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1、前面的前面的4 4句话句话第一句话：第一句话：第一句话：第一句话：不做没有意义的事不做没有意义的事不做没有意义的事不做没有意义的事 明确课程的定位和意义明确课程的定位和意义明确课程的定位和意义明确课程的定位和意义第二句话：第二句话：第二句话：第二句话：做事就要有收获做事就要有收获做事就要有收获做事就要有收获 锁定课程要达到的目的锁定课程要达到的目的锁定课程要达到的目的锁定课程要达到的目的第三句话：第三句话：第三句话：第三句话：承诺是做事的基础承诺是做事的基础承诺是做事的基础承诺是做事的基础 讲师的承诺和你的承诺讲师的承诺和你的承诺讲师的承诺和你的承诺讲师的承诺和你的承诺第四句话：第四句话：第四
2、句话：第四句话：愉悦是做事的保障愉悦是做事的保障愉悦是做事的保障愉悦是做事的保障 放松身体提升效果放松身体提升效果放松身体提升效果放松身体提升效果第1页/共18页 授课提纲授课提纲 销售团队及组织内的人员管理销售团队及组织内的人员管理销售团队及组织内的人员管理销售团队及组织内的人员管理如何让销售团队逐步如何让销售团队逐步如何让销售团队逐步如何让销售团队逐步“成型成型成型成型”销售团队的沟通与激励销售团队的沟通与激励销售团队的沟通与激励销售团队的沟通与激励让下属从让下属从让下属从让下属从“理解策略理解策略理解策略理解策略”到到到到“执行策略执行策略执行策略执行策略”销售团队管理者的自身修炼销售团
3、队管理者的自身修炼销售团队管理者的自身修炼销售团队管理者的自身修炼具备管理思维、规范管理动作具备管理思维、规范管理动作具备管理思维、规范管理动作具备管理思维、规范管理动作第2页/共18页销售团队管理者的自身修炼具备管理思维，规范管理动作第3页/共18页销售团队管理者的自身修炼 销售团队，管理引导，业绩为王。团队的管理者是团队的核心，如何能为整个团队的市场发展指明方向？如何能不断激励每一位团队下属战胜压力和困难，完成业绩目标？团队管理者能否为团队完成目标而提供足够的动力源泉？这首先要取决于团队的管理者对自己的管理角色是否有正确的认识。清楚地知道自己该做什么、该怎样做。第4页/共18页销售团队管理
4、者的自身修炼 规范团队管理者的管理动作 思想自省化具备you/me/how思维 沟通模式化掌握“主观控制法”与“假设反问法”问题手册化让方法自行复制 培训丰富化让下属开始“主动”管理滚动化实施“TOP排行榜”，抓两头，放中间第5页/共18页 具备管理魅力与管理思维销售团队管理者的自身修炼 让下属感觉“可预期”下属需要知道上级领导的要求是什么 团队“服务兵”管理者要具备差异化服务意识，与下属相配合解决问题 理解授权从授能到授责到授权，让60向+20转变，让-20自动离开 协助下属成长他好你才好，如果想培养一个人，你要让其“立功”营造共同的价值观能够营造团队中的归属情感与文化情感 广听下属建言通过
5、下属建言，甄别下属能力第6页/共18页销售团队及组织内的人员管理如何让销售团队逐步“成型”第7页/共18页 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理 为什么要做好团队的工作流程管理？销售团队及组织内的人员管理 复杂的事情简单化；简单的事情流程化复杂的事情简单化；简单的事情流程化 流程的事情标准化；标准的事情复制化流程的事情标准化；标准的事情复制化 咨询研究后我们发现，60%的企业销售团队的领导者本身能力非常强，但中层和基层的力量却非常薄弱，销售团队领导者发出的指示传达到基层，普通销售人员思想上认识不一致，造成执行效果很差。结果：（a）处于学步期的销售团队：整个组织的效率一定是靠少数能人以极强
6、的管控能力驱动起来的。由于员工的低执行性，此时的管理者未必做着管理的事情，也许正“客串”着一把业务好手的角色。（b）处于青春期的销售团队：挣扎求存的时期已经过去，团队的领导者反而会形成团队管理茫然，因为不知道如何才能“脱身事外”。这种情况下，团队最需要解决的问题是延续以前的“强执行力”建立销售管理工作流程：由原始的工作流程向先进的管理流程转变。第8页/共18页 对事：做好对销售团队及组织内的工作流程管理 如何实施先进的团队工作流程管理？销售团队及组织内的人员管理通过与组织强关联的即时通讯系统建立跨地域的沟通平台通过建立销售团队任务系统，让下属执行力得到坚决贯彻学步期的团队在管理上虽然未能做到完
