许继电气人力资源项目建议书.pptx

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1、会计学1许继电气人力资源项目建议书许继电气人力资源项目建议书许继电气人力资源管理提升项目许继电气人力资源管理提升项目背景背景1.许继电气是国内电力配套设备领先企业，产品覆盖电力一、二次设备，目前在同行业五家上市公司中排名第一。2.许继电气在近二十年的发展中，成功实施了国有企业“三项制度”改革，并促进了企业的增长。3.许继电气与国内名校建立了长期的合作关系，不断提升内部管理水平。4.许继电气目前实施基于BSC的KPI考核和EVA考核已经三年，并取得了成效，但是由于没有系统的进行岗位分析工作，考核指标尚未分解到岗，影响了关键员工的考核激励。5.为促进许继电气在新一轮中国经济全球化的竞争中，保持行业

2、领导者的地位，公司领导层未雨绸缪的认识到必须建起能够同跨国公司接轨的现代人力资源管理体系。第1页/共57页本着本着“系统思考、重点系统思考、重点突破、分步实施突破、分步实施”的原的原则，新华信建议许继电则，新华信建议许继电气通过同管理顾问公司气通过同管理顾问公司合作，分两大部分五个合作，分两大部分五个阶段建立起现代人力资阶段建立起现代人力资源管理体系源管理体系 人力资源管人力资源管 理体系诊断理体系诊断通过问卷调查、深入访谈等，充分了解许继电气企业文化、薪酬、考核和职业发展规划现状、需求和存在的问题第一部分第一部分第二部分第二部分 岗位测评岗位测评 建立薪酬建立薪酬 激励制度激励制度 建立职业

3、建立职业 生涯规划生涯规划在许继目前各部门绩效考核制度的基础上，设置与战略相联系，将部门目标分解成各岗位的KPI指标考核指标体系按照生产、营销、工程、研发和职能管理部门五个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的动态管理、激励为先的薪酬管理体系，尤其解决新老员工薪酬的差异冲突设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制 建立绩效建立绩效 管理制度管理制度通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值第2页/共57页基于第一部分内容，新华信建议基于第一部分内容，新华信

4、建议分成三个阶段完成：分成三个阶段完成：人力资源管人力资源管 理体系诊断理体系诊断通过问卷调查、深入访谈等，充分了解许继电气企业文化、薪酬、考核和职业发发展规划现状、需求和存在的问题阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三 工作分析工作分析编制职位说明书编制职位说明书 建立职业建立职业 生涯规划生涯规划通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制第3页/共57页新华信建议的岗位分析涉及事业部总（副）经理以上所有管理岗位、总部职能机构的新华信建议的岗位分析涉及事业部总（副）经理以上

5、所有管理岗位、总部职能机构的6处处1部的所有岗位、部的所有岗位、2所的关键岗位，职业生涯规划涉及所有关键岗位所的关键岗位，职业生涯规划涉及所有关键岗位注：红线以上是新华信建议的岗位分析应该涉及的部分注：红线以上是新华信建议的岗位分析应该涉及的部分第4页/共57页通过初步访谈，新华信认为第一通过初步访谈，新华信认为第一部分咨询项目需要明确及解决部分咨询项目需要明确及解决3个方面问题个方面问题序序号号问题问题措施措施 1许继电气应如何科学评估现有岗位的价值？通过科学合理的岗位测评，真正体现许继电气的岗位价值。2许继电气应如何完善考核激励体系，以充分激发现有员工的积极性、并吸纳和保留新型管理人才，实

6、现许继电气的下一步腾飞？通过协助KPI指标的进一步分解，建立全岗位的绩效考核体系，为许继实现绩效管理提供有效的途径。用绩效考核制度来支持全员化创新竞争的平台。3许继电气的员工职业发展规划体系如何建立？如何为企业优秀员工创造更广阔的发展空间，从而通过员工个人的发展实现企业的战略目标？通过员工职业发展规划，实现员工个人发展效率和企业发展效率的合力最大化，让许继电气的人力资源充分发挥作用，提高企业人力资源使用效率。第5页/共57页目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排

