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1、2023/3/171内内 容容 提提 要要一一 零售业数据应用问题影响零售业数据应用问题影响二二 数据化管理的重要性数据化管理的重要性三三 数据化管理的核心思想数据化管理的核心思想四四 数据化的目标管理数据化的目标管理五五 企业目标管理企业目标管理_从从KPIKPI开始开始六六 案例案例 (供应商评鉴供应商评鉴 促销评估促销评估 库存管理库存管理)第1页/共70页2023/3/172替代人工数据处理替代人工数据处理主要功能：主要功能：n电子收银电子收银n电子记帐电子记帐n电子单据处理电子单据处理主要作用：主要作用：解决部分解决部分人工所不能及的操作人工所不能及的操作问题，节省人工，提问题，节省
2、人工，提高工作效率和范围高工作效率和范围价值评价：价值评价：对企业管对企业管理改善和效益提升的理改善和效益提升的直接帮助有限直接帮助有限 精细化管理阶段精细化管理阶段主要功能：主要功能：nABCABC分类管理分类管理n优化库存管理优化库存管理n新品考核管理新品考核管理n各种促销分析各种促销分析n内部供应链效率内部供应链效率主要作用：主要作用：通过内部挖通过内部挖潜，控制管理损耗潜，控制管理损耗对提高效益作用明显对提高效益作用明显价值评价：价值评价：限于内部限于内部结合外部分析决策不结合外部分析决策不多，无预测模拟功能多，无预测模拟功能 科学营销阶段科学营销阶段主要功能：主要功能：nECR/EC
3、R/品类管理品类管理n购买行为分析购买行为分析 n定价和促销模型定价和促销模型n智能数据挖掘智能数据挖掘n供应链管理供应链管理主要作用：主要作用：以各种科以各种科学营销、管理理论为学营销、管理理论为依据从供应链和社会依据从供应链和社会消费的角度，运用预消费的角度，运用预测、模拟等功能支持测、模拟等功能支持企业科学营销管理企业科学营销管理一、零售业数据应用问题影响一、零售业数据应用问题影响第2页/共70页2023/3/173零零售售企企业业数数据据化化管管理理的的发发展展过过程程零零售售企企业业数数据据化化管管理理的的发发展展过过程程 现状定位：现状定位：多数未到第多数未到第2 2阶段阶段问题评
4、价：问题评价：数据化管理是发展阶段性问题数据化管理是发展阶段性问题如不及时渡过，整体将受制约如不及时渡过，整体将受制约无法捕捉管理提升的方向无法捕捉管理提升的方向 发展的瓶颈发展的瓶颈 未来竞争能力突破口未来竞争能力突破口 也也 就就 是是1 1.5 5的的 状状 态态日本日本AEONAEON的门店订货系统的门店订货系统科学营销阶段科学营销阶段MISMIS应用最高境界应用最高境界精细化管理阶段精细化管理阶段MISMIS辅助管理阶段辅助管理阶段替代人工数据处理替代人工数据处理 数据化初级阶段数据化初级阶段零售业数据应用问题影响零售业数据应用问题影响也就是也就是1.51.5的状态的状态第3页/共7
5、0页2023/3/174二、数据化管理的必要性二、数据化管理的必要性n连锁店铺的数量和规模扩大连锁店铺的数量和规模扩大n市场竞争日趋激烈，利润走低市场竞争日趋激烈，利润走低n连锁企业的核心竞争力连锁企业的核心竞争力n n数据应用直接关系到零售业的核心竞争力数据应用直接关系到零售业的核心竞争力数据应用直接关系到零售业的核心竞争力数据应用直接关系到零售业的核心竞争力n数据化管理不是管理的奢侈品，而是必需品数据化管理不是管理的奢侈品，而是必需品n数据化管理数据化管理所需条件是短期内可以达到的，多数企业的回所需条件是短期内可以达到的，多数企业的回所需条件是短期内可以达到的，多数企业的回所需条件是短期内
6、可以达到的，多数企业的回报非常现实报非常现实报非常现实报非常现实第4页/共70页2023/3/175三三、数数 据据 化化 管管 理理 的的 核核 心心 思思 想想 1 1 1 1数数 据据 化化 管管 理理 的的 阶阶 段段 性性 目目 标标数数 据据 化化 管管 理理 的的 阶阶 段段 性性 目目 标标 2 2 2 2建建建建 立立立立 数数数数 据据据据 报报报报 表表表表 体体体体 系系系系 的的的的 指指指指 导导导导 思思思思 想想想想数数 据据 化化 管管 理理 主主 要要 管管 理理 工工 具具数数 据据 化化 管管 理理 主主 要要 管管 理理 工工 具具 3 3 3 3第5
