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1、1时间计划时间计划配置管 理计划 合同 计划 风险计划 沟通 计划 质量计划 成本 计划 时间计划集成 计划 范围计划项目结束项目执 行控制 项目 计划 项目初始 人力 计划 第1页/共150页2项目进度计划项目进度计划第2页/共150页3软件开发项目管理软件开发项目管理第第 3 3 章章软件项目进度计划软件项目进度计划第3页/共150页4本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析第4页/共150页5进度的定义进度的定义q进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表第5页/共150页6进度管理定义进度管理定义q进度管理是为了确保项目按期完成
2、所需要的过程.第6页/共150页7进度管理的重要性进度管理的重要性q按时完成项目是项目经理最大的挑战之一q时间是项目规划中灵活性最小的因素q进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。第7页/共150页8进度管理的重要性进度管理的重要性第8页/共150页9软件项目进度软件项目进度(时间时间)管理过程管理过程q活动定义（活动定义（Activity definitionActivity definition）q活动排序（活动排序（Activity sequencingActivity sequencing）p活动资源估计活动资源估计(Activity resource estimating)(
3、Activity resource estimating)p活动历时估计活动历时估计(Activity duration estimating)(Activity duration estimating)q制定进度计划（制定进度计划（Schedule developmentSchedule development）q进度控制（Schedule control）-项目跟踪第9页/共150页10活动定义（活动定义（Defining ActivitiesDefining Activities）q确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动第10页/共150页11活动定义活动定义活动1活动2功
4、能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3设计说明书编写设计说明书设计评审第11页/共150页12项目活动排序项目活动排序q项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,q根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）前置活动（任务）-后置活动（任务）后置活动（任务）第12页/共150页13任务任务(活动活动)之间的关系之间的关系ABAB结束-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束第13页/共150页14任务任务(活动活动)之间排序的依据之间排序的依据q强制性依赖关系q软逻辑关系q外部依赖关系第14页/共150页15进度管理图示进度管理图示q网络图q甘特图q里程
5、碑图q资源图第15页/共150页16网络图网络图q网络图是活动排序的一个输出q展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 q网络图可以表达活动的历时第16页/共150页17网络图图例网络图图例第17页/共150页18常用的网络图常用的网络图qPDM(Precedence Diagramming Method）q优先图法,节点法(单代号)网络图qADM(Arrow Diagramming Method)q箭线法(双代号)网络图第18页/共150页19PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束第19页/共150页20PDM(Precedence Diagramming Method)PDM(P
6、recedence Diagramming Method)q构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)q节点(Box)表示活动(工序,工作)q用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。q在软件项目中PDM比ADM更通用第20页/共150页21PDM(Precedence Diagramming Method)-PDM(Precedence Diagramming Method)-优先图法图例图例开始(1)需 求获 取(3)项 目规划(2)需 求确 认(4)项 目计 划评 审(5)总 体设计(6)详 细设计(7)系 统测 试(10)集 成测试(9)编码
7、(8)结束(11)第21页/共150页22ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系 统测试集 成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754第22页/共150页23ADMADM（Arrow Diagramming Method Arrow Diagramming Method）qADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，q在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作),q节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.q只适合表示结束-开始的逻辑关系第23页/共150页24ADMADM图例图例-虚活动虚活动q虚活动
8、q为了定义活动q为了表示逻辑关系q不消耗资源的12AB231AB第24页/共150页25甘特图甘特图-实例实例第25页/共150页26甘特图甘特图q显示基本的任务信息q可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。q只有时标，没有活动的逻辑关系第26页/共150页27里程碑图示里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce第27页/共150页28里程碑图示里程碑图示第28页/共150页29里程碑图示里程碑图示q里程碑显示项目进展中的重大工作完成q里程碑不同于活动q活动是
9、需要消耗资源的q里程碑仅仅表示事件的标记第29页/共150页30资源图资源图第30页/共150页31本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析第31页/共150页32项目进度估算项目进度估算-历时估计历时估计q项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计q每个任务的历时估计q项目总历时估计第32页/共150页33项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额估算法q经验导出模型qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略第33页/共150页34定额估算法定额估算法T=
10、Q/(R*S)qT:活动持续时间qQ:活动的工作量qR:人力或设备的数量qS:产量定额,以单位时间完成的工作量表示第34页/共150页35定额估算法定额估算法q例如qQ=6人月,R=2人,S=1q则：T=3月q例如qQ=6人月,R=2人,S=1.5q则：T=2月第35页/共150页36定额估算法定额估算法q方法比较的简单，容易计算。q适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目第36页/共150页37经验导出模型经验导出模型q经验导出模型：D=a*E exp(b)：qD:月进度qE：人月工作量qa=24qb:1/3左右:依赖于项目的自然属性第37页/共150页38建议
11、掌握模型qWalston-Felix(IBM)：D=2.4*E exp(0.35)q基本COCOMO:D=2.5(E)exp(b)，b：0.32-0.38方式b有机0.38半有机0.35嵌入式0.32第38页/共150页39举例q项目的规模E152M，采用基本COCOMO模型估算的进度qD=2.5E0.35=2.5*1520.3514.5M第39页/共150页40经验导出其它模型举例经验导出其它模型举例q如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3q则：D=3*65 exp(1/3)=12月第40页/共150页41项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算qCPMqPERT
