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1、课程大纲课程大纲第一部分：第一部分：精细化管理透析精细化管理透析 第二部分：第二部分：精细化对标的目标分析选择精细化对标的目标分析选择 第三部分：第三部分：标杆思维与企业精细化路线标杆思维与企业精细化路线第四部分：第四部分：获取精细化的管理能力获取精细化的管理能力第五部分：第五部分：全面精细化管理与创标文化全面精细化管理与创标文化第1页/共42页TPSTPS7 7种浪费种浪费等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多（早）的浪费非价值非价值部分部分精细化管理思想的来源精细化管理思想的来源价值与非价值价值与非价值能否做到？怎么转化？1）快换模具轮番生产2）5S，节省辅
2、助时间，3）“团队化”，作业决策权交给直接作业的团队和员工，4）部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，5）由“看板”指令的准时化生产JIT，用户的需求驱动、日进度安排进程，丰田的精益道路审批、决策。信息流、工作流、沟通无意义工作、事务。低效会议、重复工作。无用的环节、组织、职责低效益产品产品市场适应度第一部分：精细化管理透析关注细节是市场竞争的必然结果第2页/共42页标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳佳 实践实践，以此为，以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较、分比较、分析、判断析、判断，从而使自己企业得到不断改进
3、，使，从而使自己企业得到不断改进，使自自身进入创造优秀业绩的身进入创造优秀业绩的良性循环过程。良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模式模式，追求目标、流程、成本、计划、信，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的息、技术、知识、绩效的精细化。精细化。为什么要通过标杆管理落实精细化马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！一一种种创创造造工工具具模模板板的的工工具具标杆管理是21世纪三大管理工具之首标标杆杆环环第3页/共
4、42页标杆就是可参照的标杆就是可参照的预期要达到的目标预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果关于战略对标关于战略对标从随意化到规范化转变从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变由经验型向标准型转变发展的必需发展的必需规则意识和制度约束规则意识和制度约束个人能力的不足个人能力的不足从外延式增长向内涵式增长转变从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务企业战略实现的要务将战略转化成一整套将战略转化成一整套有参照物的、可执行的有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。绩效衡量标准与体系。管理模式转变与标杆第4页/共42页卓越组织的背后卓
5、越组织的背后精细化标杆精细化标杆GE GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对GE GE 每个人都应成为每个人都应成为6 6个西格玛的疯子个西格玛的疯子法国核电法国核电海尔海尔 OECOEC 、SBU SBU 创新、速度创新、速度OEC:OEC:做对、做到位的基础和保障做对、做到位的基础和保障丰田丰田 TPSTPS、JITJIT、“一个流一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队新加坡航空、仪仗队今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对了永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。
6、地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。事情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理第5页/共42页标准化系统化数据化模板化标杆管理合理易实施全面成体系科学可量化做细做强做高效所有管理工具的融会贯通所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理从无序到有序才是高效管理各类管理工具实施条件没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个三个组成部分没有科学的标准哪有精细化管理？我们如何寻找合理的标准？判定标
7、准是否科学？我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？第6页/共42页同样的人，同样的人，之前为什么之前为什么做不到？做不到？内部对标内部对标 流程对标流程对标 功能对标功能对标 竞争性竞争性对标对标案例：林奇堡市消防局针对标围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间对标的类型及对管理效能决定性的作对标的类型及对管理效能决定性的作用用第7页/共42页从我改善的主人公：普通一名操作工从我改善的主人公：普通一名操作工降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中第8页/
