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1、PEP培训1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动（PM）到市场投放（ME）的汽车形成的过程。2、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自己的工 作方向。3、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶 段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果；过程具有滚动的计划和结构；过程是不间断的、相互作用的；在相关人员的积极参与下进行。第1页/共65页PEP培训4、大众整车开发组织机构 第2页/共65页PEP培训4、大众整车开发组织机构产品经理和产品小组专业小组同步工程小组按目标值寻求解决方案矛盾问题解决的状态报告矛盾情况的状态报告同步工程小组目
2、标值专业小组目标值向K-/M-PSK汇报项目状态与目标值的偏差反馈目标部门科室组第3页/共65页PEP培训5、大众整车开发工作内容（7条分隔线代表大众的七个检测点）30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45项目战略启动项目规划试生产零批量投产市场投放交付代理商的市场投放总量PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点 PD-42产品定义PF-39项目确认KE-33方案确认造型决定-23DF造型冻结-18BF采购B认可-12LF批量认可-9VFF先期批量产品设想造型+技术方案+制造方案表面数据+结构设计原型样车+试验生产准备+预批量新车投产第4页/共65页PEP培训5、大众整车
3、开发工作内容30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45PD-42PF-39KE-33-23DF-18BF-12LF-9VFF第5页/共65页PEP培训5、大众整车开发工作内容30-3-6SOP0SPVSME-9VFFOTS在此阶段OTS大众复检PVSOSSOP自检2TP至少3分分理论是批量工装样件第6页/共65页PEP培训6、练习 我司的项目组织结构？项目组目标传递模式？项目组汇报方向？第7页/共65页项目经理质保负责人生产负责人工艺负责人采购负责人项目负责人销售负责人物流负责人保障部门检测工装负责人金属件加工原材料采购人员培训财务零部件采购塑料件加工设备负责人零件加工质量
4、保证PEP培训个人看法 无此项在质量规划阶段，会认定为风险项部长级-可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报负责目标的传递，收集问题形成报告，向项目负责人汇报负责沟通协调，保证项目顺利实施可不列入项目小组，负责具体工作的实施，向上级负责人汇报体系负责人负责监控各时间节点输出文件的审核第8页/共65页QPN培训1、QPN-什么是QPNQPN：Qualifizierungs Programm Neuteile 新零件质量提高计划 是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人 员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能流程：被选定的供应商使用
5、B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的零件。对零件负责人和供应商的优势：CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 （早）集团内部标准流程、信息有效交换 （标准化）“检查表”格式，前期识别目标偏差 （简洁）理论上系统评价项目进程 （系统）简单/快速QPN实施 （快第9页/共65页QPN培训2、QPN-源于TS16949和VDA 2（供货质量保证）的要求组织机构：必须是由对用户生产过程保证和产品认可的相关流程熟知的人员构成；相关流程也要同时在供应商处应用；对一个供应商的所有产品，如果是新产品或有改变的产品/过程，要进行预批量阶段的产品和过程的认可。第10页/共65页QPN培训3、QPN-QPN在产
6、品诞生过程中的时间区间30-3-6-27SOPDE0SPVSME-23DF-18BF-12LF-9VFF质量规划模/检具评价材料试验性能试验尺寸检测质保任务书送样售后问题改进2TP零件试装QPN材料试验性能试验尺寸检测质保要求目标可制造性分析零件设计方案评审完善质保任务书多阶段2TP零件设计方案评审国产化零件研发零件第11页/共65页QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作DF(-24)BF(-18)LF(-12)VFF(-8)PVS(-6)0S(-3)外协件管理流程1.CSC 发包2.启动会KickOff meeting3.进度会谈Commitmentblatt4.生产准备5.模具制