12、q基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略第41页/共150页42关键路径法估计（关键路径法估计（CPMCPM：Critical Path Method Critical Path Method）q根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算q当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用第42页/共150页43CPMCPM估计估计开始A:100天B:10天结束第43页/共150页44项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略第44页
13、/共150页45工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。q当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。第45页/共150页46工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计q采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，qO是最小估算值:乐观(Optimistic)，qP是最大估算值:悲观(Pessimistic)，qM是最大可能估算(Most Likely)。第46页/共15
14、0页47PERT Formula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average=8 workdays+4 X 10 workdays+24 workdays=12 days6where 8=optimistic time,10=most likely time,and 24=pessimistic time第47页/共150页48PERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天100%第48页/共150页49PERTPERT的度量指标的度量指标824估计的跨度指标第49页/共150页50PERTPERT的
15、评估进度风险的评估进度风险q标准差=(最大估算值-最小估算值)/6q方差 2=(最大估算值-最小估算值)/6 2q例如上图:=(248)/6=2.67第50页/共150页51PERTPERT评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径q期望值E=E1+E2+.Enq方差 2=(1)2+(2)2+.+(n)2q标准差=(1)2+(2)2+.+(n)2)1/2 12345ACBD第51页/共150页52PERTPERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/3
16、6估计项目总历时13.51.0741/36第52页/共150页53标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7%第53页/共150页54PERTPERT举例举例平均历 时E=13.5,=1.07范围概率从到T1 68.3%12.4314.57T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？第54页/共150页55PERTPERT举例举例-2+2-3-1+1+368.3%95.5%99.7%ET=E+=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.
17、2%50%第55页/共150页56PERT/CPMPERT/CPM区别区别qPERTq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确第56页/共150页57项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略第57页/共150页58基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表第58页/共150页59可能的最短进度表可能的最短进度表-人员人员q人才库中前10
18、%的最拔尖的人，q有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，q开发人员掌握了应用领域的详细知识，q目标明确，努力工作，q分享成果，团队和谐q不存在人员调整第59页/共150页60可能的最短进度表可能的最短进度表-管理管理q理想的项目管理q开发人员可以专著于本职的工作q采用矩形员工模式第60页/共150页61可能的最短进度表可能的最短进度表-工具支持工具支持q有先进的软件开发工具q开发人员可以无限制的使用资源q工作环境理想，在集中的工作区域开发q交流工具畅通第61页/共150页62可能的最短进度表可能的最短进度表-方法方法q使用最时效的开发方法和开发工具q设计阶段开始的时候已经完全了解需求q需求不
19、变更第62页/共150页63可能的最短进度表可能的最短进度表-压缩压缩q尽可能的压缩进度，直到不能压缩第63页/共150页64可能的最短进度表可能的最短进度表第64页/共150页65可能的最短进度表可能的最短进度表第65页/共150页66基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表第66页/共150页67有效进度表有效进度表-人员人员q人才库中前25%的最拔尖的人，q有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，q目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突，q采用有效的人员模式q人员调整少于 6%第67页/共150页68有效进度表有效进度表-其它其它q有效的编程工具q主动
20、的风险管理q优良的物理环境q沟通工具方便第68页/共150页69有效进度表有效进度表第69页/共150页70有效进度表有效进度表第70页/共150页71基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表第71页/共150页72普通进度普通进度-人员人员q人才库中等以上的人q与编程语言和编程环境一般熟悉q开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富q团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验q每年经历人员调整10-12%第72页/共150页73普通进度普通进度-其它其它q编程工具在一定程度上使用q风险管理不像理想那样得力q交流工具容易使用，q工作环境有些一般，不是很理想
21、q进度压缩一般第73页/共150页74普通进度表普通进度表第74页/共150页75三种进度比较三种进度比较q可能的最短进度简直无法实现q有效进度代表了“最佳进度”q普通进度是为一般项目实用的第75页/共150页76项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略第76页/共150页77基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计q从需求出发去安排进度q不进行中间的工作量（规模）估计q要求开发人员做出进度承诺，非进度估算第77页/共150页78基于承诺的进度估计基于
22、承诺的进度估计-优点优点q有利于开发者对进度的关注q有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂第78页/共150页79基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计-缺点缺点q开发人员估计的比较的乐观q易于产生大的估算误差第79页/共150页80项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略第80页/共150页81JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则q取得功能点的总和q从幂次表中选择合适的幂次将它升幂第81页/共150页82JonesJones的一阶估算准则