7、及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第6页/共57页项目内容一：人力资源项目内容一：人力资源管理体系诊断管理体系诊断n n项目启动；项目启动；n n与高、中层深度访谈，了解企业的战略目标、远景、使命、企业文化理念和与高、中层深度访谈，了解企业的战略目标、远景、使命、企业文化理念和核心价值观；核心价值观；n n内部访谈和分析，了解企业现状（薪酬现状分析、绩效考核现状分析、员工内部访谈和分析，了解企业现状（薪酬现状分析、绩效考核现状分析、员工职业生涯发展规划分析）；职业生涯发展规划分析）；n n人力资源诊断问卷调查；人力资源诊断

8、问卷调查；n n人力资源管理流程分析及优化人力资源管理流程分析及优化建立职业生涯规划工作分析职位说明书人力资源管理体系诊断第7页/共57页在该项工作中新华信将运用访谈、在该项工作中新华信将运用访谈、问卷调查等多种诊断工具对许继问卷调查等多种诊断工具对许继电气做出管理诊断电气做出管理诊断问卷示例问卷示例1您认同“公司有自己明确的发展战略”的说法吗【】a）强烈反对 b）反对 c）中立 d）同意 e）非常赞同2多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的优势在于【】a）先进的网络技术 b）适合公司发展的人力资源 c）市场化的经营机制 d）良好的政府背景 e）良好的品牌 f）庞大

9、的用户数量 g）其他，请列出：3多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的劣势在于【】a）行业体制约束 b）网络资源分割 c）财务资源不足 d）国家政策限制 e）网络数据业务运营经验匮乏 f）其他，请列出：4多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的机会在于【】a）信息技术发展 b）广电行业改革 c）信息产品需求快速增长d）其他，请列出：5 5多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的威胁在于【】a）行业竞争对手 b）技术更新 c）行业政策不确定性 d）其他，请列出：6 6多选题，限选多选题，限选2 2项项我国网络信息行业

10、的关键成功要素【】a）品牌 b）网络覆盖率 c）网络技术 d）其他，请列出：7 7多选题，限选多选题，限选2 2项项您认为公司在未来5年的主要业务应该是【】a）数据广播 b）互联网接入 c）数字电视 d）其他，请列出：8 同一工作任务，您会接到不止一方的指示，从而让您无所适从【】a）从来不会 b）极少 c）偶尔 d）频繁 e）非常频繁9您的工作职责【】a）非常明确 b）明确 c）一般 d）不明确 e）极不明确第8页/共57页项目内容二：工作分析项目内容二：工作分析n n访谈、资料查询，进行岗位要素收集；访谈、资料查询，进行岗位要素收集；n n根据岗位要素进行分类；根据岗位要素进行分类；n n针

11、对不同的岗位，用不同方法实施测评；针对不同的岗位，用不同方法实施测评；n n形成组织手册；形成组织手册；n n职务说明书；职务说明书；n n职位等级序列；职位等级序列；建立职业生涯规划工作分析职位说明书人力资源管理体系诊断第9页/共57页根据许继电气的企业特点，本次根据许继电气的企业特点，本次工作分析需要收集工作分析需要收集7 7个类型的工个类型的工作信息作信息 1 1、工作活动、工作活动 a工作活动的过程 b活动记录 c所采用的程序 d个人责任2 2、定位于工人的活动、定位于工人的活动 a人的活动，如有关工作的身体动作 b针对方法分析的基本动作 c对身体的工作要求，如体力耗费3 3、所采用的

12、机器、设备、工具和辅助工作、所采用的机器、设备、工具和辅助工作4 4、与工作相关的有形和无形内容、与工作相关的有形和无形内容 a所涉及或应用的知识，如法律知识 b加工的原材料 c制造的产品和提供的服务5 5、工作业绩、工作业绩 a错误分析 b工作标准 c工作计量，如完成工作的时间6 6、工作环境、工作环境 a工作日程表 b物质和非物质奖励 c工作条件 d组织和社会的环境7 7、工作对个人的要求、工作对个人的要求 a个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b所需的学历和培训程度 c工作经验第10页/共57页新华信初步将许继电气新华信初步将许继电气的岗位分为六大类，将的岗位分为六大类，将采用五种不同的测评

