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1、管理心理学管理心理学在高校管理工作中的应用在高校管理工作中的应用 一个组织就像一部美妙的乐曲，不过，它不是单个个人的乐符罗列，而是由人们之间的和声所谱成。利莫大于治，害莫大于乱 得民心者得天下 儒家思想彼得F德鲁克管子管理心理学含义管理心理学：采用系统分析的方法，研究一定组织中的人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。管理心理学内容个体心理群体心理领导心理组织心理洞察个体心理激发职工和学生动力提高领导影响力，找到合适领导方式组织建设如何管理第一篇洞察个体心理人是什么？两智者对话甲问乙：你是什么？乙答：我是人甲问：人是什么？乙答：人是两脚站
2、立走路的甲（弄来一只鸡）问：这是你的父亲还是你的母亲？乙答：人是两脚走路没有毛的甲（拔掉鸡毛）问：这是不是你？个性反映一个人的精神面貌并影响个人的行为-个性个性是指一个人在其生活、实践活动中经常表现出来的、比较稳定的不同于他人的特点，包括两方面的内容：个性倾向性指人对社会环境的态度和行为的积极特征，包括需要、动机、理想、信念和世界观等。个性心理特征是在人的个性中经常的、稳定的特征和品质，其中包括完成某种活动的潜在可能性的特征，即兴趣、能力、气质、性格等心理成分，它决定着个性的差异性。性格 性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式中所表现出来的心理特征。4 性格分类：（1）按人的工作特点与感
3、情特征分：可分为A型人格与B型人格。其中A型人格表现为：(a)节奏快 (b)争强好胜 （c）追求同时做好和处理多件事物 (d)无法处理休闲时光 (e)着眼于数字与数量 反之则为B型人格。（2）按人的认知风格分：感觉 感情型 表现为凭感觉办事，讲究实际，重视人与人之间感情因素。直觉 感情型 思考问题更多地带有理性色彩，富有想象力，希望别出心裁，重视感情因素 感觉 思考型 讲究实际，重视细节，习惯逻辑推理，循规蹈矩，喜欢与数字打交道。直觉 思考型 重视抽象，习惯于不带 有感情色彩的理性思维，喜欢在不涉及人际关系的部门工作。（3）按管理性人格分类：工匠型工匠型 这些人是技术专家，对行政事务和职位并无
4、兴趣，但热爱本专业，刻苦钻研，有一种一定要搞出点成果来的韧劲。喜欢革新，讨厌规章制度的约束。对人际关系不敏感，不善长。丛林斗士型丛林斗士型 又分为狮型斗士和狐型斗士。前者有强烈的领袖欲望和权力需求，闯劲大，干劲足，有不达目的不罢休的气概，敢冒风险。有魄力，。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。企业人型企业人型 忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。赛车手型赛车手型 这种人把人生看作一场竞赛，他们渴望成为优胜者。与“斗士”们不同的是，他们并不醉心于个人的势力范围与主宰地位，而是想当一个胜利的集体中的明星。他们善于团结别人、鼓舞别人，愿意培养与提携部下；同
5、时他们又有进取心与干劲。领导者应具备的性格使命感责任心勇气、决心公平、正直积极性：进取心热情忠诚老实忍耐性领导者的品质可以通过训练和培养来造就。性格与管理1）了解职工和学生性格，做到知者善用。2）了解自身性格，合理运用自身性格。3）建立良好的组织文化，营造团结、进取、敬业、创新的工作氛围，采取多种形式，熏陶和培养职工树立诚信、谦虚、热情、理智、勤奋等优良的性格品质，共同为组织的发展献策。案例 西游记人物性格分析唐僧是完美分析型性格，对待这样的职工，需要给予安抚，让他们有安唐僧是完美分析型性格，对待这样的职工，需要给予安抚，让他们有安全感。全感。孙悟空是行动力强的力量支配型孙悟空是行动力强的力量
6、支配型，对待这样的职工，对待这样的职工，要认识到他们喜欢要认识到他们喜欢挑战的本性，用激将法引导他们。挑战的本性，用激将法引导他们。猪八戒是活跃表达型性格，对待这样的职工，猪八戒是活跃表达型性格，对待这样的职工，“诱之以利诱之以利”，可以将诱，可以将诱惑说出一半，让其自由发挥想象力。惑说出一半，让其自由发挥想象力。沙和尚是温和耐心型性格，对待这样的职工，需要对其沙和尚是温和耐心型性格，对待这样的职工，需要对其“动之以情动之以情”。有时短短两句知心话，就可以换来员工的死心塌地。有时短短两句知心话，就可以换来员工的死心塌地。气质气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理
