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1、库存管理独立性需求问题独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存。从属性需求问题从属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存。第1页/共101页物料需求计划（MRP）MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。第2页/共101页什么情况下使用MRP？从属性和离散性的物料需求复杂的产品结构中小批量生产订货组装的生产环境第3页/共101页需求计划的计算需要什么部件？需要多少？什么时候需要？什么时候需要订货或生产？第4页/共101页MRP的基本思想按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物
2、料。MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。第5页/共101页MRP的好处增加产品的销售降低成本减少库存（40%）改进用户服务水平对市场需求作出较快的反应具有改变主生产进度计划的能力减少非生产时间停工损失减少空闲时间第6页/共101页MRP的好处（续）给管理人员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况可推延或取消订单更改订货数量辅助生产能力计划第7页/共101页MRP的原理与构成MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算得到满足总生产计划的生产方案。MRP定期运行，通常每周一次，以使最近
3、的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。第8页/共101页MRP的输入和输出主生产进度计划发出经计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知产品结构文件库存状态文件MRP第9页/共101页MRP的输入n总生产进度计划（Master Production Schedule，MPS）n产品结构清单（Bill of Material,BOM)n库存状态文件(Inventory File)第10页/共101页总生产进度计划（MPS）n根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP 的计划过程n数量表示生产而不是需求n数量可能是客户订单和需求预测合并而得到n数量表示需要生产的数量，而不是能够
4、生产 的数量第11页/共101页总生产进度计划（MPS）第12页/共101页产品结构清单（Bill of Material,BOM)BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。所需零部件数目制造提前期第13页/共101页3-抽屉文件柜的产品结构3-抽屉文件柜铁锁(1)级别 0级别 1级别 2级别 3抽屉滑轨(6)铁皮外壳组装 (1)拉手(1)滑轮(2)抽屉组装(3)铁壳成型(1)铁板(60 in)铁壳成型(1)铁板(25 in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周第14页/共101页产品结构文件（BOM）级别项目计量单位数量0-3-抽屉文件柜个1-1-文件柜外壳组装个1-2-铁皮成型个
5、1-3-铁板英寸60-2-滑轨组装个6-1-铁锁个1-1-抽屉组装个3-2-铁皮成型个1-3-铁板英寸25-2-拉手个1-2-滑轮个2第15页/共101页库存状态文件（Inventory File)当前库存量计划入库量（在途量）提前期订购（生产）批量安全库存量第16页/共101页库存的精确性1.保持整齐有序的仓库2.控制进入仓库的通道3.建立和执行有效的库 存的取货制度4.保证及时和准确的仓 库进货的记录5.对物质库存定期进行点数6.及时纠正库存差错(使用 循环点数的方法）第17页/共101页MRP 输出表n项目 物品名称或编号nLLClow-level-code;项目在产品结构中出现的最低层
6、编码第18页/共101页MRP 输出表的组成n批量（Lot size）可多次重复发出的订货数量n提前期(lead time，LT)从发出订单到收到订货的时间nPD(past-due)超出计划范围的订货，不可行的订货 n毛需求（Gross requirements,GR）上层（父项）的计划下达的物料需求量第19页/共101页n在途的订货（Scheduled receipts，SR）以前已经发出的并在计划期内应该到货的订货n预计库存（Projected on hand）每计划时期末可供使用的库存量，Itn净需求量（Net requirements，NR）为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量n计划应
7、受到的订货（Planned receipts,PR）经订货批量调整的净需求量n计划应发出的订货（Planned releases）提前期时应发出的订货MRP 输出表的组成（续）第20页/共101页几者之间的关系It=It-1+SRt+PRt-GRtNRt=GRt-SRt-It-1第21页/共101页XYZ公司的例子 项目 当前库存 在途的订货 订货批量 总生产进度计划A 1001100,第 8周B 5 01200,第 6周C 1400150-D200250,第 2周250-ALT=3C(3)LT=4D(2)LT=2D(3)LT=2BLT=2第22页/共101页A和B的MRP输出第23页/共10