13、方采用五种不同的测评方法法岗位类型岗位类型岗位分析的方法岗位分析的方法研发岗、管理研发岗、管理岗岗生产岗生产岗工程服务岗工程服务岗销售岗销售岗职能服务岗职能服务岗其他岗其他岗问卷法（事先指导，在规定时间内回收）问卷法（事先指导，在规定时间内回收）工作日写实法观察法工作日写实法观察法问卷法工作日志法面谈法问卷法工作日志法面谈法工作日志法面谈法工作日志法面谈法问卷法访谈法问卷法访谈法观察法（参与法）访谈法观察法（参与法）访谈法对所有对所有具有管具有管理职能理职能的岗位，的岗位，都要进都要进行行360度面谈，度面谈，以确认以确认主要职主要职责和权责和权限等相限等相关内容。关内容。第11页/共57页方

14、法一：调查问卷法方法一：调查问卷法对于许继的技术人员和管理人员，问卷法既快捷又经济对于许继的技术人员和管理人员，问卷法既快捷又经济对于许继的技术人员和管理人员，问卷法既快捷又经济对于许继的技术人员和管理人员，问卷法既快捷又经济 问卷示例问卷示例岗位工作调查问卷 被调查部门：被调查岗位：日期：一、基本资料一、基本资料职务：岗位等级：直接上级：直接下级：11二、岗位工作描述二、岗位工作描述1、概述本岗位主要的工作职责，说明应达到什么样的工作目标？2、本岗位工作具体活动的内容？注：直接上级与直接下级指岗位名称。3、您所负责的岗位工作量是否饱满，负荷程度如何？（1）该岗位每天完成工作需要多少小时？A、

15、8小时；B、7小时；C、6小时；D、5小时；5 5多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的威胁三、岗位关系三、岗位关系 （一）监督（一）监督 1、您在工作中直接受（）岗位监督 2、您在工作中直接对（）岗位进行监督 A、公司领导 B、部门领导 C、工段长 D、业务主管 E、班组长 F、其它（请注明）3、直接监督的人员数量（），间接监督的人员数量（）。（二）岗位关系（二）岗位关系注：以下两题的编号选择：1、无 2、偶尔 3、经常 4、频繁 1、内部联系 A、只与本部门内几个同事联系（）联系人的职务：-B、需与其它部门一般人员联系（）联系部门名称：-C、需与其它部门部分领导

16、联系（）联系部门名称：-第12页/共57页方法二：观察法方法二：观察法对于许继的生产岗位，观察法是获得信息的最直接方式对于许继的生产岗位，观察法是获得信息的最直接方式 岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察，它适用于工作 周期很短的岗位，如车间生产工人，他们的工作基本上以加工一个工件为一个周期，岗位分析人员可以在工作现场对工人进行直接观察。直接观察法直接观察法阶段观察法阶段观察法当员工的工作具有较长的周期时，必须分阶段才能完整地观察到员工的所有工作。如维修人员的工作，除了每日正常的工作程序外，还有每年定期对设备进行大修以及很多突发事件要处理。对于这类工作，测评人员就必须在大修和非常规维修的

17、时间段对本岗工作进行观察，以完整地了解所测评岗位的工作。第13页/共57页方法三：面谈法方法三：面谈法通过面谈，可以从多方面获得并检验岗位的信息，面谈前，测评人员应准备好面谈提纲通过面谈，可以从多方面获得并检验岗位的信息，面谈前，测评人员应准备好面谈提纲示例示例1、工作范围调查。本岗工作区域面积2、本岗工作应达到什么目标？3、本岗工作失误会造成何种损失？（严重经济损失达人民币万元以上、一般经济损失人民币数千元、较小经济损失人民币千元以下、使公司形象受损、其他可以预计的损失。）4、工作权限。一般情况下，遇到什么事情需要向本岗主管汇报？工作中是否出现由于处理复杂事情而影响本岗的主要工作？有关工作程

