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1、赋能读后感_赋能读书笔记五篇 赋能授权是近年来应最多的商业语汇之一。赋能授权的意思就是授权给企业员工——给予他们更多额外的权力。关于赋能读后感怎么写?下面是我给大家整理的赋能读后感范文，欢迎大家来参阅。 赋能读后感(1) 正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的灵敏团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益困难，组织领导的能见度和限制力正经受着越来越大的考验。假如你不能够刚好的驾驭全面的信息，是不行能做出正确的决策的。而在这种状况下，假如全部的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的推断失误而失败，一方
2、面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。 “赋能”是当前的一个很时髦的热词，简洁讲就是指给予他人以实力。从领导者的角度动身，就是信任团队成员，不断熬炼团队实力，完善组织架构，避开“深井式”的发号施令。 当然，赋能并不是简洁的放权和放松限制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思索，从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依靠于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体状况的理解，也就是对全局的认知。读后感·而团队互信的建立也不是一件简洁的事情
3、，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入安排”和“联络官安排”。 给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应当像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。 现实状况是，我们现在许多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色调，许多事情喜爱身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。 书中提到一个“恐龙尾巴”的故事： 一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当安排有所变更，这头硕大无朋起先转身时，它的尾巴常常会无意识地扫到别人或其他
4、东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。 我信任，许多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透亮度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，常常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。 赋能读后感(2) 读罢赋能一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说究竟，管理的核心是人!是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造灵敏适应性强的团队应对这种改变，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境。 一、为什么要赋能? 传统的科学管理追求效
5、率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调灵敏性和“做正确的事”。其实两者没有肯定的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中限制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透亮、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面驾驭全部信息、年轻员工更加强调自我满意感和成就感的网络时代，必定要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的改变。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新
6、时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不行或缺因子。 二、如何领导并实施赋能? 详细来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满足度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。中高层和一线管理层应当将文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集全部员工和资源力气。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的状况最为熟识了解。因此，这三部分人假如都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，同心协力解决不确定性环境中的问题和
7、挑战，信任“赋能”会有助于团队应对实力的提升。 赋能读后感(3) 阅读完赋能这本书，我理解它表达的主要观点是在错综困难的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的敏捷的团队，由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际状况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。 一、对泰勒还原论的理解 泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过探讨、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简洁步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预料的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式
