多项目开发管理模式.docx

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1、多项目开发管理模式多项目研发的管理模式 在代莱市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐收”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖房产研发。项目成本越来越低、利润率越来越低，将就是市场主要特征之一。这意味著，必须想要持续、快速、平稳发展，房地产开发企业必须崇尚规模效益。因此，实行多项目研发并最小可能将地提升项目附加值和利润率沦为研发企业的必然选择。 根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机挑选出的300家各类典型房地产开发企业中存有84的企业在同时展开多项目研发，存有15的企业同时研发的项目数量在5个（不含）以上；其中，73家房地产上市全部展开多项目研发，资质一、二级企业

2、中90展开多项目研发。可以说道，多项目研发就是当前房地产市场的最主要特征，就是企业搞小、转型的必由之路。“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；

3、对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题就是“多项目研发综合症”的主要特征，所引致的结果往往就是：工作效率高，目标偏差率为小（特别就是计划成本、利润目标）。 一家上海知名研发企业的董事长说道：“公司正在运作的项目存有八个，其中六个在外地，即使就是每月每个项目去上，二十天就不见，公司一大堆事也必须处置，还要走地、走钱、走关系，一个月四十天也比较用，都变成铁人、飞人了。”想必像是这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 为什么可以发生“多项目研发综合症”？原因主要存有三个方面： 第一，业务发展战略不准确 战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发

4、展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展

5、规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。 第二、资源配置不合理 众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，

6、隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。 许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过

7、度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不贫乏的，却往往就是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业上开的一个小笑话。 第三，规章制度不完善 企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系： 行政事务管理体系； 信息管理体系； 法律事务管理体系；

8、 人力资源管理体系； 财务管理与成本控制体系； 投资者关系管理体系； 供方管理与采购管理体系； 项目（工程）管理体系； 营销管理体系； 客户关系管理体系，等。 健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的管理制度汇编就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。不要盲从“标杆”企业 或许就是快速发展的中国房地产业缺少真正的榜样，许多企业习惯给自己打听一个标杆企业。对绿地控股谐也罢，被贬也

9、罢，在绿地控股快速发展的初期，想必绿地控股还是调情起至了许多业界企业艳羡的目光，特别就是一些也处在快速发展阶段的企业中存有不少企业将绿地控股视作标杆。当然，更多的企业还是将万科视作标杆，特别是在冯仑先生刊登自学万科好榜样后，将万科视作标杆企业的企业就更多了。 践行标杆企业可以并使企业在共同愿景下构成共同努力的目标，践行标杆企业的目的就是自学，但绝不应当就是套用或盲从。 以万科为基准，之所以期望业界企业不要盲从，存有两点原因： 第一，没可比性 截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.

10、4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司DD也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模

11、式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。 第二，万科的项目管理模式不是高效率的模式 鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科使用的就是四级管理机制：集团公司区域公司城市公司项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都就是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科太少，研发格局与万科相同，通常使用三级管理机制就可以，即为：公司城市公司项目部，甚至就是两级管理机制就可以，即为：公司项目部（项目公司）。 管理层级越多，信息链就越短，工作效率就越高，这就是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至存有个别咨询结构推展、激活万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其

12、他企业咨询，其结果真是难以想象。奠定产品模式就是多项目研发的基础 在展开多项目研发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面存有很大的差异性（比如说同时研发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在按程序报建、规划设计、招标订货、营销策划等方面也必然存有很大的差异性，这就意味著此前的经验和金钱沉积的大量教训被“失效”了，企业不得不一直在不能熟识的市场上搞不熟识的产品，这就建议房地产企业必须存有各方面的、具备多样研发经验的相同人才。对于绝大多数研发企业来说，这几乎就是不可能将的。这也就是许多企业在多项目研发时之所以感觉“非常忙碌”、“非常辛苦”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类

13、型、项目规模、市场定位等方面基本相近，即为产品模式基本切割，那么各项目的研发流程、工作流程就是统一的，就像是单项目研发一样单一、随心所欲。 所谓产品模式就是基于预测和研发的、适宜市场需求和自身能力的、可以激活研发的、独有的、相对切割的项目类型。 通过长期、系统地研究，兰德公司辨认出“第一梯队”企业都基本奠定了自己的产品模式。比如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均研发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉

14、等城市均研发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均研发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。 可以说道，奠定产品模式就是企业展开多项目研发的前提和基础。 对产品模式不予定型至少包含以下八个要素： 1、城市挑选，就是基于战略发展规划挑选拟将步入的目标城市。 2、区位挑选，就是挑选项目在城市的中观区位：就是在研发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或就是在近郊区、远郊区。明晰了项目的区位挑选，土地投标和土地储备的目标也就明晰了。 3、确认项目规模，就是大体确认项目的占地面积、建筑面积等。 4

15、、目标客户挑选，就是研究并瞄准核心消费者。 5、确认项目风格，就是剥夺项目独有的、易于辨识的“符号”，并使社会公众特别就是目标客户能较难地辨识出来就是哪个企业研发的什么类型的项目。 6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有著精神体会上的一致，明朗的户型可以通用型于各项目。 7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以存有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包含楼书、媒体广告等）。 8、统一的VIS。这就是产品定型必不可少的“表象符号”，也就是最难努力做到的。创建项目管理模式就是多项目研发的关键 如前所述，“多项目研发综合症”的原因之一就是“规章制度不完善”。大量课堂教

16、学说明，许多“症状”就是“规章制度不完善”的轻易或外在整体表现而已。因此，创建适合、有效率的项目管理模式就是研发企业实行多项目研发的关键。 创建项目管理模式可以分成三个步骤： 第一步，明晰职能定位，再次展开非政府结构设计 多项目研发的管理模式全然不同于单项目管理模式，首先整体表现在职能定位和非政府结构设计上。在单项目下，房地产企业通常、也就可以使用直线职能新制的研发管理模式：各部门各负其责共同完成项目研发工作。但是在多项目下，因为同时实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须必须展开定位和职责切割。以“公司项目部（项目公司）”两级管理机制为基准，通常地，公司的定位就是决策中心、资源中心，

17、主要行使积极支持和管理职能，必须搞好三件事：（1）供地；（2）可供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）就是成本中心、利润中心，主要行使继续执行和实行职能，也必须搞好三件事：（1）顺利完成目标；（2）践行品牌；（3）培育和锻炼身体人才。在明晰职能定位的基础上，企业应当再次展开非政府结构设计。在设计非政府结构时，应当充分考虑以下要素： 战略发展规划对非政府结构设计的建议； 项目类型； 产品模式； 经营模式（特别就是外包模式）； 资源状况（特别就是人力资源状况）； 企业文化。 多项目下，矩阵新制就是常用的非政府结构形式。但因为矩阵制难产生多头领导、权利关连和责任真空，近一、两年去，业界许多领先

18、企业通常使用直线职能制在矩阵新制的混合制非政府结构形式。 第二步，分割项目类型 项目类型存有相同的分割方式。按照地域分割，可以分成本地项目和异地项目；按股权分割，可以分成独资项目、控股有限公司项目和入股合作项目；按项目规模分割，可以分成特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段分割可以分成阶段性项目和全程性项目。 分割项目类型就是展开项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就珍”，通常女团为以下四种项目非政府类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股有限公司项目公司；（4）入股项目公司。 第三步，展开流程设计，创建项目管理体系 多项目下，房地产开发的流程与多项目下的研发流程存有

19、很至的相同。比如，单项目下销售由公司销售部负责管理，而多项目下则存有多种情形：有的由公司营销中心或直属的营销（经纪）公司负责管理，有的由项目部（项目公司）负责管理，公司只展开计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责管理。因此必须对各项研发流程展开再次设计。在流程设计工作顺利完成后，就可以针对相同的项目类型分别建立相应的管理体系了。 通常，一套完备的项目管理体系至少牵涉以下方面： 项目非政府管理（包含各类项目部的非政府结构设计，定岗定员，项目部的成立、退出等）； 项目人力资源各类（包含项目经理及其他人员的委任、辞退、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）； 项目资金与财务管理； 项目计划与目标管

20、理；  项目投资决策管理； 项目研发与设计管理； 订货与招标管理； 项目工程管理（包含质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）； 项目营销管理； 项目客户关系管理，等。投资主体虚拟化与管理主体实体化 确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题DD体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。 但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题

21、出在体制上DD传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是

22、本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。 项目投资主体虚拟化的益处 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）； 有利于规避法律风险； 有利于财务核算； 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署项目委托管理协议书，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 有利于控制项目开发成本和管理费用； 有利于实施有效的考核； 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。