7、全的法治，但是对达成共识的相关制度通过信息发布系统公布在明处，使下属在执行的时候有法可依通过下属每天记录自己的工作日志，领导者无论身在何处可以随时了解下属的工作状态和碰到的问题，及时下达执行或进行调整结果：以“领导强力管控”为核心，精确控制、监督下属的销售行为，逐渐建立团队的规范。第9页/共18页 整体任务 Vs 个人薪酬销售团队的人员管理如何解决团队管理矛盾 此方法的理论基础：绩效考核的指标：通过分析销售人员的签单能力此方法的理论基础：绩效考核的指标：通过分析销售人员的签单能力（客户转化率）（客户转化率）客户转化率：成功签约的客户数该指标代表了销售人员的个人签单能力 月客户转化率=一个月内成
8、功签约的客户数/一个月内联系的总客户数*100%年客户转化率=一年内成功签约的客户数/一年内联系的总客户数*100%客户开发能力和签单能力很难在一个员工身上同时具备，我们管理者可以根据客户开发能力和签单能力很难在一个员工身上同时具备，我们管理者可以根据每个员工的特长，将他们安排在最合适的岗位上。每个员工的特长，将他们安排在最合适的岗位上。例如，甲员工客户开发能力强，但不善于签单，乙员工签单能力强，但害怕打陌例如，甲员工客户开发能力强，但不善于签单，乙员工签单能力强，但害怕打陌生电话。我们就可以把他们编为一个小组，由甲做先锋开发陌生客户，然后由甲带生电话。我们就可以把他们编为一个小组，由甲做先锋
9、开发陌生客户，然后由甲带着乙去认识客户，然后该客户交给乙来跟进签单。起到团队作战着乙去认识客户，然后该客户交给乙来跟进签单。起到团队作战1+12 1+12 的效果。的效果。第10页/共18页 目标置换 Vs 整体妥协 目标置换是指销售团队下属在进行集体决策的时候，原来的目标被新的目标所替代。例如，团队讨论如何进行销售区域划分，却为将来的销售任务产生争执，忘记了销售区域划分这个会议主题。整体妥协是指集体决策时，团队下属们为了不破坏团队的和谐气氛，不愿意纠正其他同事们的错误，决策倾向于折中和妥协，为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率。你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗？销售团队的人
10、员管理如何解决团队管理矛盾第11页/共18页 目标置换 Vs 整体妥协 如何解决：每次召开会议，均指派一名团队下属为“会议主席”，负责会议的组织和进行。“会议主席”要会前把讨论主题分发给与会成员，并在会议上主持。解决完一个事情，再解决下一个事情，每轮讨论都围绕“时、地、人、事、物”这五个工作结点来推进。会议结束，“会议主席”必须把讨论结果整理并提交给与会的各个成员。这样，就保证了会议不跑题，也不会议而不决。对于整体妥协的问题。每次会议，每个下属都要扮演红白脸，对每一个方案，不管你是多么反对或多么赞同这个方案，都要提出1条反对意见，和1条赞同意见，同时该下属所表达的意见不能与其他同事的相同。逼着
11、每个下属挖空心思思考每个方案的不足与优势，这样，保证在最终决议时，与会下属对每一个方案的可行性都有了更深刻认识，从而不会产生中庸的决策。销售团队的人员管理如何解决团队管理矛盾第12页/共18页销售团队的管理沟通与激励让下属从“理解策略”到“执行策略”第13页/共18页我组织自己的信念我组织自己的信念采取行动采取行动对于这个世界我才对于这个世界我才有了某些信念有了某些信念我下了结论我下了结论根据我的诠释，我根据我的诠释，我做了一番假设做了一番假设我赋予这些资料意义我赋予这些资料意义从观察中，我选择从观察中，我选择了想要的了想要的“资料资料”可以观察到的可以观察到的“原始资料和经验原始资料和经验”
12、“惯性沟通反思环”原理 第14页/共18页案例：销售总监的召见案例：销售总监的召见 王是某公司销售总监，李是其下属销售经理。王是某公司销售总监，李是其下属销售经理。李在最近的客户服务抽查中获得了最佳评价，王想向他表李在最近的客户服务抽查中获得了最佳评价，王想向他表示祝贺。王的助理急匆匆给李打了一个电话：示祝贺。王的助理急匆匆给李打了一个电话：“王总想和您王总想和您谈谈市场问题，今天下午谈谈市场问题，今天下午3 3点请您来一趟办公室！点请您来一趟办公室！”销售团队的日常管理沟通策略销售团队的日常管理沟通策略第15页/共18页销售团队的日常管理沟通策略销售团队的日常管理沟通策略 古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现特从人的心理需求角度加以区分，以便能够让管理者针对人的心理需求，实施切合实际的沟通策略。沟通艺术中强调管理风格不是一成不变的，会根据具体的人与事进行变化管理者要做“性情中人”，而不要去做“圣人”。做事平和型 感觉良好型 理智排斥型 强势肯定型 第16页/共18页课课 程程 总总 结结 把权利由管理向领导转变团队管理者的人生需要“精彩”在市场高度竞争的今天，销售团队“成型”的关键在于做为管理者的我们如何实施的更加专业、积极，更加与众不同第17页/共18页感谢您的观看！第18页/共18页