7、活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。四种最基本气质类型 胆汁质（急躁型）胆汁质（急躁型）表现为精力充沛，动作迅猛，直率热情，但自制力差，性急而粗心。多血质（活泼型）多血质（活泼型）表现为机敏灵活，善于交际，兴趣广泛，但注意力易转移，缺乏耐性。粘液质（怡静型）粘液质（怡静型）稳重细心，心理持久，自制力强，但思维反应慢，固执而拘谨。抑郁型（神经质）抑郁型（神经质）表现为内心感情体验丰富，但孤僻胆怯，优柔寡断，具有刻板性。难以承受强烈刺激。气质与管理气质与管理1.正确看待人的气质类型2.以气质类型做用人时的参考3.做思想工作和业务培训时要考虑员工气质类型 多血质的人多血质的人
8、，对他们工作中表现出来的热情和朝，对他们工作中表现出来的热情和朝气，善于处理同事关系等优点要表扬鼓励；但气，善于处理同事关系等优点要表扬鼓励；但对他们注意力和兴趣容易转移，取得成绩容易对他们注意力和兴趣容易转移，取得成绩容易沾沾自喜等缺点又要经常提醒和教育帮助。沾沾自喜等缺点又要经常提醒和教育帮助。胆汁质的人胆汁质的人，他们工作有热情，精力充沛，动作，他们工作有热情，精力充沛，动作麻利，完成任务快，应多给予鼓励；对他们的麻利，完成任务快，应多给予鼓励；对他们的暴躁易怒，忍耐性差要多给予提醒、指正。暴躁易怒，忍耐性差要多给予提醒、指正。粘液质的人，粘液质的人，对他们工作中考虑问题稳重周到，做事认
9、对他们工作中考虑问题稳重周到，做事认真细致等优点，要表扬鼓励，对他们在工作中出现的真细致等优点，要表扬鼓励，对他们在工作中出现的毛病，在指出时要考虑他们欠灵活、反应缓慢、内向毛病，在指出时要考虑他们欠灵活、反应缓慢、内向的特点，要多沟通，以取得他们的信任，掌握其思想的特点，要多沟通，以取得他们的信任，掌握其思想状态。状态。抑郁质的人，抑郁质的人，对他们工作取得的成绩，哪怕成绩微小也对他们工作取得的成绩，哪怕成绩微小也要多给予表扬鼓励，而对于他们的缺点毛病，批评教要多给予表扬鼓励，而对于他们的缺点毛病，批评教育要格外注意方式方法，态度不能生硬，批评不能粗育要格外注意方式方法，态度不能生硬，批评不
10、能粗暴，而是要热情、平等、自然，教育要耐心，开导要暴，而是要热情、平等、自然，教育要耐心，开导要细致，批评要避开公开场合，以免挫伤其自尊心和因细致，批评要避开公开场合，以免挫伤其自尊心和因刺激过于强烈难以接受而导致精神紧张。刺激过于强烈难以接受而导致精神紧张。沉稳沉稳不要随便显露你的情绪不要随便显露你的情绪不要逢人就说你的困难和遭遇不要逢人就说你的困难和遭遇在征询别人意见前，自己先考虑，但在征询别人意见前，自己先考虑，但不要先讲不要先讲不要一有机会就叨唠你的不满不要一有机会就叨唠你的不满重要的决定尽量有别人商量，最好隔重要的决定尽量有别人商量，最好隔天发布天发布讲话不要有任何惊慌，走路也是讲话
11、不要有任何惊慌，走路也是A.对发生的事情，要考虑他们的因果关系B.对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结C.对习以为常的做事方法，要有改进和优化的建议D.经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端E.做事情要养成有条不紊和井然有序的习惯F.自己要随时随地对有所不足的地方补位I.不要常用缺乏自信的语句不要常用缺乏自信的语句II.不要常常反悔，轻易推翻已决定的事不要常常反悔，轻易推翻已决定的事III.在众人争执不休时，不要没有主见在众人争执不休时，不要没有主见IV.在集体氛围低落时，你要乐观、阳光在集体氛围低落时，你要乐观、阳光V.做任何事情都要用心，因为有人在看着你做任何事情都要用心，因为有人在看
