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1、房地产投资策划与经营策略透析一、投资策划投资策划指的是由开发商或由开发商委托策划顾问公司,根据物业市场环境进行综合调查,将各个方面获得的多种信息进行综合分析与研究,从而形成项目开发的初步设想(如项目选址、资金筹措、配套设施等),然后根据这一初步设想进一步进行策划,通过与城市规划、土地管理部门以及建造商、投资商(包括金融部门)等的接触,最终使该项目设想具体化和目标化。投资策划的基本内容就是:项目在哪里建好?建好什么类型?买下谁?买多少钱?什么时候买?怎么买?前四个问题则就是投资策划的同时实现步骤。究竟能够拎什么样的地块并无法全然由发展商同意,就可以因地制宜,根据可能将赢得的地块去策划建好什么?买
2、下谁?买多少钱?就沦为关键一步,希望能够抓住市场空隙,扬长避短,充分发挥了地块的最小价值。1、建什么? 究竟是做写字楼还是做商场,是做别墅还是做多高层住宅,做什么档次的住宅等等,这么大的一件事情,不能只靠几个简单建议,要仔细分析市场,不能简单抄袭。同样的地段、同样品质的楼盘,别人能做成功,自己就未必。诸多成功的经验告诉我们,要想开发成功,楼盘的市场定位一定要准确,因此,发展商不妨多找一些物业市场方面的专家,经过认真论证之后才做市场定位。在广州,一直不乏这样的类似例子:某发展商在最高档写字楼商圈里拿到一块地,原计划是建造写字楼,可是等到准备开发时,发现已经没有写字楼的市场空间。不得已之下惟有将其
3、改成住宅综合楼,还需要经过一个非常痛苦的过程才能赢得市场认可,利润无疑是差了一大截。这反映了发展商当初所做的市场调研不够超前,也因为发展商对各类物业包括写字楼的市场发展趋势欠缺长期、系统的研究,毕竟发展商所做的是2年甚至3年以后才面对市场的东西,做好投资策划的首要前提就是要比别人站得高一点,看得远一点,参考过去、利用现在、预测未来。2、买下谁? 投资策划最重要的一环就是市场调查研究,目的是介绍真实的供应量或需求量状况。要把握供应不难,把所有同一地区或者有竞争的地区的楼盘资料拿过来,就可以基本得出结论。但是,这里却要特别注意开发项目幕后的事情:今年真正要推出的数量包括成交数量、投资商的实力、可信
4、度等。如果自己的项目是住宅小区,是一个长期项目就应该兼顾到近几年的供应量,如果只是单体楼,只需了解这两年的真正供应量即可。介绍市场需求可以使用估计法。但从存有多少外资企业、每个企业多少员工利尼县测算需求量,这很不精确,不应当忽略国内买家和集团的出售能力,而且也必须考虑到过去尚无多少出售数量,现在除了多少人急于出售,将来存有多少人一定会卖,以及他们对房地产的重新认识程度。也可以通过搞问卷调查,主要介绍的内容就是目标受访者对项目原订价格的尊重程度以及对物业的价格预期。这种工作以前就是交予房地产中介代理公司去搞,现在,社会上已经存有部分专业的调研公司,通过他们的工作也许能够获得意想不到的效果。3、卖
5、多少钱? 判断“房子卖多少钱市场能接受”并不难,难的是有成本优势、足以在保证利润的前提下定出有竞争力的价格。有符合市场需要的户型、配套、社区,又有价格优势,接下来的销售推广自然水到渠成。但是“究竟项目有没有钱赚”除了市场行情之外,还取决于发展商对开发成本的控制和项目操作。因此:节约自有资金是最安全的;如果运作得当、销售顺利,只需占总投资30%的自有资金就够了;资金什么时候使用,应有用款计划;对预售楼花的回款速度要有保守的估计。有的项目开始把推广工作完全交给专业广告公司来做,这越发说明这已经成为一项具体、量化的执行性工作,不可能也没必要站到一个项目的高去承担策划的功能。目前各个项目的销售培训、销
6、售部的管理水平仍然参差不齐,还需要有专业经验的策划人参与指导。二、经营策略据有关资料了解,每年由于管理犯规导致的损失触目惊心。不少房地产开发商,因缺少经营管理基本常识和管理技能,以致企业几千万元的亏损。因此,房地产公司应当更多地把注意力投向经营管理。1、需从通常的市场分析,转为在宏观分析基础上的微观分析和定性定量结合的分析。目前,在房地产项目投资可行性研究中,往往只是分散在小的、宏观方面的研究,例如全国房地产市场走势、广州市房地产市场分析、房地产项目总体可行性分析等。严格来说,这些研究大都缺少科学和存有针对性的细化分析,例如对某一小区(或地块)、某一类型、甚至某一楼价的变化,展开具体分析的却很
7、少,对这些方面实行浅显的山泽之经验回去推论就是导致投资犯规及偏差的主要原因。2、需从通常经营理念变为合乎房地产行业特性的专业化、系统化和整体化经营理念。对于个别大型公司来说,目前存有着每个研发项目各自为政的情况,导致人力等资源重复浪费,例如使用一流的管理方法,展开“同类项分拆”,利用整体化经营理念,将降低成本和风险。大型公司企业规模、投资项目庞大,可能会造成市场反应迟钝(或不能适当超前),在项目投资和操作上,发生失误和偏差,分析这些失误和偏差,总结制定出能够适应(超前)市场的切实可行的开发经营策略,有着极其重要的意义。3、发生改变晚点时机及对成本掌控不力的状况。大型公司处置问题的策略往往比较激
8、进,与瞬息万变的市场不相适应,也导致时机的晚点。例如某些高价盘,在所为市场需求存有问题且其它条件显著很难发生改变的情况下,无法及时实行唯一的降价手段(或使用相符实际的保守降价措施),导致此类楼盘因功能固定资产而实际价值减少,因利息等开支减少而引致实际成本增高,而且供不应求可以并使公司形象受很大的影响,必须发生改变这种情况。4、有效地充分发挥自身品牌的优势。由于住宅商品是一种综合性的商品,作为行外人的购买者,在诸多方面无从知晓及判断所选择的住宅商品是否符合自己需求,物业管理等服务是否可保持其商品的保值增值,以及满足其居住需求。而这一切相当程度上掌握在发展商及物业公司手里,故这种复杂的商品存在着“
9、信息不对称、。越是“信息不对称”的商品,消费者的品牌认同率越高,品牌形象良好的发展商将给自己的楼盘销售带来“超额利润”。目前,房地产公司不是没有认识到这一点,而是对这一点的重要性认识不足,缺乏从长远眼光培育企业品牌形象的总体战略,以及连续性的形象策划操作。这方面需根据自己的情况,运用针对性的房地产CIS(企业形象设计系统),注意把“开发”与本企业品牌结合,有培育市场形象的一整套完善的计划,领先于其它企业制造“品牌卖点”,必将在房地产市场上领先一点,获得理想的“品牌利益”。5、研发必须全面性,必须强化管理。消费者的消费市场需求就是不断“演化”的,人才众多、资金充足的房地产公司的研发也应当随之不断“演化”。“演化”速度甚至可以略全面性一些,因为中高档楼盘,开发周期较长,更须要全面性,这对销售和企业形象将更为不利。另外,房地产开发公司还要注意对人的管理;加强财务成本核算管理;加强以人为本对住宅居住性、舒适性、安全性和可改造性等方面进行规划管理和设计管理;加大科技力度,提高施工、建材管理水平和质量,最大限度地降低消耗;加强售后服务,提高物业管理质量和水平,实现企业最佳的整体效益。