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1、精选学习资料 - - - - - - - - - ABC公司培训及辅导老师：齐忠玉二零零九年七月二日名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目 录1序言 3 2生产现场诊断 4 3现状中的问题分析 9 4精益生产实施方案 13 5方案实施说明及要求 17 6培训及辅导方式 20 7项目费用及支付方式 20 8保密协定 21 9双方签约 21 2 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一、序 言2022 年 6 月 15 日,顾问师张棣和齐忠玉前往
2、科瑞思机械科技有限公司（以下简称 科瑞思 ）,拜望了 劉兆春 总经理和 王国文 副总经理；领悟了王总在对科瑞思子将来的治理上精益求精的整改决心,也感受到了王总对科瑞思将来寄予的厚望；同时,也明白了唐副总从精细化治理角度看待科瑞思治理现状所存在问题的诸多看法；可以说王总和唐副总对这次的精细化治理的变革之举是“ 专心拳拳,言之切切”；6 月 25 日,张棣和齐忠玉两位顾问师再度来到科瑞思下属的 珠海威固电子有限公司 （以下简称 威固 或威固电子 ）,与李曉 厂进步行了沟通,然后对威固的生产现场做了初略的诊断（“ 初略诊断” 的含义是：当时威固的生产状况处在非正常时间,顾问师没有看到完整的生产流程,
3、没能全面观察生产的全过程）；通过和欧阳厂长的沟通以及对威固生产现场的观察, 顾问师逐步明白了王兆春总经理和唐国文 副总经理力推精细化治理的精微所在；观察完威固生产现场以后, 两位顾问师和治理中心的人力资源部 经理邱馨兒 小姐进行了简要沟通,知道了此次精益生产（LP,Lean Production）项目的实施不仅仅是单指威固电子,此次改善活动将持续并掩盖整个集团的全部企业,即贯彻王兆春总经理一点带面的“ 裙带改善” 策略,从一点开头,逐步形成精细化治理的局面,然后辐射 到集团的兄弟公司, 从而构筑精准、 规范的集团内在治理基石及集团 化优势,为金融危机后经济市场的复苏蓄积具有打算性的竞争力；本方
4、案的中心内容主要有三个部分：现状问题发觉 、问题分析 和对应的精益生产措施 ；关键点落在“ 精益生产措施”的培训和辅导上,包括精益生产的内容、步骤、推行方法、实施方案及日程、成效确认等等,它是我们此次精细化治理变革的核心内容；3 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、生产现场诊断1威固电子的人员治理状况；由于威固生产的是比较特别的检测产品,销售市场的不稳固性是其显着的特点； 威固没有那种通常情形下可以长期猜测的生产订单或 销售方案,每次订单的到来大多是对客户所愿,突然显现,而且订单 纳期（交货时间）也参差不齐,与生
5、产中的产品纳期经常发生冲突；同时由于订单的跳动性较大, 导致选购部门、 工程部门乃至品管部门 的人员支配也跟随调整,特别是一线的生产人员,由于插单的频繁,经常被迫中止手中的工作； 生产订单的频频切换引发人员配备的相对 不足（相对正常的生产状况来说） ,这是威固电子目前在人员配置上 的第一个问题：人员相对不足；生产订单的突然降落,即使由于换料、换线、换机等动作引起客 观上的 治理铺张 ,但假如我们作业人员把握了多方面对应的操作技 能,在肯定程度上可以补偿订单频频切换引发的人员相对短缺；顾问师在访谈及观察威固生产现场的时候,发觉威固对多能工的训练和训练方面缺乏足够的重视（从公司高层到基层）；这是威
6、固电子在人员配置上的其次个问题：缺乏多能工；在对员工的培训方面, 威固大多注意于岗位技能的训练,这是一种“ 急功近利”式的有用性培训；这种培训方式是目前大多数企业的通用做法,没有整体的培训系统,没有对应的落实细节,是心存立竿见影想法的短视行为； 要想使技能训练的 “ 短视行为” 发挥长期效用,必需有其背后的支撑性培训,即员工的思想训练,心态调整；这是一种软性培训, 也是中小企业最缺乏的铺垫式培训；威固对人员的技能培训年平均 10 次,而在员工的思想训练方面几乎是 0（这里指的是有方案的员工心态培育,不是开会或交谈中的零散训导）,这两个数值太小了； 这是威固在人员方面存在的第三问题：对员工缺乏必
7、要和名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 足够的培训；2机器设备的治理状况；威固的机器设备主要集中在生产部（机加工和装配）,从生产现 场的实际操作来看, 设备所在的环境有失规整, 这种不规整是五金加 工行业的通病；威固机器设备不规整的表现为： 设备外观油头屑面, 外壳上布满油污, 并粘着加工中的金属或 有机塑料碎屑； 治工具随便放置在机台上或机台旁； 机器设备的保养缺乏系统性的保护； 设备上看不到详尽的操作指导书； 机器设备没有明显的定位；3物料的治理状况；从威固物料的现场存放 来看,给人的整体印象比较 好；无论是有机