12、着你VI.事情不顺时，歇口气，重新寻找突破口，要结束也要事情不顺时，歇口气，重新寻找突破口，要结束也要干净利落干净利落a.不要刻意把有可能是伙伴的人变为对手不要刻意把有可能是伙伴的人变为对手b.对别人的小过失，不要斤斤计较对别人的小过失，不要斤斤计较c.在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无谓在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无谓施施)d.不要有权利的傲慢和知识的偏见不要有权利的傲慢和知识的偏见e.任何成果和成就都应该和别人分享任何成果和成就都应该和别人分享f.必须有人牺牲和奉献的时候自己走在最前面必须有人牺牲和奉献的时候自己走在最前面大大 度度1做不到的事情不要说做不到的事情不要说,说
13、了就一定要做到说了就一定要做到2虚的口号和标语不要常挂在嘴上虚的口号和标语不要常挂在嘴上3停止一切不道德手段停止一切不道德手段4不要欺骗群众不要欺骗群众5提高团队的诚信观念提高团队的诚信观念6针对同志们提出的不诚信的做法要拿出改善方法针对同志们提出的不诚信的做法要拿出改善方法1.检讨任何过失的时候，先从自身或自己人身上开始反省检讨任何过失的时候，先从自身或自己人身上开始反省2.事项结束，先省查过错，再列述功劳事项结束，先省查过错，再列述功劳3.认错从上级开始，表彰从下级开始认错从上级开始，表彰从下级开始4.着手一个计划，先将权责划分清楚，而且分配得当着手一个计划，先将权责划分清楚，而且分配得当
14、5.对怕事的人或组织要挑明了说对怕事的人或组织要挑明了说6.因勇于承担责任所造成的损失，集体应该承担因勇于承担责任所造成的损失，集体应该承担能力能力指人们能够顺利指人们能够顺利完成某种活动的心理完成某种活动的心理特征，是影响组织绩特征，是影响组织绩效的关键性因素。效的关键性因素。按能力所涉及的领域，可把能力分为认知能力、操作能力和社会交往能力。能力与管理能力与管理（1 1）人员选聘与能力标准，要求二者相互匹配。）人员选聘与能力标准，要求二者相互匹配。以管理人员为主，如图所示：以管理人员为主，如图所示：技术能力人际关系能力管理能力上中下其比例如下：其比例如下：（2 2）能力与培训）能力与培训 培
15、训作为后天因素和非智培训作为后天因素和非智力因素，力因素，在开发人的能力过程中，有着不可忽视的在开发人的能力过程中，有着不可忽视的重要作用重要作用。（3 3）能力与组织环境）能力与组织环境 组织环境是人才成长和组织环境是人才成长和 能力开发的土壤和基础条件，应当引起社会能力开发的土壤和基础条件，应当引起社会 和管理者的高度重视。和管理者的高度重视。个性在管理工作中的应用1、建立职工和学生个性档案（包括气质、性格和能力等）与事迹档案，了解每个职工。2、在对于某个职位进行人才选拔时，可参考个性档案与事迹档案，做到：人适其位，位得其人，人尽其才，才尽其用。3、针对职工（学生）个人特点，对其进行合适的
16、培训（教学）以及鼓励其参加有利于其个人发展的培训（活动）。4、管理者将某个职工列为圈内人或圈外人，职工的个性特点可作为参考依据之一。5、充分利用组织中职工（学生）个性的多样化，营造组织（班级）气氛、发展组织（班级）文化和进行组织（班级）建设。了解个体时可能出现的效应1、首因效应与近因效应、首因效应与近因效应首因效应是指人们在初次交往中，最先得到的信息对知觉印象的形成有强烈的影响作用。近因效应是指新近获得的信息给人留下较深刻的印象，它对原有印象起削弱作用。管理运用：信息出现的顺序不同，信息在知觉中起的作用也不同，管理者可以有意识地利用这两种效应为工作服务。同时，管理者又要防止首因效应与近因效应的
17、消极影响，力求避免“先入为主”和轻易改变原有印象造成对他人、对员工看法的偏颇，影响工作与用人。2、晕轮效应、晕轮效应又叫光环效应，是指评估一个人仅根据一种属性，有利或不利地做出判断，从而掩盖了对其他属性的知觉。这种核心属性就起到了晕轮作用。晕轮效应会导致以点概面、以偏概全。“情人眼里出西施”管理运用：对管理者来说，在评价下属员工时就能做到公正、全面、实事求是，从而为良好的上下级关系的形成创造有利条件，同时也有利于帮助员工养成全面看问题的习惯。切忌“一好百好、一坏皆坏”、“一无是处”的形而上学思维方法。3、定势效应、定势效应人在从事某种活动前的一种心理准备状态，这种心理准备状态直接影响着随后产生
18、的信息加工及行为活动。管理运用：在管理工作中，一方面可以利用定势效应积极作用的一面，不轻意调动下属和员工的工作岗位，以发挥其熟练技能，提高工作效率；另一方面要防止其消极作用对管理的影响，即对下属和员工要避免因定势效应而形成偏见。要用发展的眼光看待下属和员工，否则会影响他们积极性的发挥。4、社会刻板印象、社会刻板印象指人们对社会上某一类人所形成的较为固定化、概括化、类化的看法。管理运用：管理者在看待每个员工时要特别注意刻板印象在对人认知中的消极作用，因为它会伤害员工的积极性与自尊心。第二篇激励职工和学生动力激励的含义与实质激励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。实质：调动人的积极性，
