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1、精品_精品资料_第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业全部人力资源方案的总称,是战略规划和战术方案的统一.2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的进展战略,完成企业的生产经营目标依据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进行猜测制定适宜的政策和措施,从而使企业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源的合理配置,有效勉励员工的过程.3、人力资源规划可分为：长期规划（ 5 年以上的方案）、中期方案（规划期限在1 年至 5 年的）、短期规划（ 1 年及以内的方案）.4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划.5、人力资源是企业内最活跃
2、的因素,人力资源规划是企业规划中起打算性作用的规划, 是 HR的纽带.6、工作岗位分析 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统争论, 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.7、工作岗位分析的内容：某一职位应当做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格.8、工作岗位分析的作用：聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升供应了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件人才供应和需求猜测的重要前提是薪酬（岗位）评判的基础.工作岗位分析信息来源： 书面资料（现有岗位职责、供聘请用的广告等）任职者报告
3、（访谈和工作日志）同事的报告直接的观看9、岗位规范 亦称劳动规范、岗位规章或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定.10、岗位规范的内容 ：岗位劳动规章（时间规章、组织规章、岗位规章、协作规章）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范的的结构模式：治理岗位 学问才能规范（职责要求、学问要求、才能要求、经受要求）、培训规范（指导性培训方案、参考性培训大纲和举荐教材） .生产岗位 技术业务才能规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的
4、和谐协作程度） .其他种类的岗位规范.岗位规范和工作说明书的区分（简答）区分岗位规范工作说明书可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_涉及内容掩盖范畴、涉及内容广泛,只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心,以文字图表的形式加以归纳和总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么的点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原就,统一制定并发布执行的.不受标准化原就的限制,内容可繁可简,结构形式呈多样化.工作说明书的内容：基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权
5、限劳动条件和环境工作时间资格身体条件心理品质要求专业学问和技能要求绩效考评工作说明书分类： 岗位、部门、公司工作说明书的程序：起草工作说明书、岗位分析专家专题研讨修改、多次修改定稿11、工作岗位分析程序 ：预备阶段 初步明白把握各种基本数据和资料.设计岗位调查方案（a 明确调查目的、 b 确定调查对象和单位、 c 确定调查工程、 d 确定调查表格和填写说明、 e 确定调查的时间、的点和方法） 、调查阶段 应敏捷运用访谈、问卷、观看、小组集体争论等方法 、总结分析阶段 对调查结果进行深化细致的分析,最终采纳文字图标等形式作出全面的归纳和总结 .12、工作岗位设计的基本原就：明确任务目标合理分工协
6、作责权益相对应13、“因事设岗”是设置岗位的基本原就.设置岗位的要求： 依据总体进展战略责任目标要明确岗位数量是否最低关系是否和谐科学充实饱满14、改进岗位设计的基本内容 ：岗位工作扩大化（横向、纵向）与丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、留意沟通与反馈）岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序. 纵向扩大工作将经营治理人员的部分智能转由生产者承担,工作范畴沿组织形式的方向垂直扩大.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品
