施中的核心和施中的核心和导导向作用向作用能力要求能力要求（二）企业人力资源战略规划的评价与（二）企业人力资源战略规划的评价与控制控制1.1.确定确定评评价的内容价的内容2.2.建立建立评评价衡量价衡量标标准准(岗岗位适合度、位适合度、满满意度、流意度、流动动率、生率、生产产率、忠率、忠诚诚度等度等)3.3.评评估估实际绩实际绩效效4.4.根据分析根据分析结结果采取行果采取行动动，对战对战略决策略
37、决策进进行必要的修改行必要的修改调调整整能力要求能力要求第二节第二节企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念一、企业集团的概念企企企企业业集集集集团团：（：（Enterprise Group Enterprise Group，Business GroupBusiness Group，Industrial Group Industrial Group）是在）是在现现代企代企业业高度高度发发展的基展的基础础上形成的一上形成的一种以母子公司种以母子公司为为主体，通主体，通过产权过产权关系和生关系和生产经营协产经营协作等多种作等多种方式，由多个法人企方式，由多个法人企业组业组成的
38、成的经济联经济联合体合体卡特卡特尔尔：生：生产产同同类产类产品的企品的企业业在划分在划分销销售市售市场场、制定商品价、制定商品价格等方面通格等方面通过协议过协议而形成的契而形成的契约约式式垄垄断断销销售售联联合体合体辛迪加：同行辛迪加：同行业业企企业业通通过签订产过签订产品品销销售和原料采售和原料采购协购协定而建定而建立的供立的供销联销联合体合体托拉斯：生托拉斯：生产产同同类产类产品或生品或生产产上有密切上有密切联联系的企系的企业业，通，通过过合合并并组组成大公司，原来的企成大公司，原来的企业业主由法人主由法人变为变为拖拉斯的股拖拉斯的股东东康采恩：将分属不同康采恩：将分属不同经济经济部部门门
39、的的许许多企多企业联业联合在一起，而以合在一起，而以其中其中实实力最力最强强的一个或几个大企的一个或几个大企业业或大或大银银行行为为核心，通核心，通过过持持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联联公司而形公司而形成成庞庞大的企大的企业联业联合体，但都是独立法人合体，但都是独立法人知识要求知识要求二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本特征1.企企业业集集团团是由多个法人企是由多个法人企业组业组成的企成的企业联业联合体合体2.2.企企业业集集团团是以是以产权为产权为主要主要联结纽带联结纽带（不是以契（不是以契约为约为主）主）3.3.企企业业集集团团
40、是以母子公司是以母子公司为为主体主体4.4.企企业业集集团团具有多具有多层层次次结结构构核心企核心企业业控股控股层层企企业业参股参股层层企企业业协协作作层层企企业业知识要求知识要求核心企业核心企业协作成员企业层协作成员企业层参股成员企业层参股成员企业层控股成员企业层控股成员企业层控股关系控股关系参股关系参股关系企业集团结构图企业集团结构图知识要求知识要求三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势（一）企（一）企业业集集团团在国民在国民经济经济法中的主要作用法中的主要作用企企业业集集团团是推是推动动国家国家产业结产业结构构调调整，促整，促进产业进产业升升级级的的主主导导力量（晋煤）力量（晋
41、煤）企企业业集集团团是国家技是国家技术创术创新体系的支撑主体（南新体系的支撑主体（南车时车时代代集集团团）企企业业集集团团是市是市场场秩序的自主管理者。可以避免企秩序的自主管理者。可以避免企业业之之间间的的过过度度竞竞争、无序争、无序竞竞争（神斧民爆集争（神斧民爆集团团）能能够够很快形成在国很快形成在国际际市市场场中的中的竞竞争的争的实实力，具有力，具有维护维护国家国家经济经济主主权权的的战战略作用（五略作用（五矿矿集集团团）知识要求知识要求（二）企业集团的独特优势（二）企业集团的独特优势规规模模经济经济的的优势优势（中粮）（中粮）分工分工协协作的作的优势优势（湖南有色）（湖南有色）集集团团的
42、的“舰队舰队”优势优势（既抗（既抗风险风险又机又机动动灵活）灵活）“垄垄断断”优势优势（中国移（中国移动动）无形无形资产资资产资源共享源共享优势优势（湖南中烟）（湖南中烟）战战略上的略上的优势优势（五（五矿矿集集团团）迅速迅速扩扩大大组织规组织规模的模的优势优势（中烟公司）（中烟公司）技技术创术创新的新的优势优势（华华能公司）能公司）知识要求知识要求四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构企企业业的的产权结产权结构可以分构可以分为为两个两个层层次：次：第一第一层层次是法人股次是法人股东东和个人股和个人股东东之之间间的的结结构构第二个第二个层层次是法人股次是法人股东东内部的内部的结结构构产权
43、结产权结构构设计设计的目的有两个：的目的有两个：一是一是为为了了对对公司公司进进行控制（法人股行控制（法人股东东欺欺负负散散户户）二是二是为为了了选择选择公司的治理公司的治理结结构（构（对对代理人的控制）代理人的控制）知识要求知识要求五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法企业出现危机时，法人股东的行为方式知识要求知识要求经理人员的激励和约束机制经理人员的激励和约束机制激励机制（承认人力资本的地位）与约束机制（承