7、造6.VFF试模件，模具优化7.PVSEMP 3分8.0SEMP 1分QPN A阶段（时间和计划）QPN 过程QPN B阶段（FMEA启动）QPN C阶段（产品和过程规划)QPN D阶段（实施阶段）QPN E阶段（两日生产准备）QPN F阶段（两日生产）OTS认可SOP(0)第12页/共65页QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作第13页/共65页QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作第14页/共65页QPN培训5、QPN-共同工作阶段-用户实施人员供应商 设计方案，任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应
8、商评价生产伴随 设计方案任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化项目规划样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随质量工程师/项目经理 设计方案任务书，材料方案供应商询价供应商选择设计方案优化项目规划样件检验试制开发认可产品过程能力认可流程产品认可生产过程供应商评价生产伴随供应商其他人员时间紧，任务重！一汽大众第15页/共65页QPN培训6、QPN-优先级零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据评价标准来进行的。以下的表述仅供参考.优先级为1的零件:需特别关注的重点零件 在所有QPN阶段,项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协商
9、，在供应商生产地现场进行.优先级为2的零件:需一般关注的零件范围供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.根据约定期限，向用户工厂质保部零件负责人当面介绍评价文件.优先级为3的零件:仅需次要关注的零件范围 供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。第16页/共65页QPN培训6、QPN-优先级第17页/共65页QPN培训7、QPN-评分标准评价流程和结果文件通过对各阶段所列举出来的问题的评定来评价每个QPN阶段。针对零件自身特点所提出的问题，必须进行评价。评价按照以下分数等级来进行:0 分 =符合程度
10、不足,严重偏差.5 分 =部分符合要求,存在较大偏差.8分 =部分符合要求,存在小的偏差.10 分 =完全符合要求.X =提问不涉及目前评价范围(提问暂时或者完全从评价中删除)如果从第1个提问开始就被评为0分,或者从第3个问题开始给评为5分,那么无论总分如何,对项目状态的定级至少是黄灯.对于那些符合率被评为0分或者5分的提问/要求,必须相应地说明问题/偏差，措施，实施进度以及负责人。为了使评价结果更加清楚,对于即使评了10分的提问,也要在其措施栏中填入简单理由（比如可以填入“已实施”，“已完成”）.第18页/共65页QPN培训7、QPN-评分标准根据计算出的成熟度(评价分数）得出项目评价。8.
11、5要求未得到满足,威胁项目目标 8.5 9.5 9.5要求未得到完全的满足，必须实施相应的措施要求绝大部分得到了满足，目前没有问题红灯黄灯绿灯第19页/共65页QPN培训8、QPN-提问表简介（A阶段：4个）A1-项目信息：项目名称，零件，相关人员A2-时间进度：时间节点、模具时间，零件准备状态A3-规划的生产过程：工序、设备、过程参数、标识、检验A4-二级供应商：零件、供应商、能力说明第20页/共65页QPN培训8、QPN-提问表简介（B阶段：7个）B1-产品开发计划中哪些要点需要考虑；（开发过程的导入）B2-有哪些能力、人员配置来实现产品开发工作和规划；（开发过程的资源）B3-项目中物流如
12、何规划，包括二级供应商；（物流）B4-为满足某一个状态，对哪个时间点要有哪些认可（内部和外部）；（认可）B5-对产品系统FMEA（设计FMEA的分段评价）是否有带实施效果的措施并得到确认；B6-产品开发中，二级供应商出如何实现计划？（二级供应商管理）B7-产品、过程中的特殊提问？第21页/共65页QPN培训8、QPN-提问表简介（C阶段：4个）C1-有哪些在产品和过程中与质量相关的用户要求，如何保证要求被遵守；C2-如何保证项目过程中FMEA中列出的措施得以实施；（FMEA）C3-在重要的二级供应商处哪些规划行动用于加工过程中，实现开发要求；（二级供应商）C4-产品、过程中的特殊提问？第22页