7、资料_15、劳动环境优化考虑（以员工为主）的因素：工作的组织、照明与颜色、设备、外表和操纵器的配置,自然因素（空气、温度、湿度、噪声、绿化）.16、改进工作岗位设计的意义 ：企业劳动分工与协作的需要企业不断提高生产效率增加产出的需要可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_劳动者在安全、健康、舒服的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要.17、工作岗位分析的中心任务 是要为企业的人力资源治理供应依据,实现“位得其人,人尽其才,适才适所,人事适宜.”18、工作岗位设计的基本方法 ：传统的方法争论技术（程序分析+动作争论 ）现代工效学方法其他可以借鉴的方法（IE ）.19、企业定员 ：亦称
8、劳动定员或人员编制.企业劳动定员是在肯定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按肯定素养要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额.企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限.（计量单位=人年 =251 工日=2022 工时/ 人月 =209.22 工日=167.362 工时.常年性定员要占全体员工的40%-50%）20、人员编制的分类 ：行政编制、企业编制、军事编制.21、企业定员治理的作用 ：合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源方案的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养.22、企业定员的原就 ：以企
9、业生产经营目标为依据以精简、高效、借用为目标（产品方案设计要科学、提倡兼职）各类人员的比例关系要和谐要做到人尽其才、人事适宜要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订运算考点 ：核定人员数量的基本方法29 页例 1、例 2. 33 页运用概率推断确定经济合理的医务人员人数23、定员标准 ：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布,在肯定范畴内对劳动定员所作的统一规定.单项定员具体定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）按定员标准的综合程度综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）效率定员依据生产任务量、工作效率、出勤率,适合不受影响的手工操作设备定员依据设备性能、技术要求、工作范畴、
10、劳动者负荷量按定员标准的具体形式岗位定员依据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例确定另一类人员人数,服务类职责分工按组织机构、职责范畴和业务分工确定数理统计法将全部员工归纳为劳资、财会、生产,依据工作量印象因素来运算运用概率企业定员的新方法排队理论法共同使用工具的情形下零基定员发以零为起点按岗位实际工作负荷量确定二三线人员25、编制定员标准的原就：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进运算要统一形式要简化内容要和谐.26、制度化治理： 以制度规范为基本手段和谐企业组织集体协作行为的治理方式,也称“官僚制”“科层制”27、制度化治理的特点
11、：在劳动分工的基础上,明确岗位的权益和责任全部权与治理权相分别规定岗位特性,对组织成员进行选择因事设人、必要权益、权益限制治理者的职业化依据各机构、层次不同岗位权益的大小,确定其在企业的位置,形成有序的等级系统28、制度规范的类型： 企业基本制度（宪法）治理制度（集体活动）技术规范业务规范（常规化、可重复性）行为规范（层次最低、约束范畴最广）29、人力资源制度体系的特点：录用、保持、进展、考评、调整.（详见书45 页图） 企业的两种治理哲学与治理模式的对比（简答）24、劳动定员标准的分类 （国家、行业、的方、企业）内容以任务为中心的治理哲学（见物不见人）以人为中心的治理哲学（见人不见物）观念员
12、工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划,着眼于企业长远进展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段勉励员工的多种手段方式权益命令听从民主敬重参与关系职责僵化、画的为牢沟通、和谐、合作可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_态度被动执行自觉主动30、人力资源治理制度规划的原就：共同进展（基本原就）适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同和谐一样保持动态性31、制定人力资源治理制度的基本要求：从企业具体情形动身满意企业的实际需要符合法律和道德规范留意系统性和配套性保持合理性和先进性32、人力资源治理制度规划的基本步骤：