8、共42页对标的一个基础工作是“模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。他们的关键他们的关键成功因素成功因素是什么？是什么？发现模仿调整创新综采放顶煤谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。第9页/共42页突突 破破模模 仿仿发展方案发展方案的分类的分类革革 命命细节完善细节完善通常是每年的通常是每年的成本、周期时间和次品率成本、周期时间和次品率降低降低5%-15%5%-15%，这些
9、变化完善了目前的流程和产品。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段，一般仿手段，一般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和错周期时间和错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法，的优势方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本周期时间成本周期时间和错误率。和错误率。旧的法则被抛弃旧的法则被抛弃，改变，改变机制和组织文化机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率将带来成本、周期时间和错误率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择与成效战术选择与成效对标模仿与标杆突破第10页/共42页对
10、标管理中跨行业（职能）的突破同业对标的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被赶超随时会被赶超跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢”招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新第11页/共42页实施精细化对标的作用实施精细化对标的作用现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。寻找学习 创新 提速变革持续改进标杆管理追求卓越追求卓越精益管理精益管理持续改善持续改善建立建立核心竞争力核心竞争力学习型组
11、织学习型组织机关效能机关效能政府执政能力政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升目的对降本增效做到对降本增效做到精细化的管理精细化的管理第12页/共42页为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？1 1、哪些工作需要精细化？、哪些工作需要精细化？第二部分：石油企业精细化标杆分析与选择客户只是等式的一边，等式的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。ABB ABB 巴尼维克巴尼维克第13页/共42页竞争性分析竞争性分析单位成本、能耗单位成本、能耗运营费用运营费用服务质量服务质量设备运行设备运行信息技术信息技术公共关系公共
12、关系客户满意度差错率服务周期时间各种业绩指标过去过去目前目前未来未来低低绩绩效效高高负差距负差距正差距正差距标杆对象标杆对象该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BCCD D人均产值人均产值利润率利润率运输成本运输成本投入产出比投入产出比客户投诉率客户投诉率正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化 第14页/共42页如何做精细化改善的思维引导？如何做精细化改善的思维引导？客户满意标杆？激励机制标杆？模块流程标杆？信息管理标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/
13、长期影响对品牌美誉度的影响。问问 题题我们有没有详细研究竞争对手？我们有没有详细研究竞争对手？我们的销售问题是否与支持体系有关？我们的销售问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？管理方式是否过时？反馈机制是否拖累发展变革？反馈机制是否拖累发展变革？我们的产品优势没有更好的展现？我们的产品优势没有更好的展现？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？是什么让顾客对我们不满意？是什么让顾客对我们不满意？我们哪方面浪费过大？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？。第15页/共42页只
14、看指标只看指标脱离对实践的研究脱离对实践的研究有目标但学不到有目标但学不到不知从何入手不知从何入手方法不当方法不当硬性实施单纯的成本控制硬性实施单纯的成本控制填鸭式推行填鸭式推行缺乏技巧、有效方法缺乏技巧、有效方法学点皮毛学点皮毛只是方法上的跟随、被动只是方法上的跟随、被动的学的学有制度、措施却不执行有制度、措施却不执行脱离创标去脱离创标去对标对标第一大借口：第一大借口：缺乏信息数据缺乏信息数据第二大借口：第二大借口：条件不同没法学是第二大借条件不同没法学是第二大借口口误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：只看国外误区6：一次性工程误区关于信息收集的