19、提高工作绩效，使个人目标与组织目标相统一，在实现个人目标的同时，有效地实现组织目标。平时 20%-30%激励 80%-90%职工的工作职工的工作职工的工作职工的工作学生的学习学生的学习学生的学习学生的学习激励的过程内在需求内在需求外在刺激外在刺激动机动机能力能力行动条件行动条件行为行为目标目标需要层次理论需要层次理论不同需求不同激励不同需求不同激励投其所好投其所好需要层次理论的应用需要层次理论的应用了解学生和职工的需要有哪些？哪些需要是可以满足的，哪些需要是不能满足，能满足应如何满足，不能满足的该如何解决。比如：通过工资收入（助学金、奖学金）和良好的工作（学习）条件来满足职工（学生）生理需要通
20、过安全的工作（学习）环境和稳定的政策来满足职工（学生）安全需要通过与团队其他成员合作、发展友谊、参加社交活动来满足职工（学生）社交需要通过得到表扬、提拔、承认工作业绩（学业成绩）、受到重视来满足职工（学生）尊重需要通过完成能够为个人带来满足感的工作（学习）来满足职工（学生）自我实现需要需要层次与管理措施相关表需要层次与管理措施相关表应用需要层次理论注意事项应用需要层次理论注意事项我们不能假定每个人都希望通过工作来满足这些需要，并因此做出相应的举动。一些人把工作作为一种谋生的手段，然后用工作以外的方法，比如通过对兴趣爱好的追求、志愿工作等，来满足他们的高层次需要。人们对不同的需要重视程度不一样。
21、比如，对于有些人来说，自信心比其他任何社会性需要都重要；而对于另外一些人来说，自我实现可能才是最紧迫的需求。成就需要激励理论成就需要激励理论麦克利兰麦克利兰(McClelland)(McClelland)的成就需要理论主要关注三种需要：合群、权力、的成就需要理论主要关注三种需要：合群、权力、成就。成就。合群需要合群需要 ：建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高合群需要的人努：建立友好和亲密的人际关系的欲望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。系。权力需要权力需要 ：影响和控制其他
22、人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责：影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。对于组织而言，拥有成就需要的人越多，越有利于组织的进一步发展。对于组织而言，拥有成就需要的人越多，越有利于组织的进一步发展。成就需要理论在管理中的应用成就需要理论在管理中的应用具有高成就需要的人更
23、喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性环境。高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者，高成就需要的人所感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。合群和权力需要与领导者或管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。激发下属的成就需要是极为有效的激励手段。训练员工激发自己成就需要的办法：指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。成就需要测试假设你的面前有1袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A
24、很易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人能够做到。你会选择哪一个目标试一试?双因素理论双因素理论 起源：起源：一个调查访问。一个调查访问。访问的主题：访问的主题：在工作中，哪些事让人们感到满意，哪些在工作中，哪些事让人们感到满意，哪些事让人们感到不满意的。以此研究使人们在工作中快乐和满事让人们感到不满意的。以此研究使人们在工作中快乐和满足的因素和不愉快和不满足的因素。足的因素和不愉快和不满足的因素