13、提出草案征求看法、组织争论修改调整、充实完善制定具体人力资源治理制度的程序（简答或方案设计）（详见书本50 页）33、审核人力资源费用核算的基本要求：合理性、精确性、可比性.34、工资指导线 ：基准线、预警线、掌握下线.35、收入利润 =成本 表达了“算了再干”.收入成本 =利润 表达了“干了再算”37、企业经营成本的构成 ：企业总成本 =直接成本 +间接成本直接成本 =人工成本 +材料成本间接成本 =企业治理费用 +销售费用 +财务费用审核人工成本预算方法： 内外变化、动态调整（工资指导线、消费价格指数、劳动力工资水平调整）比较分析费用使用趋势支付才能、员工利益38、人力资源治理活动的费用活
14、动工程费用工程1、聘请广告费、聘请会经费、高校奖学金2、工资水平市场调查调研费3、人员测评测评费4、培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5、公务出国护照费用、签证费6、调研专题争论会议费用、专业协会会员费用7、劳动合同签证费8、辞退补偿费9、残疾人安置残疾人就业保证金10、劳动纠纷法律询问费11、办公业务办公用品费与设备投资39、人力资源费用支出掌握的原就：准时性节省性适应性权责利相结合40、人力资源费用支出掌握的程序：制定掌握标准人力资源费用支出掌握的实施差异的处理其次章聘请与配置1、内部招募 ：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补
15、充到空缺或新增的岗位上去的活动.内 部优点精确性高适应性快勉励性强费用较低招 募缺点导致内部冲突,加大员工和部门之间的竞争简洁造成近亲繁衍,缺乏创新外 部优点带来新思想和新发法有利于聘请一流人才树立形象的作用招 募缺点选择难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性2、选择聘请渠道的主要步骤：分析单位的聘请要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的聘请来源选择适合的聘请方法参与聘请会的主要程序（方案设计）预备展位预备资料和设备聘请人员的预备与协作方沟通联系聘请会的宣扬工作聘请会后的工作3、内部招募的主要方法：举荐法 适用于内外部聘请 布告法（适用于一般员工）档案法（“活材料”）4、
16、外部招募的主要方法：发布广告借助中介（人才沟通中心、职业介绍所 、劳动力就业服务中心、聘请洽谈会 、猎头公司）校内聘请（应届毕业同学）网络聘请熟人举荐法（范畴广、精确、成本低,要防止裙带关系） 5、网络聘请的优点 ：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_成本较低、便利快捷选择的余的大,涉及的范畴广不受的点和时间的限制使应聘重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便利化和规范化.采纳校内聘请方式应留意的问题（简答）要留意明白高校生在就业方面的一些政策和规定.一部分高校生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象,要明确其责任.沟通过程中应当留意对同学的职业指导,留意订正他们对自己才能不切实际估量的
17、错误熟悉.对同学感爱好的问题做好预备,保证全部工作人员在回答疑题时口径一样.采纳聘请洽谈会方式应关注的问题（简答）明白聘请会的档次明白聘请会面对的对象留意聘请会的组织者留意聘请会的信息宣扬6、笔试 ：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试卷,依据解答的正确程度评定成果的一种方法,包括一般学问和才能与专业学问和才能两个层次.7、选择简历的方法 ：分析简历结构审察简历的客观内容判定是否符合岗位技术和体会要求审查简历中的规律性看简历的整体印象选择申请表的方法 （要留意面广原就）：判定应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处8、提高笔试的有效性应留意 ：命题是否恰当确定评阅计分规章阅卷及成果复核.9、
18、面试： 依据应聘者对所提问题的回答情形,考查其相关学问的把握程度,以及判定、分析问题的才能.依据应聘者在面试过程中的行为表现,观看其衣着外貌、风度气质,以及现场的应变才能,判定应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.10、面试的目标面试考官的目标应聘者的目标制造一个融洽的会谈气氛呈现自己的实际水平让应聘者更清晰的明白应聘单位的现实状况说明自己具备的条件明白应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养期望被敬重、被懂得,得到公正对待打算应聘者是否通过本次面试充分的明白自己关怀的问题打算是否情愿来该单位工作面试的基本程序（设计）面试前的预备阶段 设计面试问题、提纲,确定面试时间和的点 面试开头阶段（从可预料
