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1、Blue Ocean Strategy一、蓝海战略一、蓝海战略二、制定蓝海战略二、制定蓝海战略三、执行蓝海战略三、执行蓝海战略第1页/共34页一、蓝海战略（一）开创蓝海（二）分析工具和框架第2页/共34页开创蓝海的作用开创蓝海的作用：新业务项目收入上的影响利润上的影响开创蓝海的紧迫性与日俱增开创蓝海的紧迫性与日俱增：供给因为全球竞争加剧而增加，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增加。产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。86%14%62%38%39%61%第3页/共34页基本分析单位：战略行动基石：价值创新 当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都产生积极影响时
2、，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。创新卖方价值成本价值第4页/共34页红海：已知市场空间 的血腥竞争蓝海：新的市场空间。红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略竞争与已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新的需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍安差异化或低成本的战略选着协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统第5页/共34页蓝海战略的六项原则
3、蓝海战略的六项原则战略制定原则战略制定原则 重建市场边界 注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序战略执行原则战略执行原则克服关键组织障碍姜战略执行建成战略的一部分各原则降的风险因素各原则降的风险因素找寻的风险规划的风险规模的风险商业模式的风险各项原则减低的风险因素各项原则减低的风险因素组织的风险管理的风险第6页/共34页（二）分析工具和框架（二）分析工具和框架1、战略布局图它能捕捉住已知市场的竞争状态。横轴：产业竞争和投资所注重的各项元素。纵轴：反应了在所有这些竞争元素上买房个得到了多少。第7页/共34页太阳马戏团的战略布局图低价格表演明星动物表演场内特许销售多台表演场有趣与幽默刺激和
4、危险独特的场地主题高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈高玲玲马戏团的价值曲线小型区域性马戏团的价值曲线太阳马戏团的价值曲线第8页/共34页2 2、四步动作框架、四步动作框架剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？减少哪些元素的含量应该减少到产业标准以下？新价值曲线第9页/共34页3 3、“剔除剔除减少减少增加增加创造创造”坐标格坐标格剔除：行业共性，共有/已形成的优势增加：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。减少：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理）创造：在本行业中不太明显重的环节，易疏忽的环节。第1
5、0页/共34页“剔除剔除减少减少增加增加创造创造”坐标格坐标格太阳马戏团太阳马戏团删除删除表演明星动物表演秀场内特许销售多台同演的表演场增加增加独特的场地减少减少有趣与幽默刺激与危险创造创造主题高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈第11页/共34页4、良好战略的三个特点：西南航空重点突出：重点突出：每一个伟大的战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该清晰的显示出来。友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。另辟蹊径另辟蹊径：当一个企业的战略是为了追赶对手个指定时，它就失去了自身的独特性。开辟了中型城市之间的直飞业务，而在此之前，产业是按照枢纽辐射航线结构系统运转的。令人信服的
6、主题句令人信服的主题句：“飞机的速度、驾车旅行的价格无论你何时需要它”第12页/共34页二、制定蓝海战略二、制定蓝海战略（一）重建市场边界（一）重建市场边界（二）注重全局而非数字（二）注重全局而非数字（三）超越现有需求（三）超越现有需求（四）遵循合理的战略顺序（四）遵循合理的战略顺序第13页/共34页（一）重建市场边界路径一：跨越他择产业他择品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。路径二：跨越战略集团战略集团：产业中的一组战略相似的企业。路径三：跨越买方链购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际使用者。有时买方链中还包括施加影响者。第14页/共34页路径四：跨越互补性产品
7、和服务项目搞清卖方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单地方法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向以情感为导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，太高了价格，却不能提升功能；以功能为导向的企业可能通过添加合适的感性成分，而为货品化的商品注入新生命，并由此刺激新的需求。路径六：跨越时间将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值第15页/共34页构想新市场空间 硬碰硬的竞争 开创蓝海专注一产业内的对手专注于战略集团内部的竞争地位 专注与更好地为买方群体服务专注于产业边界内将产品或服务的价值最大化专注于产业既定功能情感导向下性价比的
8、改善专注于适应外部发生的潮流产业战略集团买方群体产品或服务范围功能情感导向时间跨越他择产业看市场跨越产业内不同的战略集团看市场重新界定产业的买方群体跨越互补性产品和服务看市场重设产业的功能与情感导向跨越时间参与塑造外部潮流第16页/共34页（二）注重全局而非数字绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。重点突出另辟蹊径令人信服第17页/共34页战略视觉化的四个步骤1、视觉唤醒、视觉唤醒2、视觉搜
9、索、视觉搜索3、视觉战略展会、视觉战略展会4、视觉沟通、视觉沟通通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。看看你的战略何处需要改变。走入基层实施探索开创蓝海的六条途径。观察他择产品和服务的独特优势。看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客堆积绘制的各种战略布局图的反馈意见。吸取反馈意见，构建最好的未来战略。将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，一遍与比较，并把它们发给员工。只支持那些可能是你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。第18页/共34页在企业层面上的战略视觉化使用战略布局图使用