25、。调查结果：调查结果：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。关系方面的。我们把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。我们把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健保健因素的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健让人规避有害健康的事物，但它不直接提高健康水平，只有预让人规避有害健康的事物，但它不直接提高健康水平，只有预防效果；没有治疗功效。防效果；没有治疗功效。保健因素包括政策、管理措施、监
26、督、人际关系、物质保健因素包括政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们觉得不可以接受时，就会产生对当这些因素恶化到人们觉得不可以接受时，就会产生对工作的不满意。工作的不满意。“激励因素激励因素”能满足个人自我实现需要，包括：能满足个人自我实现需要，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。以及成长和发展的机会。中性状态：中性状态：没有激励因素、保健因素很好时，没没有激励因素、保健因素很好时，没有不满意，但又不会有积极的态度，这就形成有不满意，但又不会有积极的态度
27、，这就形成了既不是满意、又不是不满意的中性状态。了既不是满意、又不是不满意的中性状态。双因素理论在管理中的应用双因素理论在管理中的应用要区别对待不同人的激励因素和保健因素。对某些人来说，赫茨伯格列入要区别对待不同人的激励因素和保健因素。对某些人来说，赫茨伯格列入保健因素的项目可能正是他们的激励因素。保健因素的项目可能正是他们的激励因素。有效的管理，应在保健因素的基础上多采用工作丰富化的激励因素，给员有效的管理，应在保健因素的基础上多采用工作丰富化的激励因素，给员工更多的主人翁感，多安排有挑战性的工作，扩大工作范围，增强成就需工更多的主人翁感，多安排有挑战性的工作，扩大工作范围，增强成就需要，让
28、工作本身成为一种强有力的激励因素。要，让工作本身成为一种强有力的激励因素。注意保健因素，创造良好的工作外部环境和条件，消除员工的不满情绪和注意保健因素，创造良好的工作外部环境和条件，消除员工的不满情绪和态度。态度。利用双因素理论发放奖金，必须把奖金的发放与部门、个人的工作业绩挂利用双因素理论发放奖金，必须把奖金的发放与部门、个人的工作业绩挂起钩来，若奖罚不明，奖金就由激励因素变成保健因素，奖金再多也起不起钩来，若奖罚不明，奖金就由激励因素变成保健因素，奖金再多也起不到激励作用。到激励作用。期望理论期望理论一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以一种行为倾向的强度取决个体
29、对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。及这种结果对行为者的吸引力。激励力量（激励力量（M）=效价（效价（V）期望概率（期望概率（E）效价效价是目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估是目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。计。香蕉、香肠对于猴子、狮子的效价是不同的吃饭对于饱汉和饿汉效价是不同的 期望值期望值是达到目标的可能性大小，以及目标达到后兑现个人要求可能性是达到目标的可能性大小，以及目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。大小的主观估计。跳高对于残疾人和正常人期望值是不同的 期望期望效价模型效价模型为什么工人没有受到激