18、序和方法是否均由上级详细规定？（遇到问题随时请示上级、上级做工作要点提示、工作的方法和程序由自己决定。）本岗做出的决定对其他人员影响程度如何？（对本部门有影响，对整个公司有影响）1、你是否有改进本工作程序的建议权;2、你是否经常协助本班组其他员工工作；那些工作进行协助？3、本岗位的下属一般有那些工作向你汇报；4、本岗位对那些岗位进行监督，接受那些岗位的监督；5、本岗位的工作负荷程度如何？6、本岗位处理的各项工作是否相关；7、本岗位需要的专业知识和专业技能；8、本岗位工作是否有明确的时间要求，9、是否要求精力高度集中，时间比重为多少；第14页/共57页其他方法：参与法和材料分析法其他方法：参与法

19、和材料分析法测评员直接参与到员工的工作中去，直接体会岗位的工作信息。次法适用于专业性不是很强的岗位。参与法参与法材料分析法材料分析法测评员可以根据现有的材料，如员工的工作日志、以前的岗位测评材料、相关行业类同岗位的材料等，结合本企业的环境特征，对本企业的岗位进行综合评价。第15页/共57页本次测评，新华信将着重分析本次测评，新华信将着重分析4个方面的内容个方面的内容1234基本信基本信息息岗位名称、岗位编码、岗位工资等级等工作内工作内容容本岗职责、工作摘要、工作流程、工作范围等工作环工作环境境工作场所、工作时间、工作场所的噪音、温度、湿度以及有无有还气体、本岗的上下级关系等任职资任职资格格年龄

20、、性别要求、学历要求、工作经验要求、性格要求、特殊才能要求等 第16页/共57页最终，新华信将提交工作说明书、最终，新华信将提交工作说明书、岗位分类图、岗位等级表、组织岗位分类图、岗位等级表、组织手册等工作分析的成果手册等工作分析的成果岗位分析人员编写岗位说明书与其他相关文件的初稿；岗位分析人员编写岗位说明书与其他相关文件的初稿；与样本员工的上级、企业人力资源部有关人员讨论与样本员工的上级、企业人力资源部有关人员讨论文稿的具体内容；文稿的具体内容；确定试行稿；确定试行稿；第17页/共57页项目内容三：建立职业项目内容三：建立职业发展计划发展计划建立职业生涯规划工作分析职位说明书人力资源管理体系

21、诊断通过与绩通过与绩效考核结效考核结果的结合，果的结合，职业发展职业发展规划成为规划成为员工激励员工激励的重要组的重要组成部分成部分培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)第18页/共57页首先为企业内不同人员设首先为企业内不同人员设计不同发展道路，为员工计不同发展道路，为员工提供更多的发展机会提供更多的发展机会技术序列管理序列营销序列传统的行政发展通路晋升机会有限，而专业人

22、员的价值并不只体现在学而优则仕上，一个优秀的研发人员未必想做也未必适合做管理者；采用多重发展通路设计，例如让技术人员在技术序列上发展晋升，营销人员在营销序列上成长晋级，可为优秀员工提供更多的发展机会第19页/共57页通过不同序列的划分，改通过不同序列的划分，改变以前以行政系列为主的变以前以行政系列为主的职业发展模式，通过横向职业发展模式，通过横向和纵向发展相结合，为员和纵向发展相结合，为员工创造广阔的发展空间工创造广阔的发展空间生产序列内部发展财务序列内部发展营销序列内部发展通用序列内部发展技术序列内部发展横向：不同序列之间的岗位轮换纵向：同一序列之间的级别提升横向与纵向发展相结合第20页/共

23、57页类型类型典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业领域主要职业领域典型职业道路典型职业道路技术型职业选择时，主要注意力是工作的实际技术或职能内容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在技术职能区提升在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等财务分析员主管会计财务部主任公司财务副总裁管理型能在信息不全的情况下，分别解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，能为感情危机所激励，善于使用权力管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立的路越来越长政府机构、企业组织及其各部门的主要负责人工人生产组组长生产线经理部门经理行政副总裁总裁独立型