19、的问题开头缓和气氛）正式面试阶段（敏捷的提问和多养的形式,察言观色）终止面试阶段（询问应聘者是否有问题,在友好的气氛中终止）面试评判阶段（评分对相同的的方,评语对不同的的方,便利横向比较）11、面试的方法： 初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试结构化面试非结构化面试有固定的框架或问题清单、面试考官要求低无固定模式、漫谈式、对考官要求高优点同一标准、便于分析、提高面试效率敏捷自由、问题可因人而异、得到深化的信息缺点谈话方式过于程序化、收集信息的范畴受限制缺乏统一的标准,易带来偏差12、面试提问的技巧 ：开放式提问（开头时用以缓和气氛,又分为有限和无限两种）封闭式提问（要求明确答复,表示关注
20、或停止）清单式提问（优先选择）假设式提问（探求态度和观点）重复式提问（检验信息的精确性）确认式提问（勉励沟通）举例式提问（面试的核心技巧）面试提问时应关注的问题（论述）尽量防止提出引导性的问题有意提问一些相互冲突的问题明白应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观看他的非语言行为心理测试包括： 人格测试、爱好测试、才能测试、情形模拟测试13、人格测试包括 ：体格与生理特质、气质、才能、动机、价值观与社会态度等.14、爱好测试分为 ：现实型、聪明型、常规型、企业型、社交型、艺术型.15、才能测试的内容 ：一般才能倾向测试、特殊职业才能测试、心理运动机能测试16、情形模拟测试的分类语言表达测试
21、侧重于考察语言表达才能,如演讲、介绍、说服、沟通组织才能测试侧重于考察和谐才能,如会议主持、部门利益和谐、团队组建事务处理才能侧重于考察事务处理才能,如公文处理、冲突处理、行政工作处理情形模拟测试适用于聘请服务人员、事务性工作人员、治理人员、销售人员时使用,但其设计负责、费时耗资,目前在照片中高层治理人员时使用较多.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_17、情形模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组争论法、决策竞赛模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析18、应专心理测试法的基本要求：要留意对应聘者的隐私加以爱护要有严格的程序结果不能作为唯独的评定依据.19、无领导小组争论
22、法 ：对一组人同时进行测试的方法,一般由46 人组成,不指定谁充当主持争论的组长,也不布置议题和议程,只发给一个简短案例绽开争论.测评者不出面干预场内气氛,令其自发进行,测评过程也由观看者给分.20、人员录用的主要策略 ：多重剔除式补偿式结合式21、做出录用决策应留意 ：尽量使用全面衡量的方法削减作出录用决策的人员不能求全批评.聘请总成本 =直接成本 +间接成本聘请单位成本 =聘请总成本 / 实际录用人数录用比 =录用人数 / 应聘人数 *100%聘请完成比 =录用人数 / 方案聘请人数 *100%总成本效用 =录用人数 / 聘请总成本应聘比 =应聘人数 / 方案聘请人数 *100%招募成本效
23、用 =应聘人数 / 招募期间的费用选拔成本效用 =被选中人数 / 选拔期间的费用人员录用效用 =正式录用的人数 / 录用期间的费用聘请收益成本比 =全部新员工为组织制造的总价值/ 聘请成本22、信度： 指测试结果的牢靠性或一样性,分为稳固系数（不同时间）、等值系数（方法不同,结果相同）、内在一样性系数（一分多测试）、评分者信度. 效度： 有效性或精确性,猜测效度、内容效度、同侧效度.23、人员配置的原理： 要素有用能位对应互补增值动态适应（不断调整）弹性冗余24、企业劳动分工的形式 ：智能分工、专业分工、技术分工25、工作的组织的基本内容：合理装备和布置工作的保持工作的的正常秩序和良好的工作环
24、境正确组织工作的的供应和服务工作工作的组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动,削减或排除余外、笨重的操作,削减体力消耗,缩短帮助作业时间.有利于发挥工作的装备以及帮助器具的效能,尽量节省空间,削减占的面积.有利于工人的身心健康,有良好的的劳动条件与工作环境,防止职业病,防止各种设备或人身事故.为企业全部人员制造良好的劳动环境,使企业员工在健康、舒服、安全的条件下工作.26、员工配置的基本方法： 以人为标准（个人得分最高分岗位）、以岗位为标准（各个岗位最好者）、以双向选择为标准.27、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养28、5S 活动的目标 ：工作变化时,查找工具、物品的时间为零整顿现场时,不
25、良品为零.努力降低成本,削减消耗,铺张为零缩短生产时间,交货延期为零.无泄漏、危害,安全整齐,事故为零各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零.29、劳动环境优化包括 ：照明与颜色噪声温度和湿度绿色工作轮班组织应留意的问题（简答）应从生产的具体情形动身,以便充分利用工时和节省人力.要平稳各个轮班人员的配备.建立和健全交接班制度.适当组织各班工人交叉上班.适当增加夜班前后的休息时间,缩短上夜班的次数.30、四班三运转制的优点：人休设备不休,提高了设备利用率,增加了产量.缩短了工作时间.削减了连续上夜班的时间,利于工人休息和生活.增加了工人学习技术的时间,有利于提高工作效率和产品质量水平有利于