15、困难关于信息收集的困难精细化对标实施问题第16页/共42页第17页/共42页实施项目精细化管理结构图实施项目精细化管理结构图实施持续绩效改进第18页/共42页制定项目计划、实施文件制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；所有的详细工作计划；测评内容、计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品成本传播口号服务开发和创新安全成本。第19页/共42页善于发现问题的本质原因
16、善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔案例：太空圆珠笔视频：视频：清洁工清洁工学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨墨菲菲定定律律与与扁扁鹊鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生第20页/共42页责任管理责任管理是精细化管理的第一要务是精细化管理的第一要务西点军校西点军校责责 任任 荣荣 誉誉 国国 家家 有责任心有责任心不等于不等于有能力负责有能力负责第三部分：标杆思维与精细化管理路线管理者做好精细化
17、需要哪些意识基础和思维模式第21页/共42页精细化标杆四法精细化标杆四法剪刀思维法剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机造的歼击机“剪刀式侦查术剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。第22页/共42页剪刀思维的谱系图应用剪刀思维的谱系图应用梳理复杂工作做到高效的管控梳理复杂工作做到高效的管控 项目工作架构、层次结构、项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：谱系图要点：设定项目设定项目起点起点与与目标目标，使之，使之成为一条主成为一条主线线。将项目主线中的将项目主线中的关键点
18、拆分关键点拆分为多个不同为多个不同的但的但相关联的大体系相关联的大体系。将每个大体系按体系内的将每个大体系按体系内的主线主线具体展开具体展开为为多个子体系多个子体系，以此类推可再分为更，以此类推可再分为更多的多的小体系小体系。将每个子体系的将每个子体系的目标汇合目标汇合，并，并回归回归大体大体系内系内主线主线，以此类推回归项目，以此类推回归项目下一关下一关键点键点。以此类推以此类推，直至达成项目目标，直至达成项目目标起点目标第23页/共42页课堂案例：接任课堂案例：接任 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺
19、负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对
20、照，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：问题：1 1、一个小变动为什么影响业绩？、一个小变动为什么影响业绩？2 2、该单位的管理工作出了什么问题？、该单位的管理工作出了什么问题？3 3、应该由谁对此负责？、应该由谁对此负责？4 4、现在这个事情应该如何处理？、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法第24页/共42页项目三部C经理拿着投标书
21、到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？您还看出什么问题？您还看出什么问题？第25页
22、/共42页作为领导，要有一种对一件事作为领导，要有一种对一件事一一抓到底抓到底的韧劲。的韧劲。一件事从头到尾抓出一件事从头到尾抓出一个模式一个模式来，来，再把这个模式再把这个模式推而广之推而广之。每天只抓好一件事每天只抓好一件事等于抓好了一等于抓好了一批事，因为每一件事都批事，因为每一件事都不是孤立不是孤立的的。抓好了一件事会连带着把周围抓好了一件事会连带着把周围一一批事都带动批事都带动起来。起来。为什么从小事抓起？为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性类别类别层层次次例行例行工作工作%问题问题工作工作%创新创新工作工作%高层高层领导领导101020207070中层中层干部干
23、部202060602020基层基层干部干部707020201010各级人员工作重点分配标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造第四部分：获取精细化的管理能力第26页/共42页1、向客户对标海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准美国国家质量奖IBMIBM客户融资申请客户融资申请从从2 2周到周到4545分钟分钟精细化的多维对标“4 4：3 3：3 3”规则规则40%40%的资源：员工培训和激励的资源：员工培训和激励30%30%：审查程序和步骤：审查程序和步骤 30%30%：创新产品与服务：创新产品与服务新航第27页/共42页2、反向标杆：从失败中学习、反向标杆：
24、从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。塑造宽容失败的企业文化。把失败信息上升为理论知识。把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对标他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”ABB巴尼维克第28页/共42页把自己想象成把自己想象成最差最差的的从自己的错误中从自己的错误中反省反省趋零法则：