24、依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，高度的感情安全，没有太大的抱负，考虑退休金一种稳定、安全、整合良好的家庭，工作环境教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员更多的追求职称助教讲师副教授教授创造性要求有自主权、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒险，力求新的东西，经常转换职业建立创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作发明家、风险性投资者，产品开发人员、企业家无典型职业道路，极易变换职业或干脆单挑自主型随心所欲、制定自己的步调、时间表、生活方式和习惯，认为组织生活是不自由的、侵犯个人的在工作中得到自由与欢娱学者、职业研究人员、手工业者、工商个体户自己领域中发展自己的事业与个人不同类型员工的职

25、业发展路径初步设计思路不同类型员工的职业发展路径初步设计思路第21页/共57页新华信企业员工职业发展新华信企业员工职业发展路线示意图路线示意图轮岗类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担任过岗位质检部经理：最好在工厂担任过岗位总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理1 1、正常发展：、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗)2 2、培养高层管理人员角度：、培养高层管理人员角度：3 3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可

26、以经常进行轮换、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，工程师可以轮换到质检工程师、技术经理，技术经理不能轮换到工程师，技术经理不能轮换到工程师，晋升类职业发展路线图晋升类职业发展路线图4 45 53 36 67 78 81515161610101111员工层员工层主管层主管层三级机构管理层三级机构管理层二级机构管理层二级机构管理层副总裁层副总裁层1 12 23 37 76 68 89+9+101011111212131314149+9+7 78 81010151520201717181819191616161613134 45 520202

27、121202020209-9-1515第22页/共57页最终，新华信将为许继电最终，新华信将为许继电气制定员工职业发展规划气制定员工职业发展规划技术B岗技术C岗技术D岗技术E岗管理管理B B岗岗管理管理C C岗岗管理管理D D岗岗生产操作D岗生产操作E岗技术专业类技术专业类管理岗类管理岗类生产操作类生产操作类营销D岗营销E岗营销F岗营销C岗营销专业类营销专业类岗岗位位层层级级技术A岗生产操作A岗管理管理A A岗岗生产操作C岗经济C岗经济D岗经济E岗统计C岗统计D岗统计E岗会计C岗会计D岗会计E岗经济专业类经济专业类仅指仅指固定工资固定工资参照基准参照基准基础岗位经济B岗统计B岗会计B岗技术F岗

28、生产操作F岗会计F岗统计F岗经济F岗经济、技术、生产操作和营销专业类岗位参照管理类岗位定岗，各专业序列分别分为A、B、C、D、E、F类岗，公司实行岗位聘用制。可以是低职称聘高级专业岗，高级职称聘低级专业岗。例如：经过年度绩效评估后，具有国家工程师职称的员工因表现突出可以被聘为技术C岗；而具有国家高级工程师职称的员工因表现较差可以被聘为技术D岗。职业发展序列分类职业发展序列分类经济A岗统计A岗会计A岗生产操作B岗示意示意第23页/共57页同时制定各领域岗位职同时制定各领域岗位职业发展矩阵业发展矩阵研发研发/制造部门制造部门综合管理室综合管理室主管主管计划室计划室主管主管制造公司副总经理制造公司副

29、总经理文秘员文秘员统计员统计员内勤员内勤员计划员计划员成品库管成品库管员员国内采购室国内采购室主管主管主管助理主管助理采购员采购员司机司机统计员统计员外协室外协室主管主管进出口部进出口部经理经理主管助理主管助理外协员外协员司机司机核算员核算员经理助理经理助理业务员业务员各生产各生产工厂厂长工厂厂长生产配料生产配料仓储室主管仓储室主管现场调度现场调度员员统计员统计员叉车工叉车工机加工厂机加工厂行车工行车工转运工转运工转运司机转运司机配料员配料员配送员配送员库管员库管员叉车司机叉车司机检测室检测室主管主管计量室计量室主任主任质检工程质检工程师师现场调度现场调度员员检验员检验员统计员统计员计量员计量