26、在现有厂房设备条件下,增加用工量,供应更多的就业岗位.31、工作轮班的组织形式 ：两班制、三班制、四班制32、劳务外派与引进： 指作为生产要素的劳动力的国际流淌,通过供应劳动和服务,收取酬劳的一种商业行为.33、劳务外派与引进的类型和形式：公派和民间.走出去和请进来.34、外派劳务工作的基本程序 ：个人填写劳务人员申请表,进行预约登记外派公司负责支配雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴
27、纳有关费用35、外派劳务人员的培训： 培训内容（法律、礼仪、语言、技能、文化）培训方式36、聘用外国人供应的有效文件：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人缘由的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件.37、外国人入境后的工作 ：申请就业证（入境后15 日,聘用期不能超过 5 年）、申请居留证（入境后30 日）.第三章培训与开发1、培训需求分析的作用： 有利于找出差距确立培训目标（目前水平、抱负水平、对比分析）、有利于找出解决问题的方法（多种方法非只有培训）、有利于进行前瞻性猜测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识
28、（必要性、紧迫性）.2、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析（战略、组织、员工）、培训需求的对象分析（新员工：任务分析法,在职员工：绩效分析法）、培训需求的阶段分析（目前、将来）3、培训需求分析的实施程序 ：做好培训前期的预备工作（员工背景档案、各部门亲密联系、向主管领导反映）、制定培训需求调查方案（行动方案和时间、调查目标、方法、内容）、实施培训需求调查工作（提出动议愿望、调查申报汇总需求动议、分析培训需求、汇总培训需求看法, 确认培训需求）、分析与输出培训需求（对培训需求调查信息进行归类整理、对培训需求进行分析总结、撰写培训需求分析报告）4、培训需求的信息的收集方法 ：面谈法（可以赢得信
29、任,激发学习激情,但是依靠技巧,而个人面谈耗时,集体会谈在要留意隐私问题）、重点团队分析法（ 8-12 人一组, 1-2 名和谐员,用时少,成本低,但受限于组织者,而且不敢真言）、工作任务分析法（耗时耗费高,特别重要工程使用,分为工作任务分析记录表的设计,工作盘点法）、观看法（时间长,成效不定,适合生产工作）、调查问卷（低成本,大范畴,但真实性差,问卷设计、分析工作难度大）.5、调查问卷应留意以下问题 ：问题清除明白,不会产生歧义语言简洁问卷尽量采纳匿名方式多采纳客观问题方式,易于填写主观问题要有足够空间填写看法培训需求分析模型： 循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性配需需求分
30、析模型6、实施培训需求信息调查工作应留意的问题：明白受训员工的现状查找受训员工存在的问题在调查中,应确定受训员工期望能够达到的成效调查资料收集到以后,我们要认真分析这些调查资料,从中找出培训需求.7、培训内容的开发 要坚持“满意需求,突出重点,立足当前,讲求有用,考虑长远,提升素养”的基本原就.制定培训规划的步骤和方法（方案设计）培训需求工作说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容试验（目的、结果、方法）培训规划内容： 培训工程确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算8、培训前对培训师的基本要求：做好预备工作打算如何在学员之间分组对“培训者指南
31、”中提到的材料进行检查,依据学员的情形进行取舍.培训师的培训与开发：授课技巧培训教案工具的使用培训教案内容的培训对老师的教案成效进行评估老师培训与教案成效评估的意义9、企业外部培训的实施需做好：自己提出申请,经部门同意后交人力资源审核,按治理权限上报企业主管领导审批需签订员工培训合同,合同规定双方的责任、义务不影响工作,不提倡全脱产学习10、如何实现培训资源的充分利用：让受训者变成培训者培训时间的开发和利用培训空间的充分利用.11、培训成效信息的种类 ：培训准时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用与编方面的信息老师选定方面的信息培时间选定方面的信息培训场的选定方面的信
32、息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与治理方面的信息.12、培训成效评估的指标 ：认知成果（笔试）技能成果（工作抽样）情感成果（终止时收集总结）绩效成果（流淌率、事故发生率等）投资回报率（货币收益 / 培训成本）13、直接传授培训法 适用于学问类培训,主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法.14、研讨法的类型 ：以老师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨.15、研讨法的优点 ：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_多向式信息沟通要求学员积极参与,有利于培训学员的综合才能加深学员对学问的懂得形式多样,适应性强16、研讨法的难点 ：对研讨题目、内容的预备要求较高对指