13、/共65页QPN培训8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）D1-产品开发计划中哪些观点得以实现；D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划；D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认；D4-如何保证尺寸/材料认可工作；D5-哪些批量生产能力得到满足；D6-产品、过程中的特殊提问？第23页/共65页QPN培训8、QPN-提问表简介（E阶段：18个）E1-PMP（过程管理检验计划）中应用了哪些要素；E2-过程FMEA（实施了？措施？）E3-要求的能力满足实际产能曲线/批量生产要求吗；E4-二级供应商（样件检验？过程保证？）E5-能实现二级供应商质量一致性吗；E6-物
14、流入口、仓库（先进先出、标识、废品）E7-模具、检具如何储存和保养；E8-人员能力（矩阵、替代）；E9-如何确保认可零件装车；E10-废品和返修如何进行，有流程吗；E11-工装、模具能满足质量要求吗；E12-量检具能否满足质量要求；E13-工作地点、检验点能否满足要求；E14-加工和检验的相关文件能否有效的实施；E15-加工过程认可有要求吗；E16-确认了质量和过程数据吗；E17-数据评价后有无改进计划；E18-过程和产品按要求进行审核吗；第24页/共65页QPN培训9、QPN-升级流程三级升级过程QPN-问题升级和问题解决(升级流程)原则上每个升级阶段需进行以下工作:-升级原因分析-问题分析
15、-制订措施以实现项目目标-结果评价-根据结果评价决定:进一步升级或终止质量会议供应商处项目会议目标偏差目标 升级阶段3领导层会谈 升级阶段2由客户提供支持 升级阶段1由供应商解决问题的过程由客户在供应商处项目保证第25页/共65页QPN培训10、QPN-注意事项1、：因为该阶段时间早，只要给出说明/证明/发现风险、有规划即可；2、关于“优先级”的确定必须由零件负责人自己去做，不是供应商做，作为供应商应与客户确认优先级，以便准备接下来的准备工作；3、Ppk：小范围内的、短时间的对人机料法环的评价，Cpk：大范围的、长时间的、多人、多料的评价；Cmk：只是机器的因素，短时间实现的。4、PEP中的P
16、F(Projekt Feasibility项目确认)-LF(Launch Freigabe)之间都可以开始QPN。5、中的PMP（过程管理检验计划）的名词解释：Eingeschaeftkatalog教训目录QM-Plan质量管理计划Pruef-Plan检验计划Pruefanweisungen检验说明（如开关力、Fugen间隙等）Pruefmass检验尺寸PEP-Pruefmarkmal-Plan检验重要点-计划第26页/共65页QPN培训11、QPN-QPN-Formel Q质量能力与QPN E阶段的关系Formel Q-质量能力按产品组分类对过程进行认可由集团统一协调评审员进行QPN E阶段
17、按零件分类是2TP验收由零件负责人进行内容类似第27页/共65页QPN培训12、QPN-I1、定义：以跨部门沟通的型式，在项目前期产品定义阶段开始介入，整合采购、产品、质保、物流对供应商的要求和评价，得出对外协件成熟度的整体评价2、QPN和QPN-I的主要不同点第28页/共65页PEP培训30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45项目战略启动项目规划试生产零批量投产市场投放PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点 PD-42产品定义PF-39项目确认KE-33方案确认造型决定-23DF造型冻结-18BF采购B认可-12LF批量认可-9VFF先期批量13、QPN-I2TP多
18、阶段2TP2TP2TP6因时间比较早，所以可以有些开放点，可以为规划产能标准已从大众得到的最近的产量信息为准产能标准为提名信中的最高产能第29页/共65页EMPB1、什么是首批样品检验，包含的内容？首批样品检验的过程，称为首批样件认可！第30页/共65页EMPB2、为什么进行首批样品检验越过跨栏提供的合格的样件提供的完整的检验报告有能力成为批量供应商的“自我推荐”和“展示”的名片第31页/共65页EMPB3、检验细节检验零件数量：至少5件，第1件要全尺寸检验，也就是所有尺寸：包括功能尺寸、功能相关尺寸及其它尺寸要考虑；从第2件开始至少测功能尺寸及功能相关特征尺寸；从较大批次中n=25或n=50