30、员计件工人计件工人二级机构二级机构正职正职二级机构二级机构副职副职主管主管关键岗位关键岗位员工员工副总裁副总裁制造公司总经理制造公司总经理制造副总裁制造副总裁8 82 23 36 67 710101313121218181 11 11 15 53 31 114149 99 911111515151519192020综合计划部综合计划部副经理副经理副经理副经理（分管外协、自制厂）（分管外协、自制厂）质检部质检部副经理副经理三级机构三级机构正职正职三级机构三级机构副职副职综合计划部综合计划部经理经理生产部生产部经理经理质检部质检部经理经理1717副经理副经理（分管装配厂、仓储）（分管装配厂、仓储）

31、161616161616161617171717一般岗位一般岗位员工员工4 43 35 53 35 54 45 52 23 3示意示意第24页/共57页第一章第一章 欢迎加入欢迎加入A A公司公司入职篇入职篇1.1 新员工报到1.2 新员工入职培训第二章第二章 成为正式员工成为正式员工熟悉篇熟悉篇2.1 试用期管理规定2.2 在职培训第三章第三章 成长线路设计成长线路设计发展篇发展篇3.1 纵向发展3.2 横向发展3.3 多重阶梯3.4 个人发展与培训计划的制订第四章第四章 做最优秀的实践者做最优秀的实践者成就篇成就篇4.1 绩效激励制度4.2 职业经理人培养4.3 专业人才培养第五章第五章

32、我是不是该安静地离开我是不是该安静地离开离离职篇职篇5.1 退休5.2 辞职5.3 伤病停职5.4 辞退员工第六章第六章 “出色源自本色出色源自本色”前进篇前进篇并制定并制定员工职业发展手员工职业发展手册册，让员工对企业充满，让员工对企业充满希望希望示意示意第25页/共57页项目过程中新华信还将为项目过程中新华信还将为公司员工提供相应培训，公司员工提供相应培训，为项目落实铺平道路为项目落实铺平道路岗位测评KPI考核体系辅导职业发展规划人员人员培训培训第26页/共57页目目 录录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤

33、和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第27页/共57页阶段一阶段一 -人力资源管理诊断人力资源管理诊断 阶段目标阶段目标1、了解许继目前的组织运营状况2、了解许继KPI指标体系3、分析许继HR管理制度第28页/共57页阶段一：人力资源管理诊断阶段一：人力资源管理诊断 -步骤步骤步骤步骤1 1 1 1召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训项目总体工作计划培训管理诊断深度访谈问卷调查项目启动项目启动人力资源现状分

34、析人力资源发展战略第29页/共57页阶段一：人力资源管理诊断阶段一：人力资源管理诊断 -步骤步骤步骤步骤2 2 2 2项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈新华信项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈 时间；新华信项目组通过访谈明确：-许继电气的概况和战略目标；-许继电气的管理现状；-各核心部门和关键岗位的工作职责和要求；-关键岗位的绩效管理现状；-关键岗位的薪酬现状和期望-现有人力资源规划与员工开发体系实施状况及期望新华信项目组对许继电气管理现状人力资源现状进行深入分析，必要时安排补充访谈。管理诊断深度访谈深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略第30页/共57页阶

35、段一：人力资源管理诊断阶段一：人力资源管理诊断 -步骤步骤步骤步骤3 3 3 3与集团高层及各部门经理确认所有关键岗位；新华信设计调查问卷，许继电气人力资源部予以协助；客户项目协调小组发放问卷，督促及时认真填写；新华信项目组解答员工在填写问卷过程中的问题；人力资源部及时回收问卷；新华信项目组对问卷进行分析。管理诊断深度访谈问卷调查问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略第31页/共57页内部管理现状分析；现有部门之间日常沟通及协作关系分析；绩效管理现状分析；分析人力资源和薪酬现状调查现行薪酬福利制度现行职工收入状况比较分析同部门员工收入状况抽样部门的岗位分析同行业公司的薪酬水平初步了解

36、现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架阶段一阶段一：人力资源管理诊断：人力资源管理诊断 -步骤步骤4 4管理诊断管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略第32页/共57页阶段一阶段一:人力资源管理诊断人力资源管理诊断 -步骤步骤步骤步骤5 5 5 5与公司高层与人力资源部共同确定生产经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上进行考核数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合考核数据进行公司人力资源需求与供给预测与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论对经营数据与公司人力资源现状进行分析管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源现状分析人力