23、的一阶估算准则-幂次表幂次表软件类型软件类型最优级最优级平均平均最差级最差级系统软件 0.430.450.48商业软件 0.410.430.46封装商品软件0.390.420.45第82页/共150页83JonesJones的一阶估算准则实例的一阶估算准则实例q如果 qFP=350q平均水平的商业软件公司q 则q粗略的进度=350exp(0.43)=12月第83页/共150页84项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略第84页/共150页85估算的
24、其他策略估算的其他策略q专家估算方法 q类推估计 q模拟估算q利用估算软件估算进度q利用企业的历史数据第85页/共150页86估算不确定估算不确定表示表示q见下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%第86页/共150页87本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析第87页/共150页88编制项目进度计划编制项目进度计划q确定项目的所有活动及其开始和结束时间q计划是三维的，考虑时间，费用和资源q监控项目实施的基础，它是项目管理的基准第88页/共150页89编制项目核心编制项目核心(进度进度
25、)计划步骤计划步骤1.进度编制2.资源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线第89页/共150页90进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法 第90页/共150页91关键路径法关键路径法CPMCPM：Critical Path Method Critical Path Method）q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。q计算浮动时间。q计算网络图中最长的路径。q确定项目完成时间第91页/共150页92网络图中任务进
26、度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finish)q最晚完成时间(Late finish)q自由浮动（Free Float）q总浮动（Total Float）q超前(Lead)q滞后(Lag)第92页/共150页93浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量第93页/共150页94自由与总浮动时间自由与总浮动时间q总浮动（Total Float）q在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时
27、间q自由浮动（Free Float）q在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间第94页/共150页95CPMCPM估计估计开始A:100天B:10天结束第95页/共150页96进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90,LF=100公式:EF=ES+durationLS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90第96页/共150页97任务滞后任务滞后Lag活动A活动B结束-开始Lag=3A完成之后3天B开始第97页/共150页98进度时间参数进
28、度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式:ES(S)=EF(P)+Lag,LF(P)=LS(S)LagTF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-LagLag=5第98页/共150页99Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8第99页/共150页100同时浮动？同时浮动？A:100B:10B:
29、10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5第100页/共150页101同时浮动时间同时浮动时间qB可以浮动的时间：80*10/15=53qC可以浮动的时间：80*5/15=27q问题：如果由于B，C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？第101页/共150页102同时浮动赔偿同时浮动赔偿qB赔偿：100（1-2/3）qC赔偿：100（1-1/3）q作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素q严禁不应该的浮动q避免损失第102页/共150页103关键路径（关
30、键路径（Critical Path Critical Path）q关键路径是决定项目完成的最短时间。q是时间浮动为0（Float=0）的路径q网络图中最长的路径q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟第103页/共150页104Simple Example of Determining the Critical PathSimple Example of Determining the Critical PathConsider the following project network diagram.Assume all times are in days.a.Howma
31、nypathsareonthisnetworkdiagram?b.Howlongiseachpath?c.Whichisthecriticalpath?d.Whatistheshortestamountoftimeneededtocompletethisproject?第104页/共150页105Determining the Critical Path for Project X第105页/共150页106关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的第106页/共150页107正推法正推法(Forwar
32、d pass)(Forward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法称为正推法.q首先建立项目的开始时间q项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs第107页/共150页108正推法实例正推法实例StartLFLSEFESDuration=7TaskA18LFLSEFESDuration=3TaskB14LFLSEFESDuration
33、=6TaskC814LFLSEFESDuration=3TaskD47LFLSEFESDuration=3TaskG1417LFLSEFESDuration=3TaskE710LFLSEFESDuration=2TaskH1719LFLSEFESDuration=2TaskF46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期第108页/共150页109逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法称为逆推法.q首先
34、建立项目的结束时间q项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q从右到左，从上到下进行计算q 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp第109页/共150页110逆推图示逆推图示StartLFLSEFESDuration=7TaskA1818LFLSEFESDuration=3TaskB14811LFLSEFESDuration=6TaskC814814LFLSEFESDuration=3TaskD471114LFLSEFESDuration=3TaskG14171417LFLSEF
35、ESDuration=3TaskE7101417LFLSEFESDuration=2TaskH17191719LFLSEFESDuration=2TaskF461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A-C-G-HCp Path:18第110页/共150页111课堂练习q作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算
36、每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.第111页/共150页112课堂练习LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF1.确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？第112页/共150页113课堂练习-答案LFLSEFESD