19、中抽样多腔零件：每腔提供5个样件检验结果完整的写入报告OTS样件同时给用户厂的质保部和产品部通知交样时间，用于用户厂复检编写计划提交给采购部和质保部、产品部，2个部门确认第32页/共65页EMPB3、检验细节尺寸检验：以基准点系统（RPS）为基准，是标称尺寸（无公差）。这些标称尺寸是由该零件在整车中无公差的标准位置来确定的；尤其对外表面件和内饰及系统模块都应以基准点（RPS）系统为基准进行测量；*外表面零件（钣金件和外装配装饰零件）以及内饰零件、内饰模块都要在用户厂的Meisterbock和Cubing上检验匹配评价：外表面件用外Meisterbock、外Cubing；内饰件用内Meister
20、bock、内Cubing;简单内饰零件，例如地毯等，可以用一个测量结果合格的车身即可；匹配评价也包含：用眼睛：评价曲面、油漆、色差、缝纫、仪表等的柔和度用手：评价转向、换档、开关、杂物箱用脚：评价离合器、制动踏板、油门用耳朵：评价噪音、声音用鼻子：评价气味第33页/共65页EMPB3、检验细节检验：第34页/共65页EMPB4、何时需要进行EMPB4.1、何时进行首批样品检验（首批样品提交的条件和原因）首次送样单项复检全部重新复检新的供应商新的零件新的二级供应商产品更改生产场地更改（包括二级供应商）生产过程更改（工艺变化）长期停产后恢复生产其它特殊样件第35页/共65页EMPB4、何时需要进行
21、EMPB4.2、何时进行异地生产首批样品检验（异地生产零件首批样品提交的条件和原因）？新的二级供应商产品更改生产场地更改（包括二级供应商）：模具、生产线转移生产过程更改（工艺变化）长期停产后恢复生产其它特殊样件*检验工作与新项目认可工作的区别：1、增加了申请：需要申请并提供异地生产时产能保证的计划和应对措施；2、减少了材料复检：如果只是模具、生产线等的批量搬迁，确认无风险，可以不进行材料复检，由供应商自检；第36页/共65页EMPB5、当不具备检测条件时，如何进行EMPB可以几家共置一种设备；委托有资质的研究所检验特殊情况下委托用户厂检验可以委托自己的材料供应商检验第37页/共65页EMPB6
22、、首批样品检验的评分标准第38页/共65页EMPB6、首批样品检验的评分标准第39页/共65页EMPB7、对3分和6分零件的后续工作内容第40页/共65页EMPB8、EMPB注意事项1、需要有特定的检验设备台架的：如：操纵机构、拉索、线束、开关、前后桥、制动系统零件等功能检验时！2、无OTS认可时，首批样品检验不能给出结果；3、不仅要检验直接材料，也要检验辅助材料如一次性材料、胶等；因此，零合件状态表 的填写很重要！4、金属金相检验、塑料、油漆、布料等高分析要求的材料，需有资质人员进行检验；第41页/共65页2TP1、什么是两日生产两日生产源于FormelQ和（过程审核）的要求两日生产是供货厂
23、批量生产前的总演习。总演习意思是：在批量生产所要求的供货数量条件下，对其整个制造过程的可靠性和批量生产的适宜性的最后考核。目的是为下列内容提供证明：-批量条件下整个生产流程的过程和质量能力-通过现有人力和设备产能能够按时为顾客提供合格零件的能力-包装器材，仓库器材和运输器材/支架以及运输工具和路线合理并且数量满足要求 两日生产的顺利结束意味着新零件的状态已经合格。第42页/共65页2TP2、为什么进行两日生产越过跨栏提供批量合格的零件提供完整的验收报告有能力成为批量供应商，进入批量生产阶段第43页/共65页2TP3、2TP在外购件批量认可流程中时间区间及前提PSK批量认可2TP批量试装送样OT
24、S认可发包EMP认可2TP前提条件：前提条件：1、产品的尺寸和材料通过首批样件检验、产品的尺寸和材料通过首批样件检验2、B件通过件通过BMG检验检验,得到得到OTS认可认可3、所有的生产技术设备已安装调试完毕、所有的生产技术设备已安装调试完毕 4、所有的物流要求得到了满足、所有的物流要求得到了满足 5、质保检测手段可投入使用、质保检测手段可投入使用 6、相关人员得到了培训和训练、相关人员得到了培训和训练7、具备完整的检验及作业文件、具备完整的检验及作业文件验证的工作：验证的工作：过程质量过程质量产品质量产品质量供货数量供货数量目标：目标：获得批量生产获得批量生产认可，提供批认可，提供批量产品。
25、量产品。第44页/共65页2TP4、两日生产的适用条件两日生产适用于下列范围：（单件，组合零件，模块，总成件和整车）：新零件产能爬坡-复制模具-增加生产设备及人员生产、过程或设备出现重大更改-重要工艺调整设备转移二级供应商更改(可能在二级供应商处实施)异地生产第45页/共65页2TP5、两日生产的零件数量（1）两日生产的生产数量根据主机厂的当前产量确定,批量条件生产需持续最低6个小时，或者说至少完成当前两周需完成的调货数量；（2）计划用多长时间完成日产的指标？运用80-20规则，假设单班8小时工作，那么生产时间为8小时的80%，约为小时。剩余的时间首先是生产加工时的准备时间，故障排除，设备保养