30、励而只求得过且过如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来?对大多数员工来说是“否”技术水平可能还有缺陷，不论工作如何努力也不可能成为高绩效者。如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励?许多员工认为在他们的工作中绩效奖励的关系并不明确除了绩效，组织奖励还考虑其他许多东西。如，当员工工资的分配基于资历、合作性、巴结上司等因素时，员工可能会认为绩效奖励的关系是弱的，进而会降低激励水平。如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力?员工努力工作以期获得晋升，但得到的却是加薪；员工希望得到一个比较有趣和具有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬的话。期望理论在管理中的应用期望理论在管理中的应用
31、阐明努力绩效期望阐明绩效回报期望使回报符合员工的需要为员工提供一种不断改变的工作环境为员工提供表现的机会公平理论公平理论该理论主要研究该理论主要研究:工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性的影响。积极性的影响。员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己收入的绝对值，到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己收入的绝对值，也关心自己收入的相对值。这种比较包括也关心自己收入的相对值。这种比较包括:横向比较横向比较:把自己所付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动把
32、自己所付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较；和得到的报酬进行社会比较；纵向比较纵向比较:把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去的劳把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去的劳动和所得报酬进行个人历史的比较。动和所得报酬进行个人历史的比较。对员工心理影响更大的是横向比较对员工心理影响更大的是横向比较比较的结果比较的结果A/B代表自己代表自己/他人报酬与劳动的比值，则：他人报酬与劳动的比值，则：A=B:感觉公平，因而心情舒畅、努力工作。感觉公平，因而心情舒畅、努力工作。AB:表示由于报酬过高产生的不公平，有实践表明这种情形确实表示由于报酬过高产生的不公平，有实践表明这种情
33、形确实存在，只是不像上一种情形那样普遍。存在，只是不像上一种情形那样普遍。公平理论的应用公平理论的应用公平感对管理的启示：量化工作作风正派 有的管理者也可将产出（收入分配）保密，采用单独秘密发奖的办法，以避免无谓比较，引起不公平感，可行不？激励下属：六句话！了解需要；指派任务；告诉可行；不断鼓励；定期监测；兑现承诺；案例分析 马戏团的两只猴子最近闹别扭：A A说：说：“我每天要翻跟头、打滚，还要求我抬头挺我每天要翻跟头、打滚，还要求我抬头挺胸，逗观众笑。多累啊！该死的饲养员缺偏袒胸，逗观众笑。多累啊！该死的饲养员缺偏袒B B，老是把好吃的水果留给老是把好吃的水果留给B B。”B B大怒：大怒：
34、“我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮车，饲养员总是把好吃的玉米、果仁送给车，饲养员总是把好吃的玉米、果仁送给A A吃。吃。”争论发生后，拳脚伺候，满面乌青。争论发生后，拳脚伺候，满面乌青。你是饲养员，怎么办？第三篇 提高领导影响力，找到合适领导方式领导工作就是要成为联结其它两方面的桥梁，一方面是合理的和考虑周到的计划，经过仔细设计的组织结构，人员配备的良好规划和有效的控制技术；另一方面是职工有被人理解和受人激励的需要，以及尽他们一切能力为实现企业目标和部门目标做出贡献的需要。哈罗德孔茨提高领导影响力领导的实质是对下属的影响力。影响力是一个人在与他人的交往中，影
35、响和改变他人心理与行为的能力。领导者的影响力是由权力性影响力与非权力性影响力所组成的。权力性影响力权力性影响力权力性影响力属于强制性影响力。权力性影响力属于强制性影响力。构成构成:传统因素：历史沉淀使人们认为领导者有权力、有才干，比普通人强。传统因素：历史沉淀使人们认为领导者有权力、有才干，比普通人强。这种观念逐步形成为某种形式的社会规范。这种观念逐步形成为某种形式的社会规范。职位因素：领导者在组织中的职务与地位会使被领导者产生敬畏感。领职位因素：领导者在组织中的职务与地位会使被领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，别人对他的敬畏感也越大，他的影响力也导者的职位越高，权力越大，别人对他