37、uration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A-E-C-D-G CPPath:27FF(F)=4TF(F)=4第113页/共150页114进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q
38、快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法第114页/共150页115时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法q应急法-赶工（Crash）q平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）第115页/共150页116应急法应急法-赶工（赶工（CrashCrash）q赶工也称为时间-成本平衡方法q在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法第116页/共150页117关于进度压缩的费用关于进度压缩的费用q进度压缩单位成本方法：q线性关系：qC
39、harles Symons(1991)方法q进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨第117页/共150页118进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法前提：活动的正常与压缩q项目活动的正常值q正常历时q正常成本q项目活动的压缩值q压缩历时q压缩成本第118页/共150页119进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法q进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)q例如：q任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万q进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周q如果压缩到6周的成本是：5.6万第119页/共150页120时间压缩例题q下图给出了
40、各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束CP Path:18CP Path:18周周总成本20万第120页/共150页121计算单位压缩成本 任务单位压缩成本压缩成本(万/周)0.610.50.6第121页/共150页122时间压缩例题q将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7
41、周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4万万-4.5-4.5万万总成本20.5万第122页/共150页123时间压缩例题q将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Pat
42、h:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4万万-4.5-4.5万万总成本21.1万8 8周周-7-7周周3 3万万-3.6-3.6万万第123页/共150页124时间压缩例题q将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:15Path:15周周开始开始C CD D结束结束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4万万
43、-4.5-4.5万万总成本22.3万-6-6周周-4.2-4.2万万7 7周周-6-6周周5 5万万-5.6-5.6万万8 8周周-7-7周周3 3万万-3.6-3.6万万第124页/共150页125时间压缩答案可以压缩的任务压缩的任务成本计算(单位:万)项目成本(单位:万)185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.3第125页/共150页126赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间第126页/共150页127关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项
44、目存在一个可能的最短进度第127页/共150页128Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩因子=压缩进度/正常进度q压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子q例如：q 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，q 如果进度压缩到10月，进度压缩因子=10/12=0.83，q 则进度压缩后的工作量是：78/0.83=94人月q 总结：进度缩短总结：进度缩短17%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25第128页/共150页129平行作业法平行作业法-快速跟进（快速跟进（Fa
45、st tracking:Fast tracking:搭接）搭接）q是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动第129页/共150页130进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5第130页/共150页131任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前3天B开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期第131页/共150页132任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2第132页/共150页133进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时
46、间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法关键链法第133页/共150页134关键链法的预备知识管理预留约束理论第134页/共150页135管理预留管理预留是一项加在项目末端的人为任务缓冲第135页/共150页136安全时间与缓冲时间 SafetyTimeProjectBuffer第136页/共150页137非关键链缓冲时间 FeedingBuffer第137页/共150页138约束理论 1.所有现实系统都存在约束。2.约束的存在表明系统存在改进的机会。“木桶效应”第138页/共150页139约束理论五大关键步骤1.找出系统中的约束因素；2.决定如何
47、挖掘约束因素的潜力；3.使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；4.提升约束因素的能力；5.若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。第139页/共150页140关键链法约束因素第140页/共150页141编制项目核心编制项目核心(进度进度)计划步骤计划步骤1.进度编制2.资源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线第141页/共150页142资源调整尝试法资源调整尝试法q资源优化配置q通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求q最有效的利用资源q使资源闲置的时间最小化q尽量避免超出资源能力q方法q维持工期不变，资源平衡，使资源强
48、度尽可能平衡q使工期最短,在满足资源约束条件下第142页/共150页143资源平衡法资源平衡法 第143页/共150页144资源平衡法资源平衡法第144页/共150页145资源平衡法资源平衡法第145页/共150页146本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制项目计划四、案例分析第146页/共150页147案例分析案例分析“校务通系统”项目案例说明：q项目进度计划q（MS Project）进度计划表第147页/共150页148小结小结q进度管理的基本概念q进度估算的基本方法q编制项目计划第148页/共150页149课堂练习q（继续上章练习）请提交进度计划结果（其它条件可以自行假设）第149页/共150页chapter_3150感谢您的观看！第150页/共150页