7、页/共70页2023/3/1761 1、建立数据、建立数据/报表体系的指导思想报表体系的指导思想n n数据质量标准数据质量标准数据质量标准数据质量标准n n 数据评估和数据整理数据评估和数据整理数据评估和数据整理数据评估和数据整理n n 数据质量数据质量数据质量数据质量 “干净干净干净干净”工程工程工程工程n n 数据应用数据应用数据应用数据应用 数据化的目标管理数据化的目标管理数据化的目标管理数据化的目标管理准确；及时；清洁度；准确；及时；清洁度；完整性；数据可维护完整性；数据可维护n n数据结构数据结构数据结构数据结构原始数据；管理指标原始数据；管理指标原始数据；管理指标原始数据；管理指标
8、KPIKPIKPIKPI指标；财务报表指标；财务报表指标；财务报表指标；财务报表.n n数据清洗和维护数据清洗和维护数据清洗和维护数据清洗和维护n n 数据清洗和维护制度数据清洗和维护制度数据清洗和维护制度数据清洗和维护制度n n管理目标确定：管理目标确定：管理目标确定：管理目标确定：动态和阶段性动态和阶段性n n目标责任绩效考核目标责任绩效考核目标责任绩效考核目标责任绩效考核n nKPIKPIKPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系财务及其关联指标分解财务及其关联指标分解财务及其关联指标分解财务及其关联指标分解28282828法则与法则与法则与法则与KPIKPIKPIKPI指标指标指标指
9、标KPIKPIKPIKPI指标组合效度指标组合效度指标组合效度指标组合效度 指标与人结合：目标分解指标与人结合：目标分解指标与人结合：目标分解指标与人结合：目标分解/责任到人责任到人责任到人责任到人第6页/共70页2023/3/1772 2、数据化管理的阶段性目标、数据化管理的阶段性目标初期目标初期目标n 提升数据质量和提升数据质量和 维护水平维护水平数据清洗数据清洗：通过数：通过数据清洗，提高数据据清洗，提高数据干净程度和质量；干净程度和质量；数据维护数据维护：建立企：建立企业数据维护制度。业数据维护制度。工作手段工作手段中期目标中期目标n 解决核心管理问解决核心管理问题，提高数据化题，提高
10、数据化应用水平应用水平目标管理目标管理：锁定企：锁定企业核心管理问题，业核心管理问题，建立一套优化建立一套优化KPIKPI指指标体系；将各项指标体系；将各项指标分解到相关各级标分解到相关各级管理人员，实现量管理人员，实现量化的目标管理模式化的目标管理模式工作手段工作手段最终目标最终目标n 数据化管理制度化数据化管理制度化实现企业可持续发展实现企业可持续发展管理制度化管理制度化：令管理者：令管理者了解经营现状及其分管了解经营现状及其分管业务水平，形成发展目业务水平，形成发展目标共识和前进合力，持标共识和前进合力，持续高效地解决企业各发续高效地解决企业各发展阶段的核心管理问题，展阶段的核心管理问题
11、，提升企业经营管理层次提升企业经营管理层次和水平和水平工作手段工作手段在在零零售售企企业业已已有有MISMIS系系统统基基础础上上，提升企业数据应用价值提升企业数据应用价值前提前提第7页/共70页2023/3/1783 3、数据化管理的主要管理工具（、数据化管理的主要管理工具（1 1）管理工具一：目标管理管理工具一：目标管理 1954 1954年，德鲁克在他所著的管理的实践一书中，首先提出了年，德鲁克在他所著的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。随
12、后，他在此基础上发展了这一主张，认为随后，他在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务企业的目的和任务，必须转化为目标，必须转化为目标”，企，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个职工和主每个职工和主管人员都完成了自己的分目标管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到。，则整个企业的总目标就有可能达到。总支目标一致总支目标一致 上下全员同心上下全员同心第8页/共70页2023/3/179数据化管理的主要管理工具（数据化管理的主要管理工具（2 2）管理工具一：目标