44、认货币资本的地位）（1）经济利益激励工资制度：劳动要素的回报方式，由人力资源部管理，属于企业成本。薪酬制度：由董事会中的薪酬委员会管理，属于利润分配。经理人员的激励和约束机制经理人员的激励和约束机制薪酬的内容：岗位工资：但它不是工资，工资指人值多少钱，岗位工资指岗位值多少钱。期股期权：员工持股是工会管理，按人头算，人力资本持股由董事会决定，据业绩决定。年终奖：超额完成任务后的利益补偿，以实现责权利对称。经理人员的激励和约束机制经理人员的激励和约束机制职务消费：自然人消费与职务消费；假发票现象与监督成本（管理不了不管理论）福利补贴：专车与保险59岁现象与健力宝事件联想总裁柳传志在世界管理大会上为
45、红塔集团前老总叫屈 蒋艳萍的功过是非经理人员的激励和约束机制经理人员的激励和约束机制（2）权利与地位激励CEO的出现：它是人力资本登上舞台的标志，它等于100%的总经理加50%的董事长的权利。董事会只有三个机构：提名委员会、薪酬委员会和审计委员会，没有战略决策委员会了这样，可保证人力资本对企业的控制，实现人力资本与货币资本的最佳有效结合。经理人员的激励和约束机制经理人员的激励和约束机制（3）内部约束公司章程约束：比尔盖姿合同约束：法律文书偏好约束：工作动机机构约束：工作时间加强管理，非工作时间加强关心。激励中体现约束：行权期经理人员的激励和约束机制经理人员的激励和约束机制（4）外部约束法律约束
46、：国企与民企的差异道德约束：CEO翻脸市场约束：无形的组织部五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构企企业业法人治理法人治理结结构包括：构包括：（一）股（一）股东东大会（最高大会（最高权权力机构、非常力机构、非常设设机构）机构）（二）董事会（常（二）董事会（常设设机构，代表股机构，代表股东东大会行使决策大会行使决策权权）（三）（三）经经理班子（委托代理关系）理班子（委托代理关系）（四）（四）监监事会（事会（对对股股东东或股或股东东大会大会负责负责，不参与，不参与经营经营决决策）策）集集团团公司的控制主要体公司的控制主要体现现在董事会席位的多少，通在董事会席位的多少，通过过表表决决优势实优势
47、实行行对对成成员员企企业业的的间间接控制接控制知识要求知识要求六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制（一）企（一）企业业集集团团管理体制的特点管理体制的特点1.1.管理活管理活动动的的协协商性（非隶属关系）商性（非隶属关系）2.2.管理体制的管理体制的创创新性（松散型新性（松散型协协商商议议事机构与事机构与紧紧密型密型经经理理负责负责制）制）3.3.管理内容的复管理内容的复杂杂性（科工性（科工贸贸金一体）金一体）4.4.管理形式的多管理形式的多样样性（源于股性（源于股权权不同）不同）5.5.管理管理协调协调的的综综合性（以合性（以经济经济和法律方式和法律方式为为主）主）6.6.利益主体多
48、元性与多利益主体多元性与多层层次性（多法人次性（多法人联联合）合）知识要求知识要求（二）管理体制内部的民主决策与监督（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制制衡机制为为了保了保证证集集团团能能够够根据根据实际实际情况采取有效方法情况采取有效方法实现实现内部内部利益合理分配，并使成利益合理分配，并使成员员企企业业所所获获收益能与企收益能与企业业集集团团整整体利益同步增体利益同步增长长，必，必须坚须坚持正确持正确处处理集理集团团利益关系的几利益关系的几个基本原个基本原则则：1.1.坚坚持等价交持等价交换换原原则则2.2.坚坚持共同持共同协协商、适当商、适当让让步原步原则则3.3.坚坚持集持集团团
49、整体效益和成整体效益和成员员企企业业利益相利益相统统一的原一的原则则（养（养天和的启示）天和的启示）4.4.坚坚持平等互利的原持平等互利的原则则知识要求知识要求（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型1.1.欧美型（欧美型（单单体企体企业业）母公司（集母公司（集团团本部）本部）子公司（事子公司（事业业部）部）工厂工厂母公司的主要母公司的主要职职能：能：生生产产、经营经营、计计划的划的协调协调与控制与控制组织组织管理与管理与协调协调财务财务管理管理投投资资的的协调协调与控制与控制子公司高子公司高级职员级职员的聘任的聘任提供法律、税收、提供法律、税收、专专利等一系列服利等一
50、系列服务务知识要求知识要求（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型2.2.日本型：日本型：经经理会理会公司公司工厂或集工厂或集团团会会长长营营运委运委员员会会子公司子公司工厂（工厂（韩韩国企国企业业）经经理会的理会的职职能主要有：能主要有：在集在集团团成成员员公司公司进进行行调调整整组组合合决定集决定集团团成成员员公司公司组组成共同投成共同投资资公司公司决定集决定集团团的的对对外活外活动动，包括与其他集，包括与其他集团团的关系或的关系或对对集集团团外企外企业业的投的投资资决定成决定成员员公司公司领导层领导层的人事的人事问题问题知识要求知识要求（四）国外企业集团管理体制（