37、资源发展战略第33页/共57页阶段一阶段一:人力资源管理诊断人力资源管理诊断 -步骤步骤步骤步骤6 6 6 6与公司高层及人力资源部共同分析人力资源状况确定公司战略发展的人力资源基础制定公司人力资源发展战略管理诊断深度访谈问卷调查项目启动人力资源现状分析人力资源发展战略人力资源发展战略第34页/共57页阶段一阶段一 人力资源管理诊断人力资源管理诊断 交付成果交付成果1、项目启动会材料2、问卷调查数据分析 3、企业人力资源管理体系诊断报告第35页/共57页阶段二阶段二 -工作分析工作分析 阶段目标阶段目标1、明确各岗位的工作量2、明确各岗位的价值差异3、明确各岗位的工作职责第36页/共57页阶段

38、二：工作分析阶段二：工作分析 步骤步骤1明确岗位测评的目的和方法、步骤 组建测评工作小组 选择有代表性的岗位作为样本 在企业中进行动员、宣传工作 信息收集计划准备计划准备信息分析成果表达第37页/共57页阶段二：工作分析阶段二：工作分析 步骤步骤2访谈 问卷发放、回收 工作日写实 工作参与 信息收集信息收集计划准备信息分析成果表达第38页/共57页阶段二：工作分析阶段二：工作分析 步骤步骤3将岗位信息汇总、归类 综合运用各种分析工具（如SPSS统计分析软件包、JAS计划表等），对所有采集到的信息进行处理 信息收集计划准备信息分析信息分析成果表达第39页/共57页阶段二：工作分析阶段二：工作分析

39、 步骤步骤4岗位分析人员编写岗位说明书与其他相关文件的初稿；与样本员工的上级、企业人力资源部有关人员讨论文稿的具体内容；确定试行稿；信息收集计划准备信息分析成果表达成果表达第40页/共57页阶段二阶段二 -工作分析工作分析 交付成果交付成果1、组织手册2、职位说明书3、岗位测评报告（含岗位分类图）4、职位等级表第41页/共57页阶段三阶段三 -职业生涯规划职业生涯规划 阶段目标阶段目标为许继电气建立人力资源规划系统，为关键岗位建立人员替补计划并在工作分析的基础上，进一步进行职业生涯发展设计进一步完善建立全面员工发展培训制度，建立与绩效评价相关，以职业生涯设计为基础的培训发展体系第42页/共57

40、页阶段三阶段三:员工职业生涯规划员工职业生涯规划 步骤步骤1 1与公司高层与人力资源部共同确定经营数据收集范围在人力资源现状调查的基础上进行绩效数据收集根据人力资源现状与公司战略发展规划，结合经营数据进行公司人力资源需求与供给预测与各部门经理就人力资源需求与供给进行调查讨论对绩效数据与公司人力资源现状进行分析 制定公司人力资源发展规划人力资源发展规划人力资源发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划关键岗位替补计划第43页/共57页阶段三阶段三:员工职业生涯规划员工职业生涯规划 步骤步骤2 2在工作分析与人力资源规划基础上进行职业通道分析制定职业发展通道图与人力资源部讨论修改职业发展通道选定关键

41、岗位制定关键岗位人员开发计划与人力资源部门与各部门负责人进行沟通交流职业生涯发展制度制定与人力资源部讨论制定职业生涯发展制度人力资源发展规划职业生涯发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划关键岗位替补计划第44页/共57页阶段三阶段三:员工职业生涯规划员工职业生涯规划 步骤步骤3 3在工作分析职业生涯发展规划基础上进行关键岗位替补计划分析与人力资源部讨论选定关键岗位制定关键岗位人员替补计划与人力资源部门与各部门负责人进行沟通交流关键岗位人员替补计划制定与人力资源部讨论人员替补计划的实施人力资源发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划关键岗位替补计划关键岗位替补计划第45页/共57页阶段三阶段三