13、管理的过程管理工具一：目标管理的过程(1)(1)建立一套完整的目标体系建立一套完整的目标体系 组织高层要确订年度经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，组织高层要确订年度经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，订出下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从订出下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。而形成一个目标体系。(2)(2)组织实施组织实施 主管应下放权力给下级，而自己抓重点的综合性管理。上级管理主主管应下放权力给下级，而自己抓重点的综合性管理。上级管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境。要表现在指
14、导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境。(3)(3)检验结果检验结果 对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。首先确定检查时间；在预定期限内，上下级在一起对目标完成情况进行绩首先确定检查时间；在预定期限内，上下级在一起对目标完成情况进行绩效考核，奖惩挂钩。效考核，奖惩挂钩。(4)(4)新的循环新的循环 再制定新的目标，开始新的循环。再制定新的目标，开始新的循环。第9页/共70页2023/3/1710数据化管理的主要管理工具（数据化管理的主要管理工具（3 3）管理工具二：管理工具二：绩效考核绩效考核&关键绩效
15、指标关键绩效指标(KPI)KPI)关键绩效指标关键绩效指标 源自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造源自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键的关键驱动因素。驱动因素。设立关键绩效指标价值设立关键绩效指标价值 使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。绩效考核基础绩效考核基础 因为因为KPIKPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所指标能在相当程度上反
16、映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为以成为绩效考核的基础。绩效考核的基础。第10页/共70页2023/3/1711数据化管理的主要管理工具（数据化管理的主要管理工具（4 4）管理工具三：目标管理管理工具三：目标管理&KPI KPI&管理手段应用结合管理手段应用结合精细化管理：精细化管理：nABCABC分类管理分类管理n优化库存管理优化库存管理n新品考核管理新品考核管理n各种促销分析各种促销分析n内部供应链效率内部供应链效率科学营销：科学营销：nECR/ECR/品类管理品类管理n购买行为分析购买行为分析 n定价和促销模型定价和促销模型n智能数据挖掘智能数据挖掘n供应链管理供应链管理没有良好的数
17、据支持和数据环境，再先进的管理方法再不可能奏效！没有良好的数据支持和数据环境，再先进的管理方法再不可能奏效！第11页/共70页2023/3/1712重重 点点四四 数据化的目标管理数据化的目标管理第12页/共70页2023/3/1713n n管理目管理目管理目管理目标筛选确标筛选确标筛选确标筛选确定定定定n nKPIKPIKPIKPI指标指标指标指标n n目标分目标分目标分目标分解责任到解责任到解责任到解责任到人人人人n n目标责目标责目标责目标责任绩效考任绩效考任绩效考任绩效考核核核核 28 28 28 28法则与法则与法则与法则与KPIKPIKPIKPI KPI KPI KPI KPI组合
18、效度组合效度组合效度组合效度 历年积压的滞销商品太多；历年积压的滞销商品太多；历年积压的滞销商品太多；历年积压的滞销商品太多；门店对门店对门店对门店对75%75%75%75%商品到货率很不满意；商品到货率很不满意；商品到货率很不满意；商品到货率很不满意；没有总体指标来衡量采购员是否争取了最低进价；没有总体指标来衡量采购员是否争取了最低进价；没有总体指标来衡量采购员是否争取了最低进价；没有总体指标来衡量采购员是否争取了最低进价；不能掌握每个供应商的销售和毛利状况；不能掌握每个供应商的销售和毛利状况；不能掌握每个供应商的销售和毛利状况；不能掌握每个供应商的销售和毛利状况；重点重点重点重点(A A
