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1、护肤品公司薪酬管理手册xx有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成7三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标8五、 项目建设进度规划8第二章 项目背景分析9第三章 绩效沟通17一、 沟通的含义及过程17二、 绩效沟通的原则18第四章 绩效辅导21一、 绩效辅导及其意义21二、 绩效辅导的流程22第五章 绩效反馈面谈25一、 绩效反馈面谈的步骤及过程25二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题31第六章 绩效反馈概述36一、 绩效反馈的形式36二、 绩效反馈的内容39第七章 薪酬的内涵及其功能42一、 薪酬的概念42二、 薪酬的基本功能43第八章 薪酬管理概
2、述46一、 薪酬管理的概念及作用46二、 薪酬管理的原则50第九章 薪酬水平决策的影响因素54一、 法律法规因素54二、 产品市场因素56三、 企业特征要素59第十章 薪酬水平及其外部竞争性66一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用66二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择67第十一章 薪酬制度设计概述72一、 薪酬制度的含义及其设计目标72二、 薪酬制度设计的依据74第十二章 职位薪酬制度体系设计78一、 绩效薪酬制度体系的主要类型78二、 技能薪酬制度体系的设计流程89第十三章 员工福利设计与管理92一、 非法定福利92二、 法定福利93第十四章 员工福利概述99一、 员工福利的定义99二、
3、员工福利的作用99第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：崔xx（二）主办单位基本情况当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展
4、新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不
5、断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯
6、彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约61.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资27507.97万元，其中：建设投资20264.66万元，占项目总投资的73.67%；建设期利息469.40万元，占项目总投资的1.71%；
7、流动资金6773.91万元，占项目总投资的24.63%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资27507.97万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）17928.50万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9579.47万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：60300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：48238.80万元。3、项目达产年净利润（NP）：8830.75万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.68%。5、全部投资回收期（Pt）：5.79年（含建设期24个月）。6、达产年盈
8、亏平衡点（BEP）：20896.19万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 项目背景分析护肤品是化妆品的一种，是具有控油、保湿、保护皮肤等功能的产品。随着社会经济的不断进步和物质生活的极大丰富，护肤品，不再是过去只有富人才拥有的东西。护肤品已经走进了平常百姓家，它给人们的精神、形象提升起到了极大的作用。护肤品行业的上游是原料及包装材料制造行业，原料主要包括水、油脂、乳化剂、稳定剂、功能性添加剂和香精色素等；包装材料包括纸包装、塑料包装、软包装膜袋和玻璃包装等。原材料和包装材料价格的波动，会对护肤品生产企业的毛利率产生
9、一定影响，但由于行业整体毛利率较高，影响程度相对较小。护肤品属快速消费品，护肤品企业主要通过百货专柜、美容院、日化店、商超、电子商务平台等渠道实现产品的销售。因此护肤品零售业是护肤品行业的下游行业。护肤品作为一种日用消费品，已经被越来越多的消费者所接受。特别是近十年来欧美护肤品大牌对于国内市场的持续投入和培育，国内消费者已经逐步形成正确的使用习惯和消费理念，为护肤品市场带来了更多的市场机会。庞大的消费群体中，成年女性成为护肤品消费的主力军。此外，护肤意识的增强促进行业快速发展。随着生活水平的提高，消费者对自身健康及肌肤护理的需求日益关注，周期性合理重复购买已经成为日常生活的必需，并随着年龄的增
10、长，不断加大护肤品的尝试和选择，肌肤护理意识不断增强，促进了护肤品行业的快速健康发展。“她经济”将成为护肤品行业快速发展的基础。根据国家统计局统计数据测算，我国25-45岁女性人口已接近3亿，随着经济收入和社会、家庭地位的提升，女性逐渐成为时尚消费品市场的主导力量。女性庞大的人口基数、经济独立性及消费特点（“追求美”、“感性消费”、“个性化”）造就了“她经济”时代的旺盛消费需求。目前我国消费者在护肤品领域人均支出占其可支配收入的比重仍处于较低的水平，发展潜力大。在居民可支配收入的不断提升、国人对外在形象要求与认知的提高以及核心消费人群结构的变化等一系列因素驱动下，国内护肤品行业近几年来一直保持
11、着稳健的增长，尤其是近两年以来，国内护肤品市场需求迅速增长，行业市场规模增速不断提升，预计到2027年我国护肤品市场规模有望达到3414亿元。把发展基点放在创新上，以科技创新为核心，以培育激励人才为支撑，强化原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，优化创新创业生态，建设创新之城、创业之都、创客之岛。（一）推进创新引领工程强化企业创新主体地位。构建以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系。鼓励企业开展基础性前沿创新研究，重视颠覆性技术创新，形成一批有国际竞争力的创新型领军企业，实施科技型中小企业培育工程。2020年，规模以上企业中有研发活动的达到32%、建立研发中心的达到30%，培育科
12、技型中小企业1万家。构建产业技术创新联盟，发展面向市场的新型研发机构，推动跨领域跨行业协同创新，构筑分工协作、优势互补的产业创新链和创新企业群落。吸收更多企业参与规划、计划、指南、政策、标准制定，支持企业承担或参与国家重大专项和重大科技攻关。推动战略前沿领域创新突破。重点突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航天、生物医药、智能制造和节能环保等领域核心共性关键技术，构建贯通基础研究、重大共性关键技术到应用示范的纵向创新链和横向协作产业链。围绕城镇化、环境治理、人口健康、公共服务等领域瓶颈制约，率先提出系统性技术解决方案。组织实施先进轨道交通装备、石墨烯及先进碳材料、机器人、三维（3D）打印、
13、仪器仪表设备、新能源汽车及充电设施、海洋生物医药、干细胞、虚拟现实、基因技术、深海技术装备等一批重点专项。积极参与国家大科学计划和大科学工程。加快深海等领域战略高技术突破，开展海洋与全球气候变化、海洋生物资源保护和可持续利用、海洋数值模拟与观测、深海科学探测等基础研究，实施“透明海洋”等重大项目，建设国际一流的海洋科研中心。建设重大创新平台。瞄准国际科技前沿，加快建设海洋科技创新中心、高速列车国家技术创新中心、橡胶材料与装备科技创新中心、智能制造科技创新中心、虚拟现实科技创新中心等十大科技创新中心。面向世界顶级海洋科研机构共建联合实验室，建设世界级智能家电、交通运输装备、橡塑材料、服装服饰和食
