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1、M公司存货盘点管理制度M公司存货盘点管理制度1.0目的为加强公司存货资产管理，保障公司存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映公司存货资产的结存及利用状况，使公司存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据公司实际情况，特制定本管理制度。2.0 适用范围存货：包含布料、花边、梱条、橡筋、线、外包装物料等主辅原材料、在制品、半成品、产成品，以及必要时对藏于外协厂商的本厂物料或客供物料等。3.0职责3.1 PMC：负责盘点组织工作、主导盘点工作，组织召开盘点总结工作会议，进行盘点奖罚;3.2仓库：负责管理仓库物料盘点工作;3.3财务部：负责管理对
2、盘点抽检、对盘点盈亏调整审查;定期或不定期对各项存货展开稽查、盘点;3.4副总经理：负责管理盘点盈亏调整的审核工作;3.5有关部门：负责管理本部门盘点及盘点帮助工作。4.0盘点时间4.1存货盘点：每月26日展开一次大盘点(自盘、抽盘);每个季度的最后一个月月底展开一次大盘点(自盘、评析、抽盘)，大盘点具体内容时间根据盘点计划表确认的日期展开。4.2盘点时间建议：4.2.1月底大盘点时间建议：自盘可于每月29日12:00前顺利完成，抽盘可于每月30日18:00前顺利完成，节假日延后。4.2.2季度盘点时间建议：具体内容依盘点计划表中建议的时间继续执行。4.2.3若要更改时间，必须请示盘点总指挥同
3、意方可。4.3财务部人员不定期地抽检各部门的存货情况。5.0盘点方式、方法5.1盘点方式：动态盘点(即为不停工)与静态盘点(即为停工)结合;定期盘点与不定期盘点结合;自盘与评析、抽盘结合。5.2盘点方法：全面盘点和样本盘点结合;点数与称重量结合。5.3每月定期盘点实行动态盘点，以自盘居多、抽盘辅以的方式展开。盘点方法由仓库根据实际情况确认。5.4季度大盘点实行静态盘点，以自盘、评析、抽盘结合的方式展开，盘点方法由PMC部在盘点计划表中确认。5.5不定期的盘点实行动态盘点、抽盘的方式展开，其盘点方法由财务部确认。5.6外协加工件及客供物料盘点：由有关部门负责人与财务人员共同确认盘点方法，单独清点
4、。6.0盘点非政府工作6.1每月小盘由PMC与仓库负责人共同制订盘点计划表，并非政府实行。仓库部门在盘点完结后将盘点表中交PMC部，PMC非政府财务、物控等有关人员抽盘，检查账、卡、物吻合率为。6.2季度一次的大盘点由PMC部负责管理非政府。在大盘点前半个月，PMC部应基本建设盘点计划表，明确提出盘点主题、时间精心安排、任务分工、人员精心安排及盘点实行方式、方法，呈圆形副总经理核定后，发布实行。6.3不定期的盘点由财务部负责管理制订计划、非政府实行，重点检查卡、物吻合率为或账、卡吻合率为或账、卡、物吻合率为。7.0 盘点建议7.1在仓库盘点日期前2天，建议PMC部将应当发料生产的生产制令单于生
5、产前3天发至仓库备料，车间将盘点日期需领物料于盘点日期前2天至仓库申领，以便仓库盘点工作顺利进行;7.2盘点总指挥须确认盘点关账时点，关账前出现的单据必须进账，关账后出现的单据等待盘点完结后进账至下个月;7.3季度大盘点建议盘点之日仓库物料暂停流动;7.4僵硬料应事前不予分离，并搞好标识;7.5收货待处理尚未进账之物品应当放在收货等待检区，底上上膛物料应当放在备料区，并搞好标识，不列为盘点范围，但须留存有关出入单据，以便盘点时做为补足证据;7.6车间须于盘点前3天将余下物料办理不好退仓相关手续入库;7.7负责管理盘点的有关人员在展开盘点前要明晰自己的职责，明晰自己的任务，事先搞好准备工作;7.