19、A A类类类类)商品没有明确划分，也未能做到重点管理；商品没有明确划分，也未能做到重点管理；商品没有明确划分，也未能做到重点管理；商品没有明确划分，也未能做到重点管理；MISMISMISMIS中毛利率指标长期不准，以致不能下达利润目标；中毛利率指标长期不准，以致不能下达利润目标；中毛利率指标长期不准，以致不能下达利润目标；中毛利率指标长期不准，以致不能下达利润目标；新商品引进没有评价依据；新商品引进没有评价依据；新商品引进没有评价依据；新商品引进没有评价依据；配送中心和门店对配送误差缺乏确切统计，造成扯皮。配送中心和门店对配送误差缺乏确切统计，造成扯皮。配送中心和门店对配送误差缺乏确切统计，造
20、成扯皮。配送中心和门店对配送误差缺乏确切统计，造成扯皮。数据化的目标管理数据化的目标管理第13页/共70页2023/3/1714分析量化核心问题和设定改善目标分析量化核心问题和设定改善目标提出优先处理核心问题的意见；提出优先处理核心问题的意见；对优先核心问题量化表达，形成对优先核心问题量化表达，形成KPIKPI指标的基础；指标的基础；高层研讨核心问题及其量化指标，对改善目标方法达成共高层研讨核心问题及其量化指标，对改善目标方法达成共识；识；提出核心问题的解决方案提出核心问题的解决方案要点：要点：1 1、可量化的问题才考虑；、可量化的问题才考虑；2 2、共识程度高的问题优先级别高；、共识程度高的
21、问题优先级别高；3 3、盈利贡献大的问题优先；、盈利贡献大的问题优先；4 4、解决条件具备的优先；、解决条件具备的优先；5 5、解决问题时间短的优先；、解决问题时间短的优先；第14页/共70页2023/3/1715设计企业设计企业KPIKPI指标和应用管理报表指标和应用管理报表根据已达成共识的核心问题设计；根据已达成共识的核心问题设计；培训运用培训运用KPIKPI报表；报表；根据运用情况修改和完善根据运用情况修改和完善KPIKPI指标和报表；指标和报表；要点：要点：1 1、指标和报表落实到人；、指标和报表落实到人；2 2、每个管理人员的主要指标控制在、每个管理人员的主要指标控制在5-85-8个
22、；个；3 3、对每个管理人员经常跟踪的管理报表控制在、对每个管理人员经常跟踪的管理报表控制在8-108-10个；个；4 4、指标和报表一般应有半年以上使用稳定期；、指标和报表一般应有半年以上使用稳定期；第15页/共70页2023/3/1716数据化的目标管理数据化的目标管理n n管理目管理目管理目管理目标筛选确标筛选确标筛选确标筛选确定定定定n nKPIKPIKPIKPI指标指标指标指标n n目标分目标分目标分目标分解责任到解责任到解责任到解责任到人人人人n n目标责目标责目标责目标责任绩效考任绩效考任绩效考任绩效考核核核核 28 28 28 28法则与法则与法则与法则与KPIKPIKPIKP
23、I KPI KPI KPI KPI组合效度组合效度组合效度组合效度 针对具体问题建立针对具体问题建立KPIKPI指标；指标；根据根据2828法则分析确定法则分析确定KPIKPI指标；指标；根据管理维度确定根据管理维度确定KPIKPI指标组合效度；指标组合效度；根据管理目标分解根据管理目标分解KPIKPI考核指标。考核指标。第16页/共70页2023/3/1717n n管理目管理目管理目管理目标筛选确标筛选确标筛选确标筛选确定定定定n nKPIKPIKPIKPI指标指标指标指标n n目标分目标分目标分目标分解责任到解责任到解责任到解责任到人人人人n n目标责目标责目标责目标责任绩效考任绩效考任绩
24、效考任绩效考核核核核 28 28 28 28法则与法则与法则与法则与KPIKPIKPIKPI KPI KPI KPI KPI组合效度组合效度组合效度组合效度 历年积压商品全部得到清理，新的滞销商品能够及时发现，及时历年积压商品全部得到清理，新的滞销商品能够及时发现，及时 处理，不再过多地占用货架和资金；处理，不再过多地占用货架和资金；商品到货率平均达到商品到货率平均达到85%85%左右，重点商品到货率保持在左右，重点商品到货率保持在95%95%以上以上 使用进价指数衡量的总体商品进价降低了使用进价指数衡量的总体商品进价降低了0.3%0.3%；对供应商做了合理调整，供应商数量由对供应商做了合理调
25、整，供应商数量由800800多个压减到多个压减到500500多个；多个；对大约对大约10001000种商品实行了采购、配送、分店销售的全过程重点管种商品实行了采购、配送、分店销售的全过程重点管 理，重点商品的销量提高了约理，重点商品的销量提高了约10%10%；系统的毛利率、毛利额等数据财务部可以直接使用，并能够对各系统的毛利率、毛利额等数据财务部可以直接使用，并能够对各 门店和采购下达毛利指标；（数据无缝连接，质量提高）门店和采购下达毛利指标；（数据无缝连接，质量提高）新商品的引进有了规范化的管理；新商品的引进有了规范化的管理；配送差错率降低并且制订了大家都认为比较合理的分摊方法。配送差错率降