26、所需备用的。（3）在使用多个相同模具或者多腔模具生产时，2TP需生产计划模具产量的至少50%，或者用多腔模具的一腔进行生产。（4）包含多个配置时，需按最高组合及最高质量标准进行验收。第46页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收前提交验收前提交-2TP-2TP状态反馈表，供应商负责人签字确认状态反馈表，供应商负责人签字确认第47页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验验收前首次会收前首次会议议第48页/共65页2TP6、两日生产的验收流程首次会首次会议议第49页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目库房库房外协件外协件/原材料原材料入厂控制入厂控制生产线生产线质保
27、检验质保检验物流包装及物流包装及运输运输12345第50页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目外协件外协件/原材料原材料入厂控制入厂控制1第51页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目库房库房2注：此处会关注库房状况：零件的气候要求，如防雨，防潮；仓储的面积考虑以及库房平面布置图第52页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目注：主要关注点为设备能力指数，产能以及爬坡计划等第53页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目注：主要关注点为设备能力指数，产能以及爬坡计划等第54页/共65页2TP6、两日生
28、产的验收流程验收考察项目验收考察项目注：主要关注点为设备能力指数，产能以及爬坡计划等第55页/共65页2TP5、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目第56页/共65页2TP5、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目第57页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目第58页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目第59页/共65页2TP6、两日生产的验收流程验收考察项目验收考察项目项目经理组织，质量生产技术物流负责人参加2TP验收公司级支持经理参加末次会议参加人参加人员：第60页/共65页2TP7、两日生产的评分标准1、有以下情况的、有以下情况
29、的2TP评评价价为为6分，需要重复两日生分，需要重复两日生产验产验收收 人：人：重要工序人员的质量意识和操作技术水平不符合岗位要求；机：机：设备工装精度及合理性存在严重缺陷，不具备连续批量生产条件；料：料：原材料/外购件的质量及其适用性不符合产品要求；产品质量严重缺陷，合格率明显低于同行业同产品组正常水平；法：法：工艺方法和操作规程的合理性严重缺陷；检验手段和检验设备不符合质量检验要求；质量问题持续改进难以有效实施的；环环：生产环境及劳动条件的适应性不满足生产要求；产产能：能：核算产能不符合整车产能爬坡曲线要求；2、各、各单项单项无完全不符合的，存在无完全不符合的，存在问题问题有可有可实实施措
30、施和施措施和计计划的划的评评价价为为3分分3、完全符合要求的，、完全符合要求的，评评价价为为1分分第61页/共65页2TP8、两日生产验收后整改及提交文件验收结束后，针对存在问题的环节，供应商要进行完善，制定质量保证措施和相应的检验手段第62页/共65页个人看法此次培训不难看出大众计划加强供应商的管控力度，其主要体现在以下两点：1、由QPN-I逐渐取代现有的QPN，因国内目前还未正式实施所以此次培训并未重点提出，但正如以上介绍的QPN-I与QPN的主要不同点上可以看出QPN-I更加注重供应商的管控；2、大众在产品概念开发阶段引入了“质量规划”的概念，并计划针对“质量规划”对供应商进行评审；“质
31、量规划”主要关注以下几个方面：1）项目管理（是否确立了项目结构与组织结构，项目经理的职责和权限，项目经理下是否有项目负责人）2）文件管理 3）质量体系 4）产品和过程的可行性分析5）原材料和分供方（是否制定了采购计划，是否有对下级供应商的质量管控规划）6）生产设备7）检验设备/检具/检验辅具 8）工装/模具（是否有工装模具的采购计划，是否规划了快速更换模具的装置，模具厂的质量规划）9）人员培训（是否计划了检验设备的操作使用培训，是否计划了过程控制方法的培训）10）物流规划 11）包装/储运 *质量规划是指设想阶段，将以上方面规划出来，可以没有具体的时间节点和详细的执行方案。其最大的好处是可以将问题规划出来，形成正式文件，避免主机厂“秋后算账”和“不承认”。第63页/共65页谢 谢!Thank you!第64页/共65页感谢您的观看！第65页/共65页