36、的敬畏感也越大，他的影响力也越强。职位因素造成的影响力是以合法权力为基础的，是由社会组织赋越强。职位因素造成的影响力是以合法权力为基础的，是由社会组织赋予的。予的。资历因素：资历因素主要与一个人过去所任的职务有关，它产生的影响资历因素：资历因素主要与一个人过去所任的职务有关，它产生的影响力的性质属于强制性影响力范围，存在于领导者实现领导行为之前。力的性质属于强制性影响力范围，存在于领导者实现领导行为之前。非权力性影响力非权力性影响力非权力性影响力没有正式的规范，也没有上级授予形式，接受权非权力性影响力没有正式的规范，也没有上级授予形式，接受权力者不会在规定的制度上受到执权者的惩罚或奖赏。权力性
37、影响力者不会在规定的制度上受到执权者的惩罚或奖赏。权力性影响力强调命令与服从，而非权力性影响力则强调顺从与依赖。构成力强调命令与服从，而非权力性影响力则强调顺从与依赖。构成:品格因素：反映在领导者的一切言行之中的道德、品行、人格、品格因素：反映在领导者的一切言行之中的道德、品行、人格、作风等。作风等。能力因素：领导者的才能会给组织带来成功的希望，使人产生敬能力因素：领导者的才能会给组织带来成功的希望，使人产生敬佩感，吸引人们自觉地去接受其影响。佩感，吸引人们自觉地去接受其影响。知识因素：知识本身就是一种力量。知识因素会给领导者带来良知识因素：知识本身就是一种力量。知识因素会给领导者带来良好的影
38、响力，使下属对领导者产生信赖感。好的影响力，使下属对领导者产生信赖感。感情因素：感情是人对客观事物态度的一种反映，感情具有积极感情因素：感情是人对客观事物态度的一种反映，感情具有积极与消极两种。领导者与下属建立了良好的感情关系与消极两种。领导者与下属建立了良好的感情关系,便能产生亲切便能产生亲切感。感。领导者影响力的提高领导者影响力的提高正确使用权力性影响力正确使用权力性影响力持审慎态度：按照规章制度办事，真正做到秉公处事。持审慎态度：按照规章制度办事，真正做到秉公处事。具有无私精神：执法者不能炫耀权力，滥用权力，甚具有无私精神：执法者不能炫耀权力，滥用权力，甚至使用合法权力去谋私利，追求个人
39、特权。至使用合法权力去谋私利，追求个人特权。善于授权：善于授权，敢于授权，并在授权中将监督善于授权：善于授权，敢于授权，并在授权中将监督和指导结合起来，造成大权集中，小权分散的局面，和指导结合起来，造成大权集中，小权分散的局面，才能更有效地发挥权力的作用。才能更有效地发挥权力的作用。具体指导：执权者要使下属明确具体指导：执权者要使下属明确“为什么要这样做为什么要这样做”,并且指导他们如何去有效地执行命令。并且指导他们如何去有效地执行命令。正确使用非权力性影响力在某种意义上，非权力性影响力在整个领导者影响力构成中占有主导地位，起着决定性的作用。一个领导者，如果他的非权力性影响力较大，那么，他的权
40、力性影响力也会随之提高；反之，如果他的非权力性影响力较小，就会使他的权力性影响力随之降低。在正确使用非权力性影响力时，要注意主次关系。在组成非权力性影响力的四个因素中，以品格、能力因素为主，知识、感情因素为次。找到合适领导方式美国学者布莱克和莫顿在关心人和关心生产的基础上提出了管理方格理美国学者布莱克和莫顿在关心人和关心生产的基础上提出了管理方格理论。论。横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，两个坐标轴上分别分为度，两个坐标轴上分别分为9个等级，从而生成了个等级，从而生成了81种不同的领导类型。种不同的领
41、导类型。五种典型的领导方式五种典型的领导方式1.1型贫乏式管理：对人、对生产都很少关心，是一无所长、不称职型贫乏式管理：对人、对生产都很少关心，是一无所长、不称职的领导，注定失败；的领导，注定失败；9.1型任务式管理：只问生产，不关心人。用工作条件来提高生产率，型任务式管理：只问生产，不关心人。用工作条件来提高生产率，而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理；而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理；1.9型俱乐部式管理：对人关心，企业内充满友好气氛，认为只要人型俱乐部式管理：对人关心，企业内充满友好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对生产控制、监督、规章制度等不重们心情舒畅，生产就一