8、无法应对更加错综困难的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定状况下，我认为仍旧有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍旧能在工作中发挥其高效的作用。详细到研发工作中来讲，研发过程虽然有很多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避开差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种状况如何改变，其改变的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，全部研发工作最终都须要回来到法规的框架中来，均须要符合法规要求。 二、如何突破深井 泰勒还原论中的组织机构
9、各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，全部纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导支配的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前探讨所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。 “深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，须要统一目标，建立团队互信和信息共享
10、;通过打造多个敏捷的小团队来建立一个高度敏捷的大团队。探讨所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，帮助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并刚好向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是刚好共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和阅历共享，提高工作效率，建立团队间
11、互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培育。 三、赋能 要建立高度敏捷的团队，就须要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主实力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员学问和阅历充分丰富的前提下，对其实力与主观能动性的充分信任。·赋能的关键是如何培育和发觉高素养的人才，通过对成员的培育和熬炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。 一个优秀的研发管理人员，须要经过多个项目的熬炼和多年的培育，虽然探讨所进行了项目管理
12、方式的变更，团队成员间能做到互信和信息刚好沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策实力仍有不足，还须要不断的学习、熬炼和提高。 最终，作为部门领导，我还须要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要擅长发觉和培育人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，给予团队更强的凝合力。做到眼睛盯紧，双手放开!从而更好的实现个人成长和团队目标。 赋能读后感(4) 不知道为什么，认仔细真把这本书读完，打算来写读后心得的时候，发觉不知道从何写起。 本书的作者之一是美军驻阿富汗的一名指挥官，描述的大部分事情都是美军打击伊拉克“基地”组织的。 这是一本关于管理方面的书籍
13、，或者说从军事方面来描述管理过程的改进。正如书中描述的一样，在2003年以前，美军在反恐方面的组织管理是不行的。在作者作为主要指挥官后，他和他的团队在斗争中边学习，边改进管理。向“基地”组织学习并应用和改进自己的组织架构。最终组建了一个可以在全球很多国家开展反恐，反暴，救援等行动的组织。 书中首先讲解并描述了美军在2003年之前反恐不利的问题，从而引出世界已经变得不确定性。即世界已经是一个错综困难的世界。正因为世界变成错综困难了，之前的老的阅历，老的组织管理就不能适应了。就须要创新，要变更。 之后讲到了还原论时代，其实还原论时代就是工厂批量生产时代。那个时代是分工明细的时代，一个拉线厂，一个拉
14、线的支配一个工人，线拉直的也是一个工人，切断线的又是一个工人，分工很明细的。这个时代闻名的管理大师就是泰勒，他认为工厂的生产流程只要以最“科学”的方式进行优化，秉承经典力学原理，化繁为简的理论特性，将全部工作都拆解成最小的元素，就能实现最大化效率。的确这个理论在那个年头最大化提升了效率。但是这个理论有一些弊端：1.一个工人从年轻的时候始终做，可以做到退休。退休了或许也只懂那一门技术;2.对于一个拉线的工人来说，他就了解拉线的活，其他的拉直，切线等活就不清晰了，也就是说工人不能了解到整体的流程或背景。也将不知道拉的线是从哪里来的，将会买到那些地方。3.了解整个流程或背景的，将是工人的上级领导，或
15、者更上领导，或者最上级领导，如厂长。这样了解整体流程的资源就集中在少数人上了。以上这些弊端在现在这个错综困难的世界是行不通了。以美军在伊拉克与基地组织对抗为例，一个一线上的士兵不清晰整体状况，如前往的目的地基地组织人员状况，火力状况，抓捕后如何撤退，都不清晰的话，那么他的行动很有可能会失败，甚至是牺牲。一个情报分析师只专注自己的情报，而不共享给指挥官或一线作战人员是不行的。会因为情报不精确或不刚好，导致指挥官决策失误，一线作战人员任务失败，甚至牺牲。 第三章描述了一个错综困难的世界。其中闻名的就是“蝴蝶效应”，简洁来说一只在南美洲热带雨林地区的蝴蝶，简简洁单地挥动了一下翅膀，就有可能导致北美洲
16、的飓风出现。其说明原来豪不相干的两个事务，因有千思万缕的关系而成为相互有联系。另一个实际的案例就是澳大利亚引进了100多只蔗蛤蟆，导致如今的澳大利亚蔗蛤蟆泛滥成灾。其实这里是强调这个世界真的很困难了，是错综困难了。 为了适应这个错综困难的世界，应对这个世界的不确定性。书中后几章描述了如何来应对。首先讲到了“韧性思维”，即不对事物全面的预料和预防处理。以荷兰治理水灾为例，早些年荷兰治理大水的方针是：预料好大水流经的区域，在区域的两端加大，加高河堤;清理河道淤泥等措施;但以事实状况来说，这些措施还是避开不了水灾的发生。曾经发生大水的地方，因大水大于历史上的高水位，河堤河道又被冲垮;同理的不曾经发送