26、低并且制订了大家都认为比较合理的分摊方法。数据化的目标管理数据化的目标管理第17页/共70页五、企业目标管理五、企业目标管理-从从KPIKPI开始开始 关键绩效指标的意义关键绩效指标的意义 如何选择关键绩效指标如何选择关键绩效指标 三个优先关注范围：三个优先关注范围：销售；成本；资金销售；成本；资金 如何定义你的企业中的关键工作如何定义你的企业中的关键工作 如何以最有效的方式来表现如何以最有效的方式来表现KPIKPI所反映出来的资讯所反映出来的资讯第18页/共70页2023/3/1719前前 言言企业管理的过程是不断追求达成目标的循环运作，在企业管理的过程是不断追求达成目标的循环运作，在达到每
27、一个目标的过程中，最重要的工作就是定义与达到每一个目标的过程中，最重要的工作就是定义与衡量朝向目标前进的成果，也就是衡量朝向目标前进的成果，也就是关键绩效指标关键绩效指标 （key performance indicators KPIkey performance indicators KPI）在企业目标管理中所扮演的角色。在企业目标管理中所扮演的角色。第19页/共70页2023/3/1720目标管理的步骤目标管理的步骤定义定义 DefineDefine设计设计 DesignDesign执行执行 DeliverDeliver回馈回馈 FeedbackFeedbackn n拟定行动对策拟定行动对
28、策拟定行动对策拟定行动对策n n设定量度与指标设定量度与指标设定量度与指标设定量度与指标n n落实具体执行落实具体执行落实具体执行落实具体执行n n积极监控数据积极监控数据积极监控数据积极监控数据n n绩效检讨绩效检讨绩效检讨绩效检讨n n回馈决策回馈决策回馈决策回馈决策n n界定管理问题界定管理问题界定管理问题界定管理问题n n锁定管理目标锁定管理目标锁定管理目标锁定管理目标第20页/共70页2023/3/1721KPI可量化的衡量指标可量化的衡量指标讯息整理统计的结果讯息整理统计的结果反映企业的具体目标反映企业的具体目标引导正确决策的要素引导正确决策的要素企业运作的成功关键企业运作的成功关
29、键定义是永续性的定义是永续性的目标是变动性的目标是变动性的 Key Performance Indicator关键绩效指标关键绩效指标第21页/共70页2023/3/1722建立建立KPIKPI的目的的目的让企业中的每个人明白让企业中的每个人明白什么是重要的什么是重要的什么是必须做到的什么是必须做到的达成的目标值是什么达成的目标值是什么目前的达成绩效是如何目前的达成绩效是如何是绩效管理的工具，也是员工努力的动力是绩效管理的工具，也是员工努力的动力第22页/共70页2023/3/1723如何选择如何选择 KPI KPI KPI必须是可衡量的必须是可衡量的 KPIKPI必须是流程运作的成功要素必须
30、是流程运作的成功要素 KPI KPI必须是目标达成的关键影响必须是目标达成的关键影响 KPIKPI必须是可被定义明确的必须是可被定义明确的提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。法等。第23页/共70页2023/3/1724Good KPI vs.Bad KPIBad:KPI KPI 名称名称 :增加销售增加销售 定义定义 :每月销量变化每月销量变化 衡量衡量 :各店总销售各店总销售 目标目标 :每月成长每月成长 Why bad?是以金额
31、计算还是数量计算？如果是金额，那么是以是以金额计算还是数量计算？如果是金额，那么是以定价计算还是以售价计算？销售退回有被考虑吗？成长目标定价计算还是以售价计算？销售退回有被考虑吗？成长目标的比率的比率/金额金额/数量是多少？数量是多少？例例第24页/共70页2023/3/1725Good:KPI 名称名称 :员工流动比率员工流动比率 定义定义 :（辞职人数（辞职人数+遣退人数）遣退人数）/期初员工总数期初员工总数衡量衡量 :根据人力资源系统统计数字根据人力资源系统统计数字 目标目标 :员工流动比率每年降低员工流动比率每年降低 5%5%Why good?定义明确，数值可衡量，数据来源稳定正确，定