33、导老师的要求较高.17、实践法的常用方式 ：工作指导法工作轮换法特殊任务法个别指导法18、工作指导法 ：又称教练法、实习法,是指由一位有体会的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法.19、工作轮换法 ：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位,使其获得不同岗位的工作体会的培训方法.20、参与型培训法形式 ：自学、案例争论法、头脑风暴法、模拟训练法、敏锐性训练法和治理者训练法.21、案例争论法 是一种信息双向性沟通的培训方式,它将学问传授和才能提高两者融合到一起,是一种特别有特色的培训方法,可分为案例分析法和大事处理法.22、解决问题的 7 个环节 ：找问题、分主次、查缘由、提方案、细
34、比较、做决策、试运行.23、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练,具体包括角色扮演法和拓展训练等.24、拓展训练 ：通过模拟探险活动进行的情形式心理训练、人格训练、治理训练,以外型体能训练为主.25、科技时代的培训方式 ：网上培训虚拟培训择培训方式的程序（简答P156）确定培训活动的领域分析培训方法的使用性依据培训要求优选培训方法26、大事处理法的基本程序： 预备阶段、实施阶段、实施要点27、5W2H原就 ：何人（ who）、何事（ what ）、何时（ when）、何的（ where）、何物（ which ）、如何做（ how）、多少费用（ how much）.28、头脑风暴法的操作程序
35、：预备阶段、热身阶段、明确问题、记录参与者的思想、畅谈阶段、解决问题29、畅谈是头脑风暴的创意阶段规章：不要私下交谈,以免分散留意力不阻碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法发表见解时要简洁明白,一次发言只谈一种见解.30、企业培训制度的构成包括 ：（岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分）培训服务制度（首要）、入职培训制度、培训勉励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险治理制度.评估是培训进展循环的中心环节31、起草和修订培训制度的要求：战略性、长期性、适用性.32、培训服务制度包括 （培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）.是培训治理的首要制度.33、起草入职培训制度包
36、括：培训的意义和目的需要参与的人员界定特殊情形不能参与入职培训的解决措施入职培训的主要责任区入职培训的基本要求标准入职培训的方法34、培训制度的勉励包括 ：对员工的勉励、对部门及其主管的勉励、对企业本身的勉励.35、员工培训的考核评估必需100%进行.（公开、公正、开放透亮）36、利益获得原就： 谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿.37、制定培训风险治理制度考虑的问题：企业依据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系依据具体的培训活动情形考虑与受训者签订培训合同,明确双方的权益义务和违约责任在培训前,企业要与受训者签订培训合同,明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期
37、限、保密协议和违约补偿等相关事项依据“利益获得原就”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿.第四章 绩效治理1、绩效治理系统的设计包括（绩效治理制度的设计）与（绩效治理程序的设计）.2、绩效治理程序 可分为（总流程设计）和（具体考评流程设计）3、绩效治理的环节 ：目标设计、过程指导、考核反馈、勉励进展.4、胜利的绩效治理组成： 指导、勉励、掌握、嘉奖 .5、绩效治理总流程的设计： 预备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段.（ P170-183 ）6、绩效治理涉及五类人员： 考评者（ 60%-70%）、被考评者（ 10%）、被考评者的同事（ 10%）、被考评
38、者的下级（10%）、企业外部人员.7、确定具体绩效考评方法的重要因素：治理成本工作有用性工作适用性8、一项没有全员支持和参与的治理制度将是难以得到贯彻实施的制度,一个没有全员懂得和认同的治理系统将是难以有效运行的系统.为了切实保证企业绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性,必需实行“抓住两头,吃透中间”的策略,具体方法 ：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的懂得和认同寻求中间各层治理人员的全心投入.9、提高员工工作绩效的环节 ：目标第一、方案其次、监督第三、指导第四、评估第五、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_10、绩效反馈主要的目的 是为了改进和提高绩效.11、对企业绩效治理系