14、品生物产业五大创新基地。深化与央企、大院大所、重点高校战略合作，推进国家海洋设备质量监督检验中心、天津大学海洋工程研究院、哈尔滨工程大学船舶科技园、青岛科技大学国家大学科技园等载体建设。集中支持一批有特色、高水平大学和科研院所组建跨学科、综合交叉的科研团队，支持企业与高校、科研院所共建技术创新中心、重点实验室、工程（技术）研究中心。加快重大科研基础设施、大型科研仪器和专利基础信息等资源面向社会开放共享。筹划举办国际性创新发明博览会。（二）营造良好创新生态构建创新成果转化机制。扩大高校和科研院所自主权，实行中长期目标导向和突出研究质量、原创价值、实际贡献的考核评价机制，赋予创新领军人才更大财务支
15、配权、技术路线决策权。完善科技成果转化制度，落实创新成果处置权、使用权和收益权，健全科技成果转化收益分享机制，提高科研成果转化收益分享比例，支持科研人员兼职和离岗转化科技成果。建立市、区（市）全覆盖、多层次技术（产权）交易市场架构，形成政府、行业、机构、技术经纪人“四位一体”的技术市场服务体系，推进国家海洋技术转移中心建设。鼓励有实力的企业、产业联盟、工程中心面向市场开展中试和技术熟化等集成服务，促进科技成果资本化、产业化。创新科技金融服务。更多采用政策性融资担保、风险补偿、后补偿等方式，建立跨部门的财政科技项目统筹决策和联动管理制度。建立财政科技投入与社会资金搭配机制，构建从实验研究、中试到
16、生产的全过程科技融资模式。大力发展天使投资和创业投资，组建青岛高创等科技金融机构，依托众筹平台等资本渠道支持创新全过程。建设综合性科技金融服务平台，实现科技资源与信贷资源常态化、交互式对接。加快国有平台公司向“科技+金融+物业”转型。鼓励金融服务机构开发股权融资、知识产权质押、融资租赁等特色金融产品。强化创新制度保障。制定事中事后监管办法，建立便捷的市场退出机制。完善专利发明运用的激励政策，制定自主创新产品目录，采用首购、远期约定采购、政府购买服务等方式，促进创新产品研发和规模化应用。全面落实企业研发费用加计扣除和固定资产加速折旧等所得税优惠政策。把创新主体信用与市场准入、享受优惠政策挂钩，完
17、善以信用管理为基础的创新监管模式。深入实施知识产权战略行动计划，争取设立知识产权法院，建设国家知识产权复审中心和知识产权服务业发展综合试验区。加大创新创造活动及其成果激励和保护力度，让知识密集型创造性劳动获得应有的更高报酬。树立崇尚创业创新的价值导向，厚植创业创新文化。（三）实施百万人才工程加大引才引智力度。推行更加开放灵活的柔性引才政策，实施重大人才工程、“211英才计划”和“111引才工程”，促进人才结构的战略性调整，建设人才强市。发挥政府投入引导作用，鼓励人才资源开发和人才引进，更大力度引进急需紧缺人才，面向全球招才聚才。突出“高精尖缺”导向，围绕新兴产业和金融、航运、法律、教育、医疗等
18、领域，集聚一批战略科学家、科技领军人才、企业家人才、高技能人才队伍。加强高层次人才平台建设，依托高层次人才创业中心、留学生创业园、博士创业园等载体，吸引国内外科研创新团队、优秀中青年人才来青发展。积极推荐优秀人才入选国家“百千万”人才工程。完善外国人永久居住权制度，放宽技术技能型人才取得永久居留权条件。加快完善高效便捷的海外人才来青工作、出入境居留管理服务。探索外籍人士专家证和就业证“两证合一”、技术移民等制度。2020年，全市人才资源总量超过200万人。创新人才培养模式。推动人才培养链与产业链、创新链有机衔接。实施创新创业领军人才培养工程，发挥重大研发平台、重点实验室、工程技术中心、企业技术
19、中心、博士后工作站、技师工作站等创新基地作用，培养创新型领军人才。建立高层次人才和紧缺人才国内外交流、培训资助制度。推进高校重点学科市校共建，鼓励高校围绕本地需求调整学科设置，实行校企联合招生、联合培养模式，有序开展企业与学校“双导师制”试点。大力引进高水平大学和一流学科来青创建研究院、二级学院、实验室和孵化基地，鼓励高校与区（市）联合创建教学、科技、产业“三位一体”的高教园区，建设科技创业实习基地。优化人才发展环境。发挥科研人员、技术工人、企业家、创业者创造力，实行以增加知识价值为导向的分配政策，加强创新人才股权、期权、分红奖励。完善业绩和贡献导向的人才评价标准，保障人才以知识、技术、技能、
20、管理等创新要素参与利益分配，以市场价值回报人才价值，倡导崇尚专业、爱岗敬业、尊重工匠的社会氛围。清除人才流动障碍，鼓励人才向基层、企业、农村流动，建立企业与高校、科研机构间社保体系接续制度。支持高校、科研院所、大企业利用自有存量土地建设租赁型人才周转公寓，做好人才配偶就业、子女教育等配套服务。拓展蓝色人才港、中国海洋人才市场（山东）、海洋人才创业中心等综合服务平台。创建人才管理改革试验区。第三章 绩效沟通一、 沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的
21、合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标，要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调
22、团队合作精神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程，首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息
23、中不理解的部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模式。二、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向
24、强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时，就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不
25、断更换自己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出
26、的信息没有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。第四章 绩效辅导一、 绩效辅导及其意义绩效辅导（performancecoaching）是管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工
27、保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免
28、在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。二、 绩效辅导的流程在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。（1）设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标是
29、科学、合理的。（2）绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面，如果员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够，或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对员工给予及时反馈，不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境方面，工作场所、团队气氛等
