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1、 生产现场班组长培训讲义生产现场班组长培训讲义班组长在企业管理中的作用班组长的权利和原则管理者的挫折管理管理艺术之人才激励班组长应掌握的核心管理技术 5S管理 品质管理QC七大工具 IE基础知识第1页/共66页 第一讲：班组长在企业管理中的作用【本讲重点】班组长的地位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长的职责第2页/共66页 班组长的地位企业组织的纵向管理层次经营层管理层执行层企业组织的最高层，如董事长、总经理等，负责企业战略的制定及重大决策。企业组织的中高层，如经理、课长、主任等，负责贯彻实施最高层方针与指示。企业组织的基层，如工段长、领班，更多的是班组长，负责日常具体 事务工作的具体实
2、施。第3页/共66页班组长的地位：班组长的职位虽然不高，但决策不少，可谓“麻雀虽小”，但责任却不小！第4页/共66页班组的地位：班组是企业组织生产活动的基本单位班组是企业最基层的生产管理组织企业所有的生产活动都在班中进行班组状像人体上的一个个细胞，只有 人体的所有细胞全都健康，人才能保 持旺盛的活力和生命力第5页/共66页班组长的地位：班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+12”效应在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实第6页/共66页班组长三重
3、立场：面对员工：站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话面对经营者：站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话面对直接上司：站在下属和上司辅助人员的立场说话第7页/共66页班组长的使命班组长的使命：确保并提高产品质量确保并提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生第8页/共66页班组长的重要作用三大作用：班组长影响决策的实施与效果班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带班组长既是生产的直接参加者和组织者，也是基层业务骨干，又是作业多面手第9页/共66页班组长的职责劳务管理生产现场管理辅助上级第10页/共66页第二讲：班组长的权力和管理原则【本讲重点】什么是管理班组长的权力第11页/共
4、66页管理概论管理的五项工作：管理的五项工作：计划、组织、协调、控制、监督第12页/共66页生产管理的五大要素：4M1E：人、机、物、法、环第13页/共66页班组管理的原则：班组长在管理中必须遵循的原则管理无小事第14页/共66页班组长的权利权力类型：专长权职位权力个人影响力奖励权惩罚权规定权力非权力因素第15页/共66页如何提高影响力古人有云：“人者，德服为上，才服为中，力服为下也。”第16页/共66页【自我检测】一名日本的心理学家在考察某企业的一个科室时，发现该科室的所有科员都情不自禁地在模仿着他们的科长，一举手、一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小
5、？作为一名班组长，你又将如何提高自己的影响力呢？第17页/共66页做个领导型的管理者一支军队在和平年代时只需要进行常规管理就可以了，然而一旦进入战时，则需要很多天才军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”。哈佛大学教授约翰科特应变能力创新能力第18页/共66页第三讲：管理者的挫折管理【本讲重点】面对挫折的一般表现你的形象轮廓第19页/共66页面对挫折的一般表现挫折的定义及受挫原因：挫折是指个体愿望受到阻碍之后所引起的心理行为变化定义客观原因个人内因受挫原因第20页/共66页挫折容忍力：人的挫折容忍力高低受制於以下三大要素：生理条件经验与经历认知与判
6、断一颗“平常心”第21页/共66页受挫折的反应：攻击不安冷漠固执第22页/共66页防卫方式：文饰：即寻找理由为自己辩护逃避：如假装生病，逃避挫折压抑：把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不形于色投射：把自己的动机和想法转嫁到别人身上替代和升华：转移注意力，努力争取其它方面的成就容忍和反向：严重时发展为伪装，即表面上与对方同 心同德，实际上是离心离德。第23页/共66页你的形象轮廓四种形象轮廓B型（冒险型）E型（表达型）S型（同情型）T型（技术型）第24页/共66页 第四讲：管理艺术之人才激励激励通用的管理手段管理者艺术的激励行为奖惩结合的最佳效果第25页/共66页激励通用的管理手段激励的目的一线员
7、工的激励原则员工激励的一般流程世界顶级企业的六种激励方式第26页/共66页激励的目的 实现企业目标 调动员工的积极性 增强企业优势目的 物质激励与精神激励 正激励与负激励 内激励与外激励基本形式第27页/共66页一线员工的激励原则确定一系列精确的考核指标以物质激励为主，并巧妙加以精神激励第28页/共66页员工激励的一般流程分析员工心理计算激励成本确定激励方式评估激励效果PDCA第29页/共66页世界顶级企业通用的六种激励方式目标激励：要点 不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。代表日本东芝公司目标管理采用以个人为中心的模式第30页/共66页荣誉激励：要点 荣誉
8、表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的作用。代表美国戴尔公司“100分俱乐部”第31页/共66页 赞美激励 人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美 赞美可以激发员工的主动性和积极性 赞美应该与物质奖励有效结合日本SONY公司要点代表第32页/共66页 金钱激励 一个人不管多么高尚，即使可能因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。美国HP公司要点代表第33页/共66页 休假激励要点 只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎。希尔顿饭店集团代表第34页/共66页 信任激励信任是一种管理方式，但它必须经考虑文化的差异和采用的方式。美国通用电气 “员工上
