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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第五单元 项目组织和团队建设第 19 讲 项目合同与选购治理【本讲重点】选购方案的编制 询价的询价方案编制 供方挑选 合同治理选购方案的编制销售选购治理可以分为这样一个过程：图 19-1 选购治理的过程选购规划 选购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部选购的物品及服务,其中包括猎取 物品和服务所需的和谐和支持；选购治理方案要确定需要选购的物品和服务；确定项目团队的活动和日程表；确定供 方的活动和日程表；选购规划的输入第一,依据项目的需求和范畴说明,明确项目的重要信息、限制因素和强制性因 素,其中包括为到达目标所做的承诺,这是选购方案的先决条
2、件；除此之外,仍要考虑选购的资源、人力、物力；接下来是对市场条件进行分析,要对选购的物品和服务的可能性,仍有其它相关条 件,包括对资金约束以及在金融方案成本预算中的一些限制条件进行分析；选购方案的技术方法 制订选购方案时,通常采纳以下几种方法：1. 制造选购分析 分析物品是自制,仍是通过选购获得；需要进行费用和效益比较；假如通过分析认为 选购比自制经济,那么这个物品应当实行选购的方式；专家判定法是基于专家的体会,依据专家对这个问题的看法,对物品是外购,仍是自 己生产做出决策；另外,仍有政府和行业组织的一些规章制度和限制；比方世界银行的一些贷款项目明99 名师归纳总结 - - - - - - -
3、第 1 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 确指出哪些项目必需通过国际化的招标与选购,在这种情形下,必需依据要求进行实施；选购方案的编制1. 制造选购分析 需要从外部选购什么？选购应何时发生？包括对选购过程进行治理和监督所需的成 本选购策略包括：从单一的或多个供应商那里,选购全部的所需货物和服务；从单一的或多个供应商那里,选购所需货物和服务的一大部分；从外部来源单一或多个供应商那里,选购所需货物和服务的相对小的一小部 分；在项目团队内部,制造全部需要的东西,不从外部选购任何东西；【自检】假设你们公司需从外边购买一些原材料,请你依据选购方案的一般步骤和要求,编制一个选
4、购规划书；_ _ _不同的合同类型,风险大小也不同；不同合同类型反映了风险在买方和卖方之间的分 配；买方的目标是把最大的执行风险转给卖方,同时维护自身的经济效益；卖方的目标是 把风险降至最低,同时使利润潜力最大化；一般来说,主要有以下几大类合同：1固定总价合同FFP或总计金额合同 这是国内普遍采纳的一种合同,价格是固定的；按规定,卖方要以固定价格供应货物或服务,虽然卖方承担全部风险,但是将被最大 的利润潜力所补偿；这是最常用的合同类型,并且最适合于技术要求已经相当确定和成本 比较确定的场合；FFP=估算成本 +固定利润2成本返仍合同或成本报销合同 成本返仍合同或成本报销合同建立在成本基础之上,
5、同时加上固定的费用；这一类合 同是成本加固定奖金,或者是成本加上肯定比例的费用；小知识成本报销合同和固定总价合同的主要区分在于买方和卖方之间的风险 分担；一般来说,成本报销合同,就是在总成本的基础上,加上肯定的百 分比费用,或者加上卖方的利润,这种合同方式对卖方风险最小,而对买 方成本最大、风险最大；固定总价合同是买方的风险最小化,而卖方的风险最大化；在选购过程中,买方目标是把最大的合同执行风险放到卖方,同时维 持它的经济效益；卖方目标是期望把自己的风险也降到最低,同时也要使 利润最大化；这需要通过一个谈判过程,在买卖双方之间建立一种风险或 者收益共担的均衡关系；成本加成 CPPC合同 CPP