32、义明确，数值可衡量，数据来源稳定正确，反映特定管理目标，是影响企业运作的关键因素反映特定管理目标，是影响企业运作的关键因素Good KPI vs.Bad KPI例例第25页/共70页2023/3/1726审慎选择讯息审慎选择讯息有许多内在与外部的因素影响企业的运作效率。不要让大量的讯息分散了注意力有许多内在与外部的因素影响企业的运作效率。不要让大量的讯息分散了注意力1.1.专注在一定数量的专注在一定数量的KPIKPI，这些，这些KPIKPI应该能够：应该能够：反映流程运作的效果与进度反映流程运作的效果与进度与特定的标准作比较，例如预算或是去年的数值与特定的标准作比较，例如预算或是去年的数值经由
33、具体的操作得到结果经由具体的操作得到结果2.2.大部分的大部分的KPIKPI被用来观测与控制企业的获利程度与资金流状态，主要范围为：销售、被用来观测与控制企业的获利程度与资金流状态，主要范围为：销售、成本以及运作资本。成本以及运作资本。3.3.策略要素、获利提升、正向资金流的趋势策略要素、获利提升、正向资金流的趋势4.4.比较过去、预测未来比较过去、预测未来5.5.与竞争对手的比较与竞争对手的比较第26页/共70页2023/3/1727了解影响来源了解影响来源能够观测销售状况不代表能够改善销售，能够观测销售状况不代表能够改善销售，KPIKPI反映的数值必须被活用在问题的发现上。反映的数值必须被
34、活用在问题的发现上。例子：例子：KPI 店内员工平均在职时间、门店销售金额店内员工平均在职时间、门店销售金额交叉比较交叉比较 店内员工平均在职时间较长的门店，销售金额较高店内员工平均在职时间较长的门店，销售金额较高结论结论 降低员工流动比率降低员工流动比率对策对策 （你的答案）（你的答案）第27页/共70页2023/3/1728重视相互关系重视相互关系想让想让KPIKPI体系真正发挥作用，就得像造名表一样设计体系真正发挥作用，就得像造名表一样设计KPIKPI体系，认真分析并建立起体系，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否
35、则你的否则你的KPI KPI 不能为你的企业不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业目标，也就不能指导企业的每个部门和准确计分，因为它不能准确描述你的企业目标，也就不能指导企业的每个部门和员工的日常活动。用它来实现企业目标也只是梦想。员工的日常活动。用它来实现企业目标也只是梦想。举例：举例：考核生鲜部门，毛利率、损耗率。考核生鲜部门，毛利率、损耗率。促销分析，促销促销分析，促销/非促销金额占比、联动占比。非促销金额占比、联动占比。新品引进新品引进？第28页/共70页2023/3/1729有效的表现讯息有效的表现讯息避免浏览过多的讯息避免浏览过多的讯息善用信息系统的表现工具：图表善用信
36、息系统的表现工具：图表预先定义讯息图表呈现的时间与资料范围预先定义讯息图表呈现的时间与资料范围不局限在数据的表现上，应该加上讯息提供人员的文字表述。不局限在数据的表现上，应该加上讯息提供人员的文字表述。强调资料的正确性以及新鲜程度强调资料的正确性以及新鲜程度比较的数据通常是必备的比较的数据通常是必备的第29页/共70页2023/3/1730有效的表现讯息有效的表现讯息走势类型走势类型走势类型走势类型对比类型对比类型对比类型对比类型占比类型占比类型占比类型占比类型第30页/共70页2023/3/1731找出成功或失败的关键找出成功或失败的关键专注在销售、成本、资金的企业目标专注在销售、成本、资金
37、的企业目标了解影响目标的主要因素了解影响目标的主要因素例如例如 生鲜成本控制的主要影响因素生鲜成本控制的主要影响因素 采购成本、损耗比率、操作成本采购成本、损耗比率、操作成本快速正确的观测机制：运用信息系统快速正确的观测机制：运用信息系统结合经验的综合判断结合经验的综合判断关心调整后的绩效比较，随时准备微调关心调整后的绩效比较，随时准备微调第31页/共70页2023/3/1732找出成功或失败的关键找出成功或失败的关键回顾企业的重要目标，不要分散注意力回顾企业的重要目标，不要分散注意力决定那些是最紧急、影响最大的指标决定那些是最紧急、影响最大的指标关注重复发生的指标关注重复发生的指标关注改善绩
