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1、设定绩效考核目标的六个步骤设定绩效考核目标的六个步骤总目标总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标策略策略策略策略策略策略目标分解的工具：目标分解的工具：将上级的将上级的“策略策略”化为下级的化为下级的“目标目标”，滚动细化，滚动细化。B B科长科长科长科长节省电力费用节省电力费用节省电力费用节省电力费用0.60.6亿元，亿元，亿元，亿元，采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用0.10.1亿元亿元亿元亿元A A科长科长科长科长改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用0.30.
2、3亿元亿元亿元亿元第一步，第一步，归纳考核考核项目；目；第二步，界定第二步，界定项目内涵；目内涵；第三步，第三步，协商商项目目目目标；第四步，第四步，权重重项目配分；目配分；第五步，制定第五步，制定评分分规则；第六步，定位数据来源；第六步，定位数据来源；1.1.从从职责描述中描述中归纳；2.2.从工作从工作计划中划中归纳；3.3.从管理改从管理改进中中归纳；1.1.能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.2.不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；3.3.不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为职责的见证文档，表格与行为 1.1.自己写；自己写；2.2.本部门内部审
3、阅；本部门内部审阅；3.3.上级主管审阅；上级主管审阅；4.4.其他业务关联部门审阅；其他业务关联部门审阅；5.5.正式下发，人手一册，并予公示。正式下发，人手一册，并予公示。体现岗位核心价值的项目；体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。达到结果难度较大的项目。1 1、影响、影响较大，重要大，重要紧急的工作；急的工作；重要性重要性-紧急性矩急性矩阵分析工具分析工具2 2、必、必须完成且很完成且很难完成的工作。完成的工作。1 1、前期考核扣分比、前期考核扣分比较重的重的项目；目；2 2、结合企合企业不同的不同的发展展阶段，段，实现组织战略
4、要求的管理提升略要求的管理提升项目；目；销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。.生产部认为：生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.1.1.提出需要界定的疑提出需要界定的疑问点；点；2.2.列出疑列出疑问点的各种不同
5、理解，并比点的各种不同理解，并比较利弊；利弊；3.3.共同共同协商，商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定确定最合理、唯一性的内涵定义，避，避免冲突；免冲突；4.4.书面方式固化面方式固化规范，并通范，并通过宣宣贯，让相关人相关人员都完全都完全理解界定的内涵；理解界定的内涵；5.5.必要必要时可以增加可以增加详细的的说明附件。明附件。现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性全部都是定性KPIKPI，定性，定性KPIKPI的考核又成为一些管理者的
6、考核又成为一些管理者绕不开的问题。绕不开的问题。思考：思考：“如何进行量化定性如何进行量化定性KPIKPI的考核？的考核？”第一、多第一、多维度分解定性度分解定性KPIKPI时间维度：度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量量维度：度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本成本维度：度：可以分为节省、正好和超支三个等级。考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等等级描述法描述
7、法关关键事件法事件法确定里程碑法确定里程碑法人事部门制定招聘制度人事部门制定招聘制度-任务性的定性任务性的定性KPI关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企某企业单位位实施施财务内控管理体系，定期要内控管理体系，定期要检查各各单位网点的位网点的执行情况，有内控体系行情况，有内控体系执行行检查项，可以，可以对评分分规定定为：由由监察部察部门或外或外审检查，不符合，不符合项0 0项为100100分，分，每出每出现一次一般不符合一次一般不符合项扣扣1010分，当内分，当内审或外或外审出出现严重重不符合不符合项，否决当期，否决当期绩效。效
8、。这里，无里，无问题、一般不符合、一般不符合项、外、外审不符合不符合项和和严重不符重不符合合项形成了关形成了关键事件。事件。企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。理论上如果公司投入足够的资源，所理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。不是绝对的。2323由上而下：由上而下：优点？；点？；缺点？；缺点？；由下而上：由下而上
9、：优点？；点？；弱点？；弱点？；上下互上下互动，共同，共同协商：商：优点？；点？；缺点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？最低目标最低目标（达不到（达不到0 0分，达到分，达到6060分分电网基准值）电网基准值）参考值：去年同期水平参考值：去年同期水平*0.80.8考核目标（考核目标（100100分分目标值）；目标值）；参考值：员工自报数字参考值：员工自报数字*1.21.2挑战目标（挑战目标（120120分分-超额另外奖励）超额另外奖励）参考值：主管期望值水平参考值：主管期望值水平目标定义的三种水平线：目标定义的三种水平线：假假设某部某部门经理去年理去年业务完成完成10001000万，万，今年今
10、年讨论目目标时，他本人提出，他本人提出12001200万万目目标，做，做为公司公司领导期望他完成期望他完成16001600万。万。如何如何编制制该部部门的的业务目目标值？让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破让员工最终得分可以突破100100分，综合考核；分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。便于利用数学公式，计算绩效得分。体体现项目的重要程度；目的重要程度；根据根据项目完成的目完成的难度，越度，越难的的项目配分要越高；目配分要越高；突出突出业务重心重心导向；向；
11、体体现战略略联动性，与公司性，与公司战略略实现越密切的越密切的项目配分要高；目配分要高；工作花工作花费时间较多的多的项目；目；要多个部要多个部门协调的的项目；目；业绩指指标与基与基础管理指管理指标的兼的兼顾性；性；单一一项目的目的权重适度（重适度（5%-50%5%-50%）1.1.历史史经验法；法；2.2.权值因子判断法；因子判断法；1.根据本部门的主要考核职责，列举出主根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于要考核指标（不少于6项）；项）；2.并利用并利用“权值因子判断法权值因子判断法”对上述考核对上述考核指标的权重进行配分设计。指标的权重进行配分设计。1 1、权重要根据企业不同
12、阶段的业务特征与发展、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整重点，动态调整销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%2 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的绩效改进的目的考核项目考核项目（2010年度）年度）（2011年度）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%1.1.经
13、验增减法；经验增减法；2.2.分段增减法；分段增减法；3.3.等值比例法；等值比例法；4.4.难易折线法；难易折线法；5.5.扣分制法；扣分制法；6.6.关联责任索赔法；关联责任索赔法；考核项目考核项目目标目标配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值1%，增加配分的10%；每比目标值100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当97%实绩95%,得57分；当95%实绩90%,得50分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分；当80%实绩，得0分；学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？考核
14、项目考核项目目标目标 配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？考核项目考核项目最低最低目标目标考核考核目标目标挑战挑战目标目标配分配分评分规则评分规则产值目标达成率80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？适用于范适用于范围：比比较重大，禁止重大，禁止发生生的的项目；目；事件事件发生概率比生概率比较小小的的项目；目；统计全全过程数据的成程
15、数据的成本太高的本太高的项目；目；三种扣分原则：三种扣分原则：扣分最高不超过本项扣分最高不超过本项配分；配分；扣分可以超过配分，扣分可以超过配分，但规定上限；但规定上限；本项本身不配分，但本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有可以倒扣分，且没有最高上限。最高上限。学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？总体原则：即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。）出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型伦理型效率型效率型人际型人际型1.1.避免避免绩效数据来源与考核效数据来源与考核对象象为同一人，同部同一人，同部门；2.2.多个部多个部门相互提供相互提供绩效数据要适当效数据要适当验证；3.3.把及把及时准确提供第三方数据也准确提供第三方数据也纳入考核范畴；入考核范畴；4.4.工具：工具：各部各部门关关联提供提供绩效数据表效数据表