25、趋零法则：心态清零心态清零5、向优秀团队对标零借口零遗留零缺陷零距离 零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=109+1=10十全十美十全十美9 91 10 0徒劳无功徒劳无功目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习型团队。4、向自己对标第29页/共42页创标文化创标文化岗位精细化标杆岗位精细化标杆战略指标战略指标项目标杆体系项目标杆体系从眼前的工作做起！从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！从自己的岗位做起！行业标杆与精细化的岗位工作标准创造最有价值、最易实施的精细化管理最有价值、最易实施的精细化管理第30页/共42页丰田维
26、修接待流程标准中的检查核对要点丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位精细化创标要素管理第31页/共42页不断循环的问题不断循环的问题您的岗位工作有您的岗位工作有标准标准吗？吗？您的标准您的标准全面、规范全面、规范吗？吗？您的标准到可以您的标准到可以量化量化吗？吗？您的量化标准您的量化标准细化细化了吗？了吗？您的标准细化您的标准细化科学合理科学合理吗？吗？您的标准规范、量化、细化、合理到了您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优行业最优吗？吗？您的行业最优的标准不能您的行业最优的标准不能再提升再提升了吗？了吗？您的标准提升的
27、您的标准提升的高效率高效率吗？吗？您的效率有您的效率有标准标准吗？吗？您的。？您的。？岗位标准的不断创新提升岗位标准的不断创新提升第32页/共42页岗位工作要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力处处有标杆才是精细化管理D DP PCCA A为什么做？做什么？在那里做？责任人是谁？谁担负什么责任？周期细节时间控制如何做才是正确的？标准怎样量化？成本如何控制？安全因素指标？处处量化才处处量化才可以科学考核可以科学考核第33页/共42页安全文明 精
28、工细作 勤奋创新 团队协作行为指标分解行为指标分解考核与奖惩机制考核与奖惩机制标准量化管理体系标准量化管理体系做做好好每每一一个个字字运营费用细化到项，相应的金额数字。月、季、年超支和异常的数据用红色标识。做出解释。与考核挂钩。总经理的签字笔、行政部门按不高于指导价统一采购。照明控制。走动式管理：每天成本细节的检查：检查表制度岗位标杆岗位标杆 确立可量化的标准确立可量化的标准保障精细化工作标准沉淀的全员创标第34页/共42页人的原因还是事的原因？人的原因还是事的原因？管理中管理中没有做不到位的人没有做不到位的人只有设计不到位的标准只有设计不到位的标准持续的“标杆环”问题断层人数据规范的标准管理
29、工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细标准越精细 人的问题越少人的问题越少第35页/共42页创建创标文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。超越自我追求卓越1、精细化创标文化对企业发展的作用第五部分：全面精细化管理与创标文化第五部分：全面精细化管理与创标文化SMIBIVISI心灵美 -心地善良面貌 -美丽端庄行为美-作风端正内涵-气质修养企企 业业积极的文化高效的流程38%出色的团队成员6%56%来源于世界经理人调查第36页/共42页创标文化环境与绩效管理创标文化环境与绩效管理企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉企业
30、的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。海尔视频：团队与员工精神海尔视频：团队与员工精神谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。美国著名作家佛格森博弈的本质第37页/共42页企业理念文化系统对团队建设的
31、要求家园文化责任文化学习文化协同文化关怀文化执行文化绩效文化服从文化创新文化速度文化。文化设计并建立企业不同的团队主题文化如：面临激烈的行业竞争，我更需要：绩效、速度与团队协作。；整体待遇不高，但我们设计家园文化体系，给予员工更多的人文关怀；建设道场和学习文化，使员工得以快速成长。企业工作环境氛围因素过滤过滤筛选筛选提炼提炼整合整合设计设计创标文化。文化通过核心理念来引导子公司主题文化的建设通过核心理念来引导子公司主题文化的建设长庆油田主题文化建设与不同时段的管理重点第38页/共42页指标分解法指标分解法环境影响法环境影响法目视化工作法与目视化管理法目视化工作法与目视化管理法现场改善法现场改善
32、法联检评比法联检评比法轮值管理法轮值管理法荣誉激励法荣誉激励法互训管理法互训管理法案例管理法案例管理法例会管理法例会管理法。2 2、创标文化管理工具、创标文化管理工具纽约地铁与整治犯罪纽约地铁与整治犯罪 安安全全6S小例子：推行小例子：推行6S6S的作用，的作用，莱钢交通死亡人数趋零莱钢交通死亡人数趋零第39页/共42页制度、标准、人员制度、标准、人员管理的管理的目视化、公开化目视化、公开化标准化、规范化标准化、规范化第40页/共42页部门自主管理看板部门自主管理看板部门月（周）优劣典型班组宣言XX部门（项目组）自主管理看板部门状态轮值负责人：轮值负责人：本日评价：本日评价：综合考核栏工作计划进度工作计划进度第41页/共42页感谢您的观看！第42页/共42页