38、效不理想的指标关注改善绩效不理想的指标关注趋势向下的指标关注趋势向下的指标深入挖掘造成指标数值背后的原因深入挖掘造成指标数值背后的原因积极拟定解决对策积极拟定解决对策治标治标？治本治本？第32页/共70页2023/3/1733案例案例 (1)(1)供应商评鉴供应商评鉴第33页/共70页2023/3/1734实例探讨实例探讨-供应商评鉴供应商评鉴管理问题管理问题管理问题管理问题：列举管理问题：列举管理问题：列举管理问题：列举管理问题管理目标管理目标管理目标管理目标：针对问题订定管理目标：针对问题订定管理目标：针对问题订定管理目标：针对问题订定管理目标量度与指标量度与指标量度与指标量度与指标：定义
39、：定义：定义：定义 KPIKPIKPIKPI具体操作具体操作具体操作具体操作：列举具体操作的重点：列举具体操作的重点：列举具体操作的重点：列举具体操作的重点绩效检讨绩效检讨绩效检讨绩效检讨：对于：对于：对于：对于 KPI KPI KPI KPI 呈现的数值的分析呈现的数值的分析呈现的数值的分析呈现的数值的分析决策回馈决策回馈决策回馈决策回馈：精简描述回馈的决策结论：精简描述回馈的决策结论：精简描述回馈的决策结论：精简描述回馈的决策结论第34页/共70页2023/3/1735A A组讨论结果（组讨论结果（1 1）管理目标管理目标：销售、资金、促销、支持度、商品等；：销售、资金、促销、支持度、商品
40、等；KPIKPI：销售：销售：1 1、销售额增长率、销售额增长率=2 2、类别销售占比、类别销售占比=3 3、贡献率、贡献率=4 4、毛利率达标率、毛利率达标率=5 5、销售计划达成率、销售计划达成率=注意：注意：指标的每个分子都是明确、可衡量的指标的每个分子都是明确、可衡量的第35页/共70页2023/3/1736A A组讨论结果（组讨论结果（2 2）KPIKPI：资金资金 1 1、周转率、周转率 2 2、库存资金占比、库存资金占比促销：促销：1 1、点击率、点击率 2 2、连动率、连动率 3 3、增长率、增长率支持度：支持度：1 1、缺货率、缺货率 2 2、送货及时率、送货及时率 3 3、
41、退货及时率、退货及时率 4 4、费用达标率、费用达标率商品：商品：1 1、新品成功率、新品成功率 2 2、投诉率、投诉率 3 3、资料完整率、资料完整率第36页/共70页2023/3/1737A A组讨论结果（组讨论结果（3 3）具体操作：具体操作：1 1、计划值的科学性；、计划值的科学性；2 2、培训；、培训；3 3、考核的周期与流程；、考核的周期与流程；4 4、按不同时期企业管理目标来选择需要的重要的、按不同时期企业管理目标来选择需要的重要的KPIKPI指指标；标；5 5、科学制订平分线；、科学制订平分线；第37页/共70页2023/3/1738A A组讨论结果（组讨论结果（4 4）绩效检
42、讨：运用图表等分析绩效检讨：运用图表等分析决策回馈：决策回馈：1 1、对供应商进行、对供应商进行ABCABC分类；分类；2 2、制定提升的目标；、制定提升的目标；3 3、改善日常工作；、改善日常工作；注意：注意：要有明确的责任人要有明确的责任人第38页/共70页2023/3/1739常用指标体系大分类常用指标体系大分类 1.1.安安全全性性绩绩效效指指标标（流流动动比比率率、速速动动比比率率、负负债债比比率率、自自有有资资 本率、固定比率等）；本率、固定比率等）；2.2.收益性绩效指标收益性绩效指标（营业额达成比率、毛利率、营业费用率、（营业额达成比率、毛利率、营业费用率、人事费用率、净利与报
43、酬率等）；人事费用率、净利与报酬率等）；3.3.发展性绩效指标发展性绩效指标（营业增长率、开店速度、营业增长率等）（营业增长率、开店速度、营业增长率等）4.4.效效率率性性绩绩效效指指标标（客客单单价价、损损益益平平衡衡点点、商商品品周周转转率率、交交叉叉 比率、坪效、劳效、总资产周转率等）比率、坪效、劳效、总资产周转率等）第39页/共70页2023/3/1740纲要细化指标纲要细化指标如订货取消率、毛利控制、交货时间差异、完成程度、如订货取消率、毛利控制、交货时间差异、完成程度、供应商贡献度、信用评定、成本差异、耗损率、货架使供应商贡献度、信用评定、成本差异、耗损率、货架使用率、配送流动率，
44、缺货重复率、价格结构、质量关键用率、配送流动率，缺货重复率、价格结构、质量关键值、退货损耗、工时产能、人均产值、分类坪效、存货值、退货损耗、工时产能、人均产值、分类坪效、存货周转、覆盖范围、费用分配、现金流动、利润结构周转、覆盖范围、费用分配、现金流动、利润结构.等等等。等。绩效指标应先确定总体性指标，在每一项绩效指标下再绩效指标应先确定总体性指标，在每一项绩效指标下再细化订出各部门、流程的绩效指标。细化订出各部门、流程的绩效指标。第40页/共70页2023/3/1741KPI要表现关键点要表现关键点采购绩效，又分为采购人员绩效和供应商绩效；采购绩效，又分为采购人员绩效和供应商绩效；物流配送绩