10、先驱者迁移者安于现状者方位图（PMS方位图）克服战略规划的不足之处第19页/共34页（三）超越现有需求非顾客的三个层次第一层次你的市场第二层次第三层次第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船走的第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船走的“准非顾客准非顾客”。第二层次：有意回避你的市场的第二层次：有意回避你的市场的“拒绝性非顾客拒绝性非顾客”。第三层次：处于远离你的市场的第三层次：处于远离你的市场的“未知型非顾客未知型非顾客”。第20页/共34页正确的战略顺序杰出的效用测试买方体验周期的六个阶段六个效用杠杆从杰出效用到战略定价 第一步：找到大众价格走廊 第二步：在价格走廊内选定价格标准
11、从战略定价到目标成本规划从效用、价格和成本到接受（利益相关者：雇员、商业伙伴、公众）蓝海创意指数表（四）遵循合理的战略顺序第21页/共34页买方效用你的商业创意是否包含杰出的效用方案？价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付？成本你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？接受你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们一个商业上可行的蓝海创意是是是是是是是是否否重新思考重新思考否否重新思考重新思考否否重新思考重新思考否否重新思考重新思考蓝蓝海海战战略略的的顺顺序序第22页/共34页买方体验周期购买配送使用补充维护处置找到你需要的产品需要多久？购买产品的地点
12、是否有吸引力切易到达？交易环境是否安全？完成一次购买行为能有多大？产品配送需要多长时间？拆开包装并安装新产品有多难？买房是否需要自行安排送货？若果是的话，要花多少钱？有多麻烦？使用产品是否需要培训或专家的协助？产品闲置时，是否容易保存？产品的特性和功能是否强大?产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户所需？是否过于繁华花哨？你的产品是否还需以其他产品或服务作补充？如果是，要花多少钱？要花多少时间？要带给用户多少不变与难处？获取它们有多难？产品的维护是否需要外部支持？维护和升级产品有多容易？维护保养要花多少强？产品的使用会不会产生废弃物？处理使用后的产品有多容易？在安全处理产品方面，有无法律或
13、环境上的问题？处理产品废弃物要花多少钱？第23页/共34页发现买方效用障碍购买配送使用补充维护处置顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买房体验的那个阶段？简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？风险性：风险性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的那个阶段？第24页/共34页蓝海创意指数表飞利浦CD-i摩托罗拉铱星电话DoCoMoi-mode(日本）效用你的产品和服务是否有杰出的效用？是否有令人信服的理由初始买方去购买？-+价格你的价格是否能为
14、买方大众轻松地承受？-+成本你的成本结构能满足目标成本吗？-+接受你是否从一开始就解决了接受上的障碍？-+/-+第25页/共34页三、执行蓝海战略1.1.克服关键组织的障碍克服关键组织的障碍组织中存在的障碍：认识上的障碍（如何唤醒员工，得到认同感）、有限资源的障碍、动力上的障碍（如何鼓动关键人士快速并执行着行动，以实现与现状的决裂）、组织政治上的决裂克服障碍应用到的方法：1）引爆点领导法：在任何组织中一旦人们的信心和能力达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动。（在某一特定环境下人的潜能被激发，一种强烈的激化）第26页/共34页2 2）具有超凡影响力具体方法：1.冲破认知障碍，意识到战略变
15、革的必要性;游”电气下水道“让员工亲自体验找寻问题，意识到变革势在必行。（纽约地铁治安）；与不满的顾客会面（因为对产品不满意，才能让你正式存在的问题）2.2.跨越资源的障碍跨越资源的障碍将资源重新分配到你的热点上-从冷点调用资源-互通有无（交流的重要性）第27页/共34页3.3.跨越动力障碍跨越动力障碍；对准中央瓶（共同行动）-将中央瓶置于鱼缸中（关注的焦点，放大化，透明化）-将任务微型化推动组织的自我变革（关乎你我力所能及）4.4.推倒政治障碍推倒政治障碍 借助你的天使，让魔鬼闭嘴（不要孤军奋战，让最有权威的人来支持你剔除你的”魔鬼“-高层管理要请谋士-挑战尝识定见（勇于突破）第28页/共3
16、4页将战略执行建成战略的一部分 将战略执行建成战略的一部分，建立员工之间的信任与忠诚，鼓舞自愿合作启示：不要忽略细微小节，糟糕的过程会破坏战略的执行，一定要保证过程的公平（信任、忠诚、合作，期望值）公平的过程也会影响员工们在思想上和感情上的认可，就会影响到蓝海战略的实施，所以要注重公平。第29页/共34页结论：蓝海战略的可持续性及更新1.模仿壁垒：1）以常规战略逻辑衡量，价值创新的战略行动毫无道理2）品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略3)当市场规模无法支持多于一家企业主体时，自然垄断便阻断了模仿行为4）专利或法律许可阻止了模仿行为5）价值创新所创造的高销量带来的成本优势，使潜在的模仿者处于
17、劣势6）网络外溢效应无法轻易模仿7）因为模仿战略要求企业对商业上现有的做法做出重大的改变，企业政治常常介入其间，导致模仿推迟8）当企业提供价值上的飞跃时，它在市场中很快就能获得品牌的口碑和忠实的爱戴者第30页/共34页何时再次启动价值创新，最终蓝海战略是会被模仿的，通常模仿者不肯放弃与你苦苦纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布局图中的战略曲线，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就该努力的寻找另一片蓝海了。蓝海战略最大的缺陷是容易被模仿，只能形成短期的竞争优势，如果企业没有不断地开拓蓝海那么企业很容易再次陷入红海中。第31页/共34页企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景况，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的客户，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并四分市场整合需求。第32页/共34页第33页/共34页