6、C合同规定归仍所执行的服务的正值成本,加上作为利润的估算成本,即经过双方 商定的肯定比例的成本；卖方有责任尽其最大努力,在估算的金额以内完成合同；买方就 为全部的超支供应资金；这种合同类型在美国联邦计约中是被禁止的,而且在商业部门很 少使用；100 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 成本加固定费CPFF合同 CPFF合同规定归仍正值成本,加上随着合同执行的进展成比例支付的固定成本；虽然 对于卖方的利润有一个上限,但是不存在任何掌握成本的机能,因此特别大的风险依旧在 买方；这种合同类型主要用于所要求的投入在项目被顺当执
7、行之前仍是不确定的情形；成本加酬金CPIF合同 CPIF 合同规定归仍正值成本,加上作为优质执行的奖金的一笔预先确定的费用；假如 实际成本低于预期成本,就买方和卖方将依据一个预先确定的公式,共享节约金额；这种 合同类型主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同；固定价格加酬金FPIF合同 FPIF 合同规定,向卖方供应固定价格,加上一笔预先确定的费用,作为优质执行的奖 金；风险由买卖双方分担；这种合同类型主要被用于执行周期长的高价值项目,例如用于 造船和大型系统开发项目；详细要采纳什么合同形式是依据合同双方在商定的基础上确定的；询价和询价方案编制编制询价方案涉及编写支持询价所需要的各种文件
8、,这种文件被统称为“ 选购文 件” ；这些文件主要用于一些潜在的承包商或者是向潜在的卖方征求建议书,征求报价；编制询价方案涉及几个问题：合同的发生以及评判,评判的标准以及询价的过程；合同的发生过程实际上是要确定所要编制的选购文件类型,签订合同的专家要通过调 查去查找一些可能的卖主,查找供应商来供应所需要的物品和服务；在一开头的时候,他 可能采纳一个单边合同或双边合同；单边合同即以选购单的形式,列出例如目录价格物品清单的标准价格；在这种情 况下,卖主通常是自动地接受这种选购单；这样产生的单边合同通常不涉及任何谈判,并 且相对来说涉及费用较低；双边合同是通过恳求报价RFQ、恳求提出建议RFP,或招
9、标方式Bid 启动；选用哪种双边方法,视下述因素而定：恳求报价 RFQ用于大宗商品物品的相对较低的金额的选购；恳求建议 RFP用于货币价值相对来说高的、复杂的或非标准的物品的选购；评判标准可以是客观的,也可以是主观的；这些标准用于给建议定等级或给建议评定 分数,并且经常被作为选购文件的一部分；当价格不是签署合同的主要打算因素时,卖方 可依据下述评判标准进行评判：需求的懂得 全寿命周期成本 技术才能 治理方法 财务才能 评判标准是询价过程的一个必要环节；询价就是从可能的承包商那里确定谁有资格完成工作,谁有资格供应所需要的商品,相当于供方资格的确认；这种供方资格的确认,可以从一些行业刊物、供应商的
10、商品目录 或者其它渠道获得信息；这个阶段涉及从可能的承包商那里猎取有助于买方确定谁有资格完成所需工作的信 息；用于描述这个过程的术语是供方资格确认,其描述如下：101 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 依据从内部文档、行业刊物、供应商商品目录和工业接触中猎取的信息,订约专家拟 订一份可能的供应商名单；然后,订约专家们收集有关每个可能的供应商完成这份潜在的 合同的技术才能、制造才能、财政才能和治理才能的信息；项目经理与订约工作人员一道,完成这项工作；供方挑选这个阶段涉及接受投标书或建议,并且采纳既定的评判标准来挑选承包
11、商；有多种方法可用于评判可能的承包商,而且它们不是相互排斥的；这些方法包括合同谈判：就合同的结构和要求,双方澄清见解,并达成协议；加权方法：这是为将人的偏见和随便性的影响降至最低程度,而实行的把定性数据 量化的方法；挑选方法：为一个或多个评判标精确定最低限度履行要求；独立估算：选购组织自己进行估算,并把估算结果作为与相应承包商或卖方的建议 相比较的参考点；包括 5 个阶段：介绍；做一些介绍,使双方熟识谈判人员,并且形成谈判气氛；它有利于合同达 成；探讨；谈判人员确定关怀的问题,并且弄清谈判对手的实力和弱点；探讨是为下一 步讨价仍价打基础；公平讨价仍价；进行实质性的讨价仍价,或者做出让步；假如在