17、水灾的区域因没有防护好而发生水灾。因为预料到了发送水灾的区域，没有预料到不曾发送水灾的区域。总不能要求发的大水年年在一个地方，同样高的水位吧。所以说事情总是千变万化的，对事物的预料总会有疏忽的地方。同样地马奇洛防线一样。考虑和预料过各种德军进攻状况，做了各种措施，但是德军就绕过这防线。导致这条防线失去了它的意义。全部的预防措施总会有遗漏的地方。 然后又描述了建立一个互信和目标共享的团队或组织的必要性。在打击伊拉克“基地”组织这个事情上，牵涉到的部门和机构许多。有一线上的作战人员，旁边的情报人员，远处的作战指挥室，还有远在国内的FBI情报局。甚至英国，法国的情报部门。在这个跨国多组织合作上，相互
18、信任由为重要。然而又如何使对方信任呢?唯一方式就是坦诚，毫无保留地把自己获得的情报，行动安排共享给对方，不让对方感觉有一丝的保留。这让我想起了中国90年头商人和官员的合作，大部分都是在桑拿，澡堂谈定了，大家都毫无保留，坦诚相见，才能见到合作的诚意。信任不仅仅在团队与团队之间重要，在团队内部，团队成员之间也尤为重要，海豹突击队之所以每次都能圆满地完成任务。除了领导指挥，情报等其他部门的协作外，突击队成员相互信任是很重要的，熟识成员之间的性格，擅长点，甚至于愿为伙伴抵抗枪弹。 突破“深井”，建立关系。在公司组织架构中，人力资源部门下负责聘请的A人员和研发部门负责开发移动端端B人员，共同完成一个任务
19、。对于A人员和B人员来说，就处在组织架构的“深井”中，正常状况下，他们两人老是不相往来。正所谓的“相互独立，完全穷尽”(MECE)。在这种MECE结构中共同来完成这个任务是不太可能的。同样地在打击伊拉克“基地”组织时，采纳MECE结构也是行不通的。而是应当非MECE结构。即部门间的两人要建立起联系，共享对方的信息，突破“深井”关系。在实际项目中又是如何突破“深井”的呢?答案就是“小团队构建成大团队”，把聘请的A人员，开发B人员以及测试等其他人员，打破物理布局，统一支配在一起，组建一个小团队，团队成员信息共享，紧密合作就能很好地完成任务。对整个公司而言也应当是按团队分工划分成一个个小的团队，实现
20、“小团队构建成大团队”。那小团队应当多少人才合理呢?若小团队人员多了，就会出现“厨房的厨子太多了”而导致团队工作效率降低。所以说小团队应当遵循：该有的成员一个不少，无多余的一个人员。各团队成员一起在既定目标状况下，通力协作并完满完成任务。 打造体系思维，打破信息隔阂的壁垒。首先在一个组织中，信息的“空隙”是无效组织的根源。以打击伊拉克“基地”组织为例，情报人员收集到的情报就被束之高阁，束之高阁的状态，这对整体来说，就出现了信息“空隙”，或许一大堆情报中有一条能供应当前任务嫌犯的线索，而该线索关系到任务的成败，甚至于一线人员或许多一般老百姓的生死。所以要重视起组织中的沟通协作，避开信息“空隙”。
21、 打造体系思维还连接信息断点，了解系统全貌。作者拿美国的阿波罗登月安排为例举证说明，在阿波罗安排之前，美国航天局就放射了第一个试验性无人飞行器，该飞行器在放射后几秒内就失败了。后来总结缘由是：运载火箭的设计之初是装载导弹，而不是用来放射航天飞行器。两个团队背后的技术人员因没有刚好沟通导致信息出现断点。在后来的几次放射任务中，都出现问题。航天局后来吸取教训：采纳体系思维管理，打破信息隔阂。在阿波罗登月安排项目中把承包商请到“家里”来，和航天局的雇员一起工作，并要求作为“体制内”的人必需对阿波罗登月的整体有所了解和赞同，专家们接着做各自领域的工作，同时还得了解整体状况，虽然了解整体状况会占用专家们
22、的时间和精力，也会降低效率，事实证明牺牲了一些效率，换来了信息断点的连接，是正确且有效的。 书中也从反面讲了欧洲运载火箭发展组织放射火箭失败的例子。英国人制造第一节火箭，法国人制造其次节，德国人制造第三节火箭，意大利人制造卫星仓，各个团队的资料没有统一的存放点，团队之间沟通又少，最终因为信息连接断点而出现各种各样的问题。 在第八章的培育信息共享意识中，作者认为首先要打破物理空间布局，正如前面说的一样，把聘请的A人员和开发的B人员支配在一个办公室，打破了物理布局，遇到问题刚好沟通，加快了信息流转。 打破了物理空间布局，就不得不实施组织的变革，组织的变革从而推动文化的变革。不要出现人已经组织起来了
23、，人的思想意识还没有跟上变革。在这场变革中信息透亮，信息共享又是核心。没有谁情愿被稀里糊涂的变革的。 第九章击败“囚徒逆境”。这里的囚徒类似于前面的组织“深井”，就是一个个独自做自己的事情，不与其他部门或团队沟通沟通的人或组织。在一个体系内不与其他部门或团队沟通的人或团队，可想而之是多么可怕的事情。要突破这个“囚徒逆境”，作者提出了“嵌入安排”和“联络官安排”，简洁的来说，就是把本团队的人沟通到其他团队，同样地也接收其他团队人员到本团队来，不同团队间形成了一种定期的人员互访机制，从而实现了信息的共享和共用。书中讲了特遣队派联络官到中东地区美国大使馆和美国通用汽车点火开关问题 两个案例，认证了突
24、破“囚徒逆境”的必要性和可行性。对于派遣联络官安排，有两点印象深刻：1.派遣出去的联络官要深思熟虑，因为他代表了本团队的形象和合作意愿剧烈程度。若随意派一个联络官，出了问题，会让对方感觉没有合作的意思。2.联络官充分授权并多与本团队沟通信息。通用汽车点火开关问题更多的是组织架构“深井”问题，原来就是几毛钱的事情，硬是捅到CEO那边才重视起来，但是已经晚了。 最终，到这一章才讲到本书的标题：“赋能”。其实前面九章都是为这一章铺垫的，没有前面的铺垫还真的不好讲这一章内容。“赋能”其实就是授权，书中讲的例子主要是外出征战的将军们，他们远在千里之外，发生事情若等到回来汇报，唯恐黄花菜都凉了。所以授予他
25、们权力，千里之外自行决断。回到现在的公司管理，丽思-卡尔顿酒店创始人说过一句经典的话：“固步自封和创新发展的公司区分就是会不会给予公司的个体有效运用权力的机会”。现在我们的世界已经错综困难了，各种干扰越来越多，不确定因素越来越强，于是我们须要加强灵敏度和调整适应实力。而要加强灵敏度和适应实力，就须要放松限制。让一线人员有充分的处理事物的权力。 本书就先读到这里，心得也写到此。 赋能本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第17页 共17页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页