39、统的诊断内容：对企业绩效治理制度的诊断对企业绩效治理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断.12、应用开发阶段 是绩效治理的终点,又是一个绩效治理工作循环始点.在这个阶段,推动企业绩效治理顺当开展的方法：重视考评者绩效治理才能的开发被考评者的绩效开发绩效治理的系统开发企业组织的绩效开发.13、绩效面谈具体内容区分：方案面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈.14、绩效面谈的类型 ：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈.信息反馈方式（简答）：针对性、真实性、准时性、主动性、适应性.15、分析工作绩效的差距
40、的方法：目标比较法（与绩效目标相比）、水平比较法（与上期绩效相比）、横向比较法（去其他公司、其他部门相比）.企业外部环境资源/ 市场 / 客户对手 / 机遇/ 挑战员工绩效的影响因素图个人/ 体力 / 条件心理 / 条件/ 个性个人行为性别/ 年龄 / 智力态度 / 爱好/ 动机工作表现才能/ 体会 / 阅历价值观 / 熟悉论企业内部因素 ：资源 / 组织/ 文化人力资源制度正向勉励策略 ：通过制定一系列行为标准,以及与之配套的人事勉励政策如：嘉奖、晋级、升职、提拔等,勉励员工更加积极主动工作的策略.16、负勉励策略 ,也称反向勉励策略.实行惩处的手段,防止和克服绩效低下的行为.惩处的手段有：
41、扣发工资奖金、降薪、调任、开除、解雇、除名、开除等.17、勉励策略有效性表达的原就：准时性、同一性、预报性、开发性.18、绩效治理中的三种冲突： 员工自我冲突、主管自我冲突、组织自我冲突.19、化解绩效冲突冲突的措施：在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着事实求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念, 与下属进行沟通沟通在绩效评判总,将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期与远期的目标分开适当下放权限,勉励下属参与.20、评估绩效治理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评判法（从功能、结构方法、信息结果5 个总体方面
42、分析）.21、员工绩效的特点 ：多因性、多维性、动态性.22、绩效考评分为 ：品质主导型、行为主导型、成效主导型.23、考评的三类效标 ：特点性、行为性、结果性.24、品质主导型 着眼于“他这个人怎么样”,考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列才能素养.25、行为主导型 着眼“干什么、如何去干的”.重点考量员工的工作方式和工作行为.26、成对比较法 ：也称配对比较法、两两比较法.强制分布法：亦称强迫安排法、硬性分布法.（综合分析题考点）27、关键大事法 ：重要大事法,对事不对人,以事实为依据.28、行为观看法是 在关键大事法的基础上进展起来的.29、行为导向客观考评方法：关
43、键大事法、行为锚定等级评判法（5-9 级）、行为观看法、加权选择量表法.30、结果导向考评的形式 ：目标治理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成果记录法（适合从事科研教案工作的人员）.目标治理法的步骤（简答）战略目标设定组织规划目标实施掌握为了有效防止、防止和解决在绩效考评中显现的各种偏误,应实行必要的措施和方法：以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观精确的数据资 料为前提,制定出科学合理的评判要素指标强调绩效治理的敏捷性和综合性,防止考评误差的显现绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 为了防止个人偏见,可采纳360 度的考评方式,由多个考评者一起来参与重视对考评者的培育训练,定期总结考评的体会重视绩效考评过程中各个环节的治理第五章 薪酬治理1、薪酬 ：泛指员工获得的一切形式的酬劳,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的酬劳.2、外部回报 指员工由于雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬.3、外部薪酬包括： 直接薪酬和间接薪酬.4、内部回报 指员工自身心理上感受到的回报,主要表达为一些社会和心理方面的回报.（参与企业决策）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_5、影响薪酬水平的主要因素：个人： 劳动绩效、岗位、综合素养与技能、工作条件、年龄与工龄企业： 生活费用与物价水平、