8、1页C和D的MRP输出第24页/共101页XYZ公司的订货计划报告周次项目订货批量1C1502D2503D2504B1955A90第25页/共101页报告主要内容通知发出订单计划的订单更改通知新计划通知取消或暂停订单通知第26页/共101页MRP的实施管理决策人员的作用使用者的参与教育和培训软件的选择数据的准确性比较现实的MPS第27页/共101页产能需求计划Capacity Requirements Planning(CRP)由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统生成负荷分布识别负荷不足和负荷过多第28页/共101页产能需求计划（CRP）MRP 计划应发出的订货工作安排文件产能需求计划
9、（CRP）已开始的工作状态文件每一设备中心的负荷分布第29页/共101页初始负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)正常生产能力生产能力（小时）第30页/共101页调整后的负荷分布1 2 3 4 5 6时间(周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力（小时）第31页/共101页负荷不足的补救措施1.获取更多的工作2.将工作提前进行3.降低正常生产能力第32页/共101页负荷超载的补救措施1.消除多余的需求2.重新安排工作以便重新选择设备或工作中心3.在两台或多台设备之间分离批量进行加工4.增加正常生产能力5.转包6.提高作业的生产效率7.将工作滞后进行8.修改主生产进度计划第33页/共101页制
10、造资源计划Manufacturing Resource Planning(MRP II)MRP的延伸对经营一个企业的所有资源进行计划MRP II 的不同形式：Service Requirements Planning(SRP)Business Requirements Planning(BRP)Distribution Requirements Planning(DRP)第34页/共101页配送需求计划(DRP)DRP是使用MRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划。第35页/共101页DRP的
11、例子ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位第36页/共101页第37页/共101页MRP II 模块预测顾客订单录入生产计划/总生产进度计划（MPS）产品结构/BOM处理库存控制MRP生产能力计划车间控制采购会计财务分析第38页/共101页MRP的问题物料需求计划在先;生产能力其后考虑MRP 假设提前期是固定的第39页/共101页2023/3/17精益生产(Lea
12、n Production)第40页/共101页精益生产方式的主要特征采用准时生产制（JIT）采用多品种混流生产培养员工成为多面手采用团队(Team)组织形式和并行工程的工作方式进行新产品研制开发与供应商建立稳定的合作伙伴关系第41页/共101页精益生产的基本思想消除一切形式的浪费一切不产生附加价值的活动都是无效劳动精益求精追求尽善尽美口号：零缺陷、零库存、零故障、零调整把调动人的积极性、创造性放在首位人本管理人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位第42页/共101页准时生产制(Just in Time,JIT)Continuous Flow manufacture(IBM)Stockl
13、ess Production(HP)Management by Sight(GE)Lean Manufacturing(Boeing)Short Cycle Manufacturing(Motorola)Toyota System(some Japanese firms)Time-Based Competition第43页/共101页JIT 系统JIT系统最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法，在需要的时间，按需要的数量和质量，生产或提供所需要的物品或服务。第44页/共101页浪 费n除了为增加产品价值而提供所需要的最小数量的原材料、部件、场地和工时等之外的任何事物。第45页/共10
14、1页浪费的例子观看设备运行(Watching a machine run)等待零部件(Waiting for parts)点数部件(Counting parts)超量生产(Overproduction)长距离搬运物品(Moving parts over long distances)库存(Storing inventory)查找工具(Looking for tools)机器故障(Machine breakdown)返工(Rework)第46页/共101页什么是JIT?n物料的加工是在它们需要之前的很短的时间内进行,以保持低水平的库存n是一种管理的思想n是一个整体的管理系统nJIT的训令:消除所
15、有浪费.第47页/共101页JIT的目标零残次(zero defects)最短调整准备时间(zero set-up time)零库存(zero inventory)最低搬运量(zero handling)最低的故障率(zero breakdowns)最短生产提前期(zero lead time)最小生产批量(lot size of one)第48页/共101页JIT的基本要素1.平稳式生产（Uniform production）2.单元式的生产系统布置（Cellar layouts)3.牵引式生产系统（Pull system）4.看板生产控制（Kanban production control