9、班无需打卡”要点代表第35页/共66页管理者艺术的激励行为一分钟的表扬一分钟的批评尽力于员工保持亲密的关系第36页/共66页一分钟表扬一分钟表扬要点原则 即使是最普通最一般的人，他也会有值得称赞的地方 实事求是地进行表扬；注意其他人的感受；公平对待每一个人；间接表扬。第37页/共66页 先表扬，后批评，再表扬。充分了解员工的个性；私下批评；给予温和的开场白；告诉员工正确的做法；使用商量的语气；友好地结束谈话。一分钟的批评要点原则第38页/共66页 常带微笑；礼貌地握手；祝贺下属生日；亲自探望生病的下属；真诚的鼓励。原则要点 保持亲密并不代表放弃权力，更不可因此而滋生小团体，必须做到关心与严格双
10、管齐下。尽力与员工保持亲密的关系第39页/共66页奖惩结合的最佳效果奖惩的压力效应：激励效果差小压力大优(压力大小与激励效果的关系图)第40页/共66页式中式中:Q =F(a,b,c)Q 个体心理所能承受的压力A 个体的思意识和世界观B 知识水平C 健康水平第41页/共66页 奖惩之间的差异:奖惩及其效果的研究结果表(日本)效果措施第42页/共66页 奖惩的综合运用要领:不把奖惩作为目的;以奖励为主;以公正客观的考核为依据;奖罚有度;奖惩及时;注意安抚有挫折感的员工.第43页/共66页第五讲第五讲:班组长应掌握的核心管理技术班组长应掌握的核心管理技术 5S管理 品质管理 QC 七工具 IE基础
11、知识第44页/共66页IE基础知识现场IE概论标准作业时间作业管理第45页/共66页 IE的含义 现场IE的活动的意义 现场IE手法体系现场IE概论第46页/共66页IE 的含义的含义IE的定义和研究目标:IE(Industrial Engineering),即工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门综合学科 AIIE（1955年）使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证品质和安全，提高生产效率，获得最佳效益，它祈求的是整体系统的优化和提高定义研究目标第47页/共66页 IE的核心是降低成本，提高效率与品质；IE的重点是面向微观管理；以人为本是
12、IE区别于其它科学的特点之一；IE是综合性的应用知识体系；IE是系统优化技术；现场IE的核心是内容、是作业研究与改善。IE的特点：IE的的基基本本特特点点第48页/共66页 作业研究与改善在制造业中的应用流程：程序分析动作分析流程经济原则动作经济原则 方法、程序 材料 工具与设备 环境与条件分析作业标准时间设定OS持续改进设定ST方法研究作业测定第49页/共66页 科学有效的现场科学有效的现场IE活动将为企业带来可观的直接效果活动将为企业带来可观的直接效果现场现场IE活动的意义活动的意义有形效果不良减少工作效率提高疏忽、过失减少品质特均匀人工、材料、品质费用减少库存费用减少管理费用减少产量增加
13、交货期宿短CT宿短事故、工伤减少 利润增加QCDS第50页/共66页现场IE手法体系程序分析动作分析流程经济原则流程优化动作经济原则分析作业流程分析联合作业分析动作优化产品工艺分析双手作业分析动素分析PTS法录象分析现场IE手法方法研究第51页/共66页时间分析运转率分析PTS 法标准时间设定单元作业时间分析VTR分析直接观测PTS法动作要素时间分析连续运转分析抽样分析MOD法现场IE手法作业测定第52页/共66页搬运(物流)分析配量分析作业拆解PTS工序平均化搬运工艺分析搬运路线分析LAYOUT研究现场IE手法Line Balance改善第53页/共66页 标准时间的构成 标准时间的设定标准
14、作业时间第54页/共66页标准时间的构成标准时间的构成标准时间净作业时间标准准备时间净作业时间宽裕时间净准备时间宽裕时间第55页/共66页标准时间的构成标准时间的构成宽放时间一般宽放生理宽放作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成管理宽放小批量的宽放特殊宽效奖励宽放机械干忧的宽放不同作业人群特质 私事宽放 疲劳宽放第56页/共66页标准时间的设定标准时间的设定 标准时间的计算公式：标准时间=正常时间 （1+宽放率）=观测时间 评比系数 （1+宽放率）评比系数=熟练度+努力+环境+一致性 （0.1）宽放率视工种及劳动的强度而定，一般范围为30%以内第57页/共66页生产线平衡OS SO 认识浪
15、费作业管理第58页/共66页生产线平衡生产线平衡生产线平衡的定义与作用：Line Balance 是对生产的全部工序进行平均化，以使各作业时间尽可能相近的一种技术手段与方法，它是生产流程设计及作业标准化中最主要的方法。提高作业效率 减少单件产品的工时消耗 减少工序的在制品 提高生产应变能力定义作用第59页/共66页 Line Balance 的计算：Cycle Time=Pintch Time(最长工序时间）3600SQ 平衡率=100tiCT 人数式中：ti 各工序时间总和第60页/共66页自我探测自我探测 某生产线各工序作业状况如下表，试求其平衡率。正常时间人数答案CT=PT=29s平衡率
16、=tiCT 人数=111295 100=76%第61页/共66页OS SO OS即Operation Standard(作业标准），是对作业步骤、方法、内容、注意本项及品质标准进行设定的管理标准，如果作业内容无法标准化，标准时间就失去了意义。明确生产材料及其数量；明确作业条件及方法与步骤；设定标准时间及质量基准；明确品质检查责任者与频率；指示设备、工装、夹具数、数量及使用方法定义基本内容 OS的定义与基本内容：第62页/共66页 SO的定义与基本要素：标准作业是对周期性的人一机作业有关人的作业动作程序进行标准化。明确生产材料及其数量；明确作业条件及方法与步骤；设定标准时间及质量基准；定义三大要素第63页/共66页 标准作业综合单（标准作业单与作业指导书）：263”/66”63”S2S1振动插边切边IN待加工OUT成品II 手工II 自动II 步行第64页/共66页正确认识浪费正确认识浪费现代IE八大浪费 NO 制造现场的浪费 过多制造的浪费 库存的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 加工的浪费 动作的浪费 等待的浪费 管理的浪费第65页/共66页感谢您的观看！第66页/共66页