42、定会上去。对生产控制、监督、规章制度等不重视；视；5.5型中间式管理：对人和生产的关心程度保持适中，是仁慈式独裁型中间式管理：对人和生产的关心程度保持适中，是仁慈式独裁型的领导，做不出什么成绩，又不出大的差错；型的领导，做不出什么成绩，又不出大的差错；9.9型战斗集体式管理：生产任务完成好，职工关系协调，士气旺盛，型战斗集体式管理：生产任务完成好，职工关系协调，士气旺盛，职工利益与企业目标相结合，是团结协作的最有效的领导。职工利益与企业目标相结合，是团结协作的最有效的领导。管理方格理论在高校管理中应用 每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行为所处的位置，帮助自我剖析，给自己提出如何向9.9型方
43、向努力，做一个有效的管理者。领导行为领导行为领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的源泉还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；提供有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。领导行为分为四种：指导型领导让下属知道期望他们做的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导；支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀；参与型领导与下属共同磋商，决策之前充分考虑下属的建议；成就取向型领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。管理运用管理运用当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满
44、意度;当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度;对于能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被视为多余;组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为;当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度;内控型下属（相信自己可以掌握命运）对参与型领导更满意;外控型下属对指导型领导更为满意;当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。第三篇组织建设正确对待组织中非正式群体组织中的正式群体是为完成任务的需要而建立的，但它不能满足人们生产以外的各种需要。因此，非正式群体的形成是一种必
45、然现象。非正式群体，是指没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情感色彩，它是以个人之间的好感、喜爱作为基础的。按非正式群体的性质非正式群体的性质来划分积极型。这种类型的非正式群体对于群体和组织目标有积极的意义，对于组织目标的达成有建设性作用中间型。此类型的非正式群体对于群体或组织没有明显的积极作用或消极作用。消极型。这种类型的非正式群体对于正式群体的自身建设和成员的成长以及组织目标的达成具有消极作用.破坏型。这种类型的非正式群体与群体和组织目标相背离，而且常有干扰行为，具有破坏作用。作为一名管理者，应重视非正式群体的存在和发展，合理利用、积极支持和保护积极型的非正式群体，教育和改造消极型的非正式群体，把它们引导到为组织目标服务的轨道上来。打造一个团队团队是通过其成员共同努力能够产生积极的协调作用，其团体成员的共同努力结果使团队绩效水平大于个体成员绩效的总和。团队是一种竞争力体现每一个都有使命感，没有人懈怠，大家都很投入。想一想：这里的角色分工