30、都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪声、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（3）策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多，则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行，很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括：向管理者或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加组织内外的有
31、关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括：参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向组织内有经验的管理者学习，向人力资源管理专家咨询等。在环境方面，管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。（4）绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发
32、觉时，管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。（5）实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后，绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划，以此进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或提供榜样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实践中，管理者通过观察员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，如果取得进步就予以表扬或鼓励，如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导，直到满意为止。第五章 绩效反馈面谈一、 绩效反馈面谈的步骤及过
33、程绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。（一）绩效反馈面谈准备1、管理者的准备工作（1）选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一
34、个时间点，而应当是一个合适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做好充分的准备。（2）选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、传真、办公人员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。（3）准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效
35、计划表和绩效计划变动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。2、员工的准备工作绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要做好以下准备工作（1）收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说
36、明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要用事实为依据来说明理由。（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。（3）准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其他资源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时
37、间，所以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。3、明确反馈面谈的内容绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工
38、应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。（二）绩效反馈面谈过程1、绩效反馈面谈的原则在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则（1）相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提（2）实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用和改善提高效果（3）开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的体会回答，而不应增加限制和约束。（4）
39、畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通，真正做到畅所欲言。2、设计面谈过程事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手：（1）要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式，采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，以便员工在下面的面谈中更好地
40、阐明自己的看法。当然.如果员工能够很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门见山也许是最好的选择。（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到使员工接受职务变化的目的等。（3）确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据
41、重要性、有效性以及员工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。3、实施面谈实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成
42、绩和优点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录，并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与员工达成共识。（三）提出绩效改进计划绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达成共识的结论性意见
43、，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介绍，这里暂不赘述。二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带
44、，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方
45、不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，
46、而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可
47、夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体
48、描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这