12、讨价仍价阶段能够 达成共同看法,这时合同谈判就可以宣告终止；终止；总结双方的见解,做出最终让步；协议；用文件的形式把合同或协议确定下来；在合同的谈判过程中,需要采纳一些相应的谈判策略；往往获胜的一方采纳比较奇妙 的谈判策略,或者在某一方面具有优势,所以能够主导谈判的进程；在谈判过程中通常可以采纳以下几种谈判策略：最终期限：为达成协议,定一个最终期限；意料之外：用新信息带来的诧异使对方同意；有限的授权：声称没有才能把刚达成的协议最终确定下来一种拖延时间的策 略；负责人不在：声称那位有最终权力的人不在场；公正合理：提出与其它一些情形的比较；战略推迟：要求休会,以便把留意力从现在的争论中移开,或转变
13、谈判部署；得到一个公正合理的价格,并且使合同在肯定的时间和执行限制范畴内仍被执行；与供应商建立良好的关系；合同治理102 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在这个阶段中,项目经理要在订约专家的帮忙下,对比合同的技术要求、执行标准、条款与条件,监督卖主的履约情形；可能情形下,勉励使用标准条款,由于标准条款在大多数合怜悯形下、在法律上是充 分的,而且由于使用这些条款成本较低定制的合同语言,拟起来费时,而且有时是很昂 贵的；最终,你应当熟识法律上有效的可生效的合同要点：1 协议必需是自愿的必需既有提出,又有接受；2 签署人
14、必需有法律才能；3 必需有签订合同的足够缘由必需把“ 依据” 供应应双方；4 合同必需是为了到达合法的目的,而且不得违反国家政策；1 在采纳集中订约方式的情形下,该公司的合同订约办公室的唯独功能是为全部项目 的整个订约过程负责；订约程序是严格的和标准化的；这种方式在一些基于功能组织的公司中最为有效； 优点 更加经济；更简单掌握总的订约工作；订约专业化程度更高；可以合并几个 项目的订单； 缺点 假如几个项目一下子有大量的需求提出来,合同订约办公室可能变成“ 瓶 颈” ；对个别项目的特殊需要的留意力减小；2在采纳分散订约方式的情形下,每个项目经理都要掌握为其项目进行的订约过 程；这种方式在公司按项
15、目加以组织的条件下,得出的成效最好； 优点 项目经理有更多的掌握；订约人员更熟识项目需要；更敏捷因而更能适应项 目需要； 缺点 订约工作中的重复；订约成本更高；不行能有标准的订约政策；1 合同收尾涉及产品核实即核实工作已经被完成和行政收尾即更新全部的合同 记录；2 合同记录；包括合同本身和其它相关文件,例如进展报告、财务报告、发票和支付 记录；这些记录往往被储存在一个合同文档中；这个文档应当是完整的项目文档的一个部 分；3 合同文件；假如一项选购审计被启动,这种审计是对从选购方案编制到合同治理的 选购过程的一次系统性审查；4 审计的目的是找出胜利的体会和失败的教训,以利于本项目其它物项或将来项
16、目的 物项选购；【自检】合同谈判一般经过哪些步骤？一般实行什么策略？提示 合同谈判一般有 5 个阶段步骤,即介绍、探讨、公平讨价 仍价、终止、协议；主要策略有最终期限、意料之外、有限的授 权、负责人不在、公正合理、战略推迟；【本讲总结】本讲主要讲了选购方案编制、询价方案编制和询价、供方挑选、合同治理四个问题；103 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 选购治理分为 6 个阶段：选购方案编制、编制询价方案、询价、供方挑选、合同管 理、合同收尾；选购方案编制需要进行选购分析以及考虑合同类型和风险,需要从外部选购什么,何 时发生,成本和策略；不同合同的类型反映了风险在买方和卖方之间的安排；一共有三大类合同：固定总价 合同或总计金额合同、成本归仍合同和单价合同；编制询价方案涉及编写支持询价所需要的各种文件；这种文件被统称为“ 选购文 件” ；询价阶段涉及从可能的承包商那里猎取有助于买方确定谁有资格完成所需工作的信 息；用于描述这个过程的术语是供方资格确认；【心得体会】_ _ _104 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页