45、效；物流配送绩效；卖场空间绩效；卖场空间绩效；商品管理绩效；商品管理绩效；宣传贩促绩效；宣传贩促绩效；服务绩效；服务绩效；财务绩效。财务绩效。第41页/共70页2023/3/1742案例案例 (2)(2)促销评估促销评估第42页/共70页2023/3/1743促销目标的建立促销目标的建立增加来客数增加来客数提高客单价提高客单价扩大营业额扩大营业额调整分类销售占比调整分类销售占比扶持扶持A A类商品类商品消化消化C C类商品类商品巩固特定消费群体巩固特定消费群体市场竞争策略市场竞争策略第43页/共70页2023/3/1744评估的主要元素评估的主要元素计划数字计划数字实际数字实际数字对比数字对比
46、数字达成率达成率成长率成长率(期间比较期间比较)品项品项/类别占比类别占比联动率联动率第44页/共70页2023/3/1745促销计划的数字化支持促销计划的数字化支持(一一)促销商品的选择促销商品的选择季节商品季节商品 经验经验 创意商品创意商品 巧思巧思新进商品新进商品 时尚时尚 厂商建议厂商建议 合作合作A A 类商品类商品 策略策略 C C 类商品类商品 战术战术前期销售数据前期销售数据当前毛利与预估毛利（费用）当前毛利与预估毛利（费用）品类覆盖品类覆盖第45页/共70页2023/3/1746促销计划的数字化支持促销计划的数字化支持(二二)销售预测模型销售预测模型以促销的目的为主要的预测
47、方向以促销的目的为主要的预测方向来客数、客单价、销售额、单品销售数量、品类销售占比来客数、客单价、销售额、单品销售数量、品类销售占比以历史资料作为对比数字以历史资料作为对比数字建立销售预测的数学模型建立销售预测的数学模型微调指标观察变化微调指标观察变化确定各项实际的指标数值确定各项实际的指标数值第46页/共70页2023/3/1747促销计划的数字化支持促销计划的数字化支持(三三)适时监控的快速反应适时监控的快速反应各项计划指标的达成度各项计划指标的达成度销售占比销售占比联动占比联动占比市场竞争（市调价格市场竞争（市调价格/同类优势商品）同类优势商品）第47页/共70页2023/3/1748促
48、销高峰期的重点数字促销高峰期的重点数字(一一)保障支持销售的库存量保障支持销售的库存量可供销货天数可供销货天数在途量在途量未到货未到货/缺交货清单缺交货清单脱销清单脱销清单第48页/共70页2023/3/1749促销高峰期的重点数字促销高峰期的重点数字(二二)维持良好的购物环境维持良好的购物环境平均滞留时间平均滞留时间以现场抽样调查，发牌子，在结帐的时候收回。以现场抽样调查，发牌子，在结帐的时候收回。尖峰尖峰/离峰结帐速度离峰结帐速度经由收银资料即可计算，无作动时间需扣除。经由收银资料即可计算，无作动时间需扣除。长短款纪录长短款纪录第49页/共70页2023/3/1750促销高峰期的重点数字促
49、销高峰期的重点数字(三三)机动的调整商品结构机动的调整商品结构畅销排行畅销排行分类销售占比分类销售占比分类走势分类走势坪效比较坪效比较专柜销售占比专柜销售占比第50页/共70页2023/3/1751促销後数据分析的方向促销後数据分析的方向(一一)消费者分析消费者分析来客数分析来客数分析客单价分析客单价分析会员贡献分析会员贡献分析商品联动分析商品联动分析其它属性分析其它属性分析第51页/共70页2023/3/1752促销後数据分析的方向促销後数据分析的方向(二二)商品分析商品分析贡献度分析贡献度分析ABCABC走向分析走向分析消长分析消长分析分类占比分析分类占比分析畅滞销商品排行畅滞销商品排行第
50、52页/共70页2023/3/1753促销後数据分析的方向促销後数据分析的方向(三三)促销绩效分析促销绩效分析占比分析占比分析联动分析联动分析同期比较分析同期比较分析类别比较分析类别比较分析第53页/共70页2023/3/1754促销後数据分析的方向促销後数据分析的方向(四四)管理状况分析管理状况分析毛利占比分析毛利占比分析毛利率消长分析毛利率消长分析厂商信誉度分析厂商信誉度分析收银效率分析收银效率分析存货清理调查存货清理调查第54页/共70页2023/3/1755促销走势类报表促销走势类报表信息的表现形式第55页/共70页2023/3/1756促销占比类报表促销占比类报表信息的表现形式信息的