16、）5.小批量生产（Small-lot production）6.快速调整准备（Quick setups）7.柔性的生产系统资源(Flexible resources)8.质量从源头开始（Quality at the source）9.全面的设备维修保养（Total maintenance）10.供应商网络（Supplier networks）第49页/共101页1.平稳式生产JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。第50页/共101页需求与生产率时间周需求生产率1 2 3 4第51页/共101页生
17、产率与生产频率n生产率-单位时间内的产出量。n生产频率-单位时间内（月、天等）进行同一产品生产的次数。第52页/共101页需求量转换为生产量产品型号月需求量 产量（台/天）冰箱A40016冰箱B30012冰箱C2008冰箱D100425个工作日，7小时/天1000台/25天=40台/天40台/7小时=5.71台/小时60分钟/5.71台=10.5分钟/台第53页/共101页混合模式生产（Mixed-Model Sequencing）nA(400)-B(300)-C(200)-D(100)nA(16台/天)-B(12台/天)-C(8台/天)-D(4台/天)nAAAA-BBB-CC-DnA-B-C
18、-A-B-C-A-B-A-D第54页/共101页混合模式生产的优点n改进对顾客服务和对市场较快的反应n使工人更容易熟练，利于提高生产效率n降低库存n技术：使用电子指标显示板及时提供信息第55页/共101页2023/3/172.单元式布置(Cellular Layouts)第56页/共101页设施布置的目的使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通第57页/共101页缩短制造周期和顾客服务时间 减少浪费或多余的移动有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放安全设备和安全措施一体化提高产品和服务的质量方便正常的维修活动有
19、利于作业和活动的可视控制提高灵活性以适应变化的条件设施布置的目的（续）第58页/共101页布置的基本类型工艺式布置（Process Layout）设备按功能进行分组产品式布置（Product Layout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排定位式布置（Fixed Position Layout）用于产品不能移动的项目第59页/共101页混合式布置（Hybrid Layouts）单元布置（Cellular layouts）将设备按加工单元进行分组柔性制造系统（Flexible manufacturing systems，FMS）自动化的加工和物料搬运系统混合模式的组装线（Mixed-mo
20、del assembly lines）在一条生产线上生产多种模式第60页/共101页产品式和工艺式布置特性比较 产品式布置 工艺式布置1.描述设备连续安排 设备按功能分组2.加工类型连续,大量生产 间断式生产,车间批量主要是组装产品生产,主要是制造产品3.产品标准化的 多变的,生产储存型订货生产型4.需求稳定变动5.数量高低6.设备专用设备通用设备7.工人有限技能多技能第61页/共101页产品式和工艺式布置特性比较 产品式布置 工艺式布置 8.库存低在制品,高在制品,高产成品库存低产成品库存 9.储存场地小大10.物料搬运固定路线（传送带）变化的路线（铲车）11.过道窄小宽大12.进度安排部分
21、平衡动态的13.规划决策生产线平衡法设备位置14.目的使每一工作中心使物料搬运成本最小化 的工作负荷平衡15.优点效率高柔性第62页/共101页单元式布置(Cellular Layouts)对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件族工作流程按一个方向通过制造单元周期时间通过改变工人行走路线来调整第63页/共101页2023/3/173.拉式生产系统（Pull System)第64页/共101页拉式生产系统JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。第65页/共101页2023/3/17
22、4.看板生产控制系统(Kanban Production Control)第66页/共101页看板生产控制系统看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产看板卡片显示要求生产的标准数量起源于双箱库存系统看板系统是一个牵引式生产系统生产看板授权生产移动看板授权货物的移动第67页/共101页看板的例子设备车间M-2组装车间A-4零件编号.:7412零件名称:齿轮从:到:容器容量 25容器类型 A第68页/共101页看板的作用是生产活动的取送货和生产指令的信号是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的动脉能经济合理地控制生产活动，防止浪费是实现可视管理的一种工具是实