42、:员工职业生涯规划员工职业生涯规划 步骤步骤4 4根据职业生涯发展规划与人力资源发展规划讨论员工发展培训计划草案员工发展培训工作流程设计针对关键岗位设计特殊发展培训计划与公司高层和人力资源部就员工培训计划进行讨论修改员工发展培训计划定稿人力资源发展规划职业生涯发展规划员工发展培训计划员工发展培训计划关键岗位替补计划第46页/共57页阶段三阶段三 员工职业生涯规划员工职业生涯规划 交付成果交付成果1、员工职业生涯规划报告2、员工职业发展手册3、项目终期汇报第47页/共57页第一部分咨询预提交成果汇总第一部分咨询预提交成果汇总阶段阶段WordExcelPowerPoint一一三三二二许继电气人力资

43、源管理体系诊断报告问卷调查数据分析组织手册职位说明书岗位测评报告职位等级表员工职业生涯规划报告项目终期报告员工职业发展手册项目启动会材料注：不排除项目启动后，双方根据实际情况进行调整第48页/共57页关于第二部分的咨询内容关于第二部分的咨询内容新华信的初步思路如下新华信的初步思路如下,详细的项目建议书将在第详细的项目建议书将在第二部分咨询启动前提交二部分咨询启动前提交 人力资源管人力资源管 理体系诊断理体系诊断第一部分第一部分第二部分第二部分 岗位测评岗位测评 建立薪酬建立薪酬 激励制度激励制度 建立职业建立职业 生涯规划生涯规划 建立绩效建立绩效 管理制度管理制度通过问卷调查、深入访谈等，充

44、分了解许继电气企业文化、薪酬、考核和职业发展规划现状、需求和存在的问题在许继目前各部门绩效考核制度的基础上，设置与战略相联系，将部门目标分解成各岗位的KPI指标考核指标体系按照生产、营销、工程、研发和职能管理部门五个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平建立基于绩效与能力的动态管理、激励为先的薪酬管理体系，尤其解决新老员工薪酬的差异冲突设计员工职业生涯发展道路在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制通过访谈、问卷、工作日写实、参与、观察等方法获得岗位要素信息，对岗位进行综合评估，评价岗位的相对价值第49页/共57页阶段一阶段一 -考核体系设计考核体系设计

45、阶段目标阶段目标建立许继电气股份有限公司的绩效考核体系第50页/共57页阶段一阶段一 -考核体系设计考核体系设计 主要工作步骤主要工作步骤1、访谈、资料查询，对许继现有考核体系进行分析2、根据组织目标和岗位要求设计岗位的考核指标3、根据许继的工作特点和战略要求确定考核方法4、编制各类绩效考核文件确定评判方法和标准将考核结果与激励措施挂钩确定考核指标体系制定考核流程编制考核管理制度第51页/共57页阶段一阶段一 -考核体系设计考核体系设计 交付成果交付成果1、公司绩效考核指标手册 2、公司绩效考核管理制度3、绩效考核分析报告4、绩效考核培训 第52页/共57页阶段二阶段二 -薪酬体系设计薪酬体系

46、设计 阶段目标阶段目标建立许继集团的薪酬体系第53页/共57页阶段二阶段二 -薪酬体系设计薪酬体系设计主要工作步骤主要工作步骤1、通过外部调查，明确许继相关职位的市场薪酬水平2、确定公司薪酬的组成部分和各部分的比例 3、根据岗位分析及市场调研结果，确定许继的岗位工资等级序列4、制定相关管理流程，编制薪酬管理制度确定不同岗位薪酬级别外部薪酬调查确定公司薪酬结构编制薪酬管理制度第54页/共57页阶段二阶段二 -薪酬体系设计薪酬体系设计 交付成果交付成果1、公司薪酬管理制度 2、公司岗位薪酬等级表3、薪酬分析报告第55页/共57页第二部分咨询预计提交成果第二部分咨询预计提交成果一一二二绩效考核分析报告绩效考核培训公司绩效考核指标手册公司绩效考核管理制度薪酬分析报告项目终期报告公司薪酬管理制度公司岗位薪酬等级表第56页/共57页