6、8盘点工作必须已连续展开，不许中间中断，负责管理盘点各有关人员原则上不许告假，突遇应急事情时，应当事先向盘点总指挥告假，准许后方可以返回，各有关人员严禁擅自返回岗位;7.9盘点使用的单据、表格需要修改时，须经盘点总指挥签字后生效，否则追究盘点记录人员的责任;7.10盘点人员必须深入细致、精确对盘点物品展开清点、秤，如实投档盘点结果，真实充分反映资产总额状况，不得弄虚作假，盘点报表投档建议数据精确、字迹确切;7.11盘点时应先清点或称量实物，后对物料存卡，再填盘点表核对账面数，盘点时发现物、卡、账不符，应通知实物保管人员到场核实，查找原因;7.12盘点时资产仓管人员需认真回答复盘、抽盘人员提出的
7、问题，并说明实物出现盈亏、残损的原因，并由复盘、抽盘人员记录在案，当场未查实的问题由实物保管部门负责任人于盘点后三天内查清原因，并出具实物盘点异常报告交PMC部;7.13成品账、物、卡种类吻合率为建议为100%，其他存货物料的账、物、卡种类吻合率为建议为95%以上;7.14存货物料的盘点差异容许情况具体内容见到盘点差异率为规定表中。例如物料少于规定的盘点差异率为范围，则视作相符;若在规定的盘点差异率为范围，则视作吻合。8.0盘点程序8.1盘点前准备工作工作：8.1.1盘点由PMC部提出申请经副总经理批准后，PMC负责管理招集有关人员举行盘点工作协调会，并按制订的盘点计划表非政府实行;8.1.2
8、各有关部门收到盘点计划表后次日内非政府举行部门内部盘点会议，搞好各项盘点前准备工作工作;8.1.3盘点前一周由采购部通告各供应商在盘点日期当天暂停取货，销售部尽量避免或增加当天出货量，生产车间提早2天将所须要物料领有至车间，对于盘点期间着急须要料须要经盘点总指挥在生产制令单上盖章批准后，方可不予领料;8.1.4所有账目处置应当在盘点日前一天顺利完成;8.1.5存货盘点前各部门应当展开清扫整顿，分类、分后区域按规定堆满不好存货，并张贴不好物料存卡或物料标识卡;8.1.6季度大盘点前建议生产车间展开物料清扫，并对现场展开整理整顿，在制品应当存放在规定得区域，并搞好标识，以便单独清点;8.1.7盘点
9、部门将盘点需以得物品及盘点用具，于盘点前准备工作恰当。8.2 初盘(自盘)8.2.1 仓库负责人选定人员列印盘点表中分后发给盘点人员;8.2.2盘点人员按照盘点进度计划及盘点表中展开盘点，在盘点物品的物料存卡上备案不好盘点日期、盘点数量、盘点人，在“全文”栏标明“初盘”字样;8.2.3盘点人员录入盘点结果与否与盘点表中总额数量一致，例如相符，则在证实后搜寻相符原因，直到确切有误年才;8.2.4盘点人员在盘点表中上亲笔签名后交部门负责人审查盖章;8.2.5部门负责人对盘点证实得差异物料核对盘点盈亏报告单展开账目处置;8.2.6部门负责人将盘点表中、盘点盈亏报告单缴财务部处置。8.3评析：8.3.
10、1评析就是在季度大盘点时实行得盘点方法;8.3.2在盘点前由PMC部非政府盘点会议，公司副总经理和有关部门负责人出席，会议主要时协同和全面落实盘点方面得各项工作，盘点会议完结后，有关部门得负责人必须搞好评析前各项准备工作工作;8.3.3PMC将初盘盘点表中于评析日上午8点前递送各评析小组副组长;8.3.4评析人员在初盘人员得护送下步入盘点区域展开实物盘点;8.3.5评析可以使用100%评析，也可以使用抽盘，由公司PMC部在盘点计划表种确认，但评析比例严禁高于物料种类的50%;8.3.6评析人员按评析精心安排分工展开盘点，点数员应边点数、边报数，记录员应当将盘点结果记录在物料销存卡上、盘点表中上
11、，例如须秤，由点数员展开秤作业;8.3.7评析与初盘如有差异，须与初盘人员展开盘点证实，证实有误的，由初盘人员在盘点表中种“评析数量”盘盖章，当众负责管理;8.3.8在整个评析作业中，督导人员应付评析情况展开巡查，盘点人员对为丛藓科扭口藓盘中存有的问题可以向督导人员或盘点总指挥意见反馈，督导人员或盘点总指挥应当及时答疑、处置;8.3.9若评析物料种类差错率少于15%(含15%)以上时，则报告盘点总指挥处置，必要时，盘点总指挥建议实物保管员对所管全部物料展开再次盘点;8.3.10评析顺利完成后，评析副组长将盘点表中上缴盘点总指挥，盘点总指挥审查盘点表中后交予适当抽盘副组长。8.4抽盘8.4.1抽
12、盘人员在评析人员的护送下随机抽样物料，抽检比例严禁高于所盘物料的20%;8.4.2抽盘人员将抽盘结果记录在盘点表中、物料销存卡上;8.4.3对于抽盘与评析存有差异的物品，须与评析人员展开再次盘点证实，证实有误的，评析人员应当在盘点表中中“抽盘数量”旁盖章，当众负责管理，并记录最终盘点的结果;8.4.4在整个抽盘作业中，督导人员对抽盘情况展开巡查，对扣盘中存有的问题，抽盘人员可以向督导人员或盘点总指挥意见反馈，督导人员或盘点总指挥应当及时答疑、处置;8.4.5若抽盘辨认出物料种类差错率少于10%(含10%)以上时，则报告盘点总指挥处置，必要时，盘点总指挥建议实物保管员对所看管全部物料展开再次盘点(评析人员也出席盘点);8.4.6抽盘顺利完成后，抽盘副组长将盘点表中上缴盘点总指挥，盘点总指挥审查盘点表中后交予财务部，财务部影印两份盘点表中，一份交PMC部，一份缴实物看管部门负责人。8.5财务处置：8.5.1盘点若产生盈亏，于盘点后1个工作日内，由实物看管部门主管基本建设盘点盈亏报告，报部门经理审查后转回财务部;8.5.2财务部经理对盘点盈亏报告核查有误后，基本建设盘点汇总表，将盘点盈亏报告、盘点汇总表缴副总经理审核，建议在一个工作日内顺利完成;