23、现准时生产的重要工具第69页/共101页2023/3/175.小批量生产（Small-Lot Production）第70页/共101页小批量生产较少占用空间和资金投入使工序衔接更加紧密减小提前期使得更容易发现质量问题使工序之间更加互相依赖减小搬运成本提高柔性和质量第71页/共101页多批次，小批量生产800400200生产批量与在制品量的关系第72页/共101页小批量生产(续)生产小批量使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运进货和传送小批量传送小批量可以增加物料顺利流动，缩短排队等待时间第73页/共101页在制品向零进军大野耐一提出的口号在制品可能等于零吗？在制品等于零合适吗？第74页/
24、共101页在制品的种类工艺在制品运输在制品流动在制品保险在制品第75页/共101页产生流动在制品的原因上下工序生产率不等上下工序生产不衔接实现同步化生产，流动在制品可等于零第76页/共101页同步化生产上下工序生产率相等上下工序生产上紧密衔接要求单件运输（运输批量=1）或称一个流第77页/共101页组织同步化生产需要的条件？上下工序的空间距离上下工序间的运输方式工件的体积与重量第78页/共101页安全在制品的作用讨论：安全在制品该不该等于零？第79页/共101页2023/3/176.快速调整准备(Quick setups)第80页/共101页减小调整准备的原则1.区分内部调整准备和外部调整准备
25、活动2.将内部调整准备转为外部调整准备3.使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4.以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5.对员工进行培训6.对设备和工艺进行改造第81页/共101页减小调整准备使用的技术将整个调整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。第82页/共101页减少调整准备时间的方法预先调整所要求的设定使用快速扣件使用插件预防偏误的措施尽量减少使用工具使动作容易第83页/共101页2023/3/177.柔性的生产系统资源(Flexible resources)第84页/共101页柔性的生产系统资源n多面手的工人（M
26、ultifunctional workers）n通用设备（General purpose machines）n研究作业人员和改进作业（Study operators&improve operations）第85页/共101页2023/3/178.质量从源头开始（Quality At The Source）第86页/共101页质量从源头开始Jidoka 是指停止生产线的权力Andon 显示不同质量问题的光电信号适当放宽的生产进度计划使得员工能够规划工作，解决问题和对设备进行维修保养可视控制容易暴露问题Poka-yoke 错误预防措施第87页/共101页JIT中的质量管理连续不断地改进需要全体员工
27、的参与JIT基本思想是鼓励员工自觉做到：发现质量问题当需要时停止生产提出改进的意见分析问题履行不同的职责第88页/共101页2023/3/179.全面的设备维修保养体系(Total Productive Maintenance,TPM)第89页/共101页全面的设备维修保养体系故障维修（Breakdown maintenance）修理故障设备使其恢复正常功能预防保养（Preventive maintenance）定期检查和保养体系，使设备保持正常运转TPM 将全面质量的思想与预防保养相结合第90页/共101页TPM 要求管理职能做到：设计的产品能够使用已有的设备容易地进行生产设计的机器应该容易
28、操作，容易转换和维修保养培训和再培训员工正确操作设备购置设备应考虑使生产潜力最大化为生产设备设计预防保养计划第91页/共101页2023/3/1710.供应商网络(Supplier networks)第92页/共101页供应商策略的趋势1.靠近用户落位2.使用小型,侧面装卸的卡车并采用混合装运3.考虑在靠近用户的地方建立小型仓库或与其它 供应商使用共同的仓库4.使用标准容器并根据准确的供货计划交货5.成为通过认证的供应商并且接受定期支付的 方式，而不一定是一次一付第93页/共101页JIT的实施策略企业和顾客需求适合的资源水平组织结构系统和程序第94页/共101页JIT的实施策略（续）企业实施
29、JIT的条件分析数据分析（成本、产品/工艺流程和信息流）裁减的目标生产运作周期库存空间等培训需要检验项目第95页/共101页JIT的实施策略（续）确定资源-时机选择-关键跟踪点使用JIT细致地调整生产运作系统对计算机应用的考虑库存政策组织结构重建注意不同国家的企业与日本的差异JIT 还正在演变JIT 不是对任何企业都适用的第96页/共101页JIT的好处 1.减少库存 2.改进质量 3.较低的成本 4.减少对空间场所的需要 5.较短的提前期 6.增加生产率7.更大的柔性8.与供应商更好的关系9.简单的进度计划和控制 活动10.增加了生产能力11.较好地使用人力资源12.更多的产品品种第97页/
30、共101页 服务型企业应用JIT速度和质量上的竞争商店里能够从事不同工作内容的员工快餐店里的工作单元准时出版的教科书建筑公司当需要的时候能够准时进料第98页/共101页MRP与JIT比较考虑问题的出发点不同MRP以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点计划与控制的方法不同MRP是推进式系统，JIT是牵引式系统侧重点不同MRP侧重于计划，JIT侧重于执行第99页/共101页MRP与JIT比较（续）MRP以计算机为工具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。JIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。第100页/共101页谢谢您的观看！第101页/共101页