8、板料的放置 仍是五金精密部件的储存,特别是五金专用货架的设 置,都出现出不同程度的管 理痕迹,说明我们在物料的 治理上花了一些心思（如右 图所示）；这是对物料硬件上 的储存治理；图一：仓库一角但在物料的领用或发放时, 生产部门有时由于没有找到必需的加工物料或组装配件而处于等待状态,这是等待的铺张；这种状况在威固不是主要问题,但仍是有待改善,并且有明显可行的改善空间；目前威固物料的选购方面,受影响的主要是 FCT,ICT 没有明显的影响迹象；此问题点将和选购部门担当沟通后再做进一步商讨和采5 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - -
9、 - - 取计策；4作业方法的治理状况；线情形1）作业方法的可圈可点（如图二、图三所示）；图三 ：作业员贴标签情形从图二可以产出, 对导线的切割采纳的是最基本的操作方法,用 剪刀剪,比较原始,而且桌面上的线束窝成一团,很简单影响生产速度；这其中隐匿着典型的不必要动作的铺张；图三中的作业员正在 依照图样将电脑打印好的编号标签粘贴在导线上,这是 一项细致的工作,一旦马虎就会出错；事实上,这个作 业动作我们可以细致地加以分析,找出更便利的作业方 法,诸如 防错法 来防止不良的产生；2）作业指导书有待细 化、完善（如右图四所示） ；右图是 FCT 的一张作业指导书,其形式是好的,可图四： 作业指导书样
10、6 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 以说是图文并茂；不足的是,指导书中所包含的信息太少了；一般情况下,一张作业指导书需含有12 点左右的信息量,与作业工位相关的信息都要容在其中； 这份指导书只有 6 点内容,这不利于对新员工的培训和对员工精细化作业的指导；这是SOP 编制上的不规范；3）机加工车间和装配车间之间对接不到位；在调研机加工车间和装配车间的对接过程中,发觉由于机加工过程中人为的因素导致装配车间经常停工待料；对机加工车间来说是计划治理的铺张 ,对装配车间来说是就 等待的铺张 ,这两种铺张具有前后的因果关系
11、； 装配车间生产过程中的停留,表面上看单单是等待中的铺张,其实, 等待的同时也在隐隐消减员工作业士气,这是一种 看不见的铺张； 这种无形的铺张无论是丰田公司的八大铺张仍是佳能公司的九大铺张都没有将其名列在册；其实,员工士气的铺张是一种更值得关注的铺张,由于它可以衍生出其它的八大铺张或九大铺张；4）过程治理中 20%的改善空间；威固现有的作业程序基本上是依照ISO9001 的二级文件在实施,这是一种理论上的说法, 由于现状中的作业流程与程序文件已经发生 了肯定程度的偏离； 事实上,威固自身也感受到程序文件本身也是漏 洞多多；工艺流程的连接不紧密,将直接导致各工序 CT 差异化 注：CT=Cycl
12、e Time,是指单工序 /工位的作业时间,或加工一件产品所需要的时间, 也叫作业周期 ；工序与工序之间CT 的差距越大, 等待的时间就越长,铺张也就越大,即 等待的铺张 越严峻；从对威固多方面调研和依据以往企业相怜悯形下工艺流程的修复程度来看,威固的工艺流程至少有 20%的修复空间（欧阳厂长估量的是 10%）；这个修复空间的大小是长居威固的局内人不易觉察到的；事实上,在威固 ISO9001QMS（质量治理体系）中,粗线条的管理流程也随处可见, 流程横向之间的对接也有很多不到位的地方（如机加工车间和装配车间之间的对接经常出问题）,这些缺失都是威固整个治理思维不完善的外在显现,其调和空间至少在2
13、0%以上；要想7 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 使编制的治理流程和工艺流程符合组织的运作,满意市场的需求, 我们就得第一精编出整个威固的思维网络,构造威固完善的思维系统；威固是一个活生生的有机体,我们应当这样看待；5）高额度的产品不良；在调研中得知, 客户投诉威固产品的不良内容有结构性不良和功能性不良, 客诉率为 100%（包括电话投诉和派人去返修） ,其中功能性不良占 70%,结构性不良占 30%；这个 100%的投诉,说明我们威固在接受、 懂得并把握客户的产品信息时有失偏颇,或者在整合客户信息的过程中沟通、
14、 确认没有到位, 或者在产品的制作过程中缺乏应有的敏锐度或敏捷性 当然,也不排除客户对设计的暂时变更；这是典型的 不良品的铺张 ；（注：客诉率 =某时段送给客户的良品数除以该时段的送货总数的百分比；）5作业环境的治理状况；1）车间里的整理整顿；从威固生产车间的布局及规划来看,威固在治理上的确花了不少精力,并取得了肯定的成效, 但在微小的局部依旧彰显出疏漏的痕迹（如图五、图六所示） ；图五 ：货架上堆满线材等杂物 图六 ：作业台面上杂乱无章从图五可以看出, 货架上的上层有治具、 塑料包材和一个脏污的小罐,其右侧有一个装配件的发泡盒子；中层堆有不同型号的线材、8 名师归纳总结 - - - - -
15、- -第 8 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 配件袋、装有弹簧顶针的检测板和装治具的木盒子等；下层的塑胶盒 里盛放的物品杂乱不清；而在图六的作业台面上,就放有三级文件、水杯、蓝色白板笔,部品盒里装有四级文件表单、打孔机、铅笔、塑胶袋,在分类的部品 盒里装有锉刀、塑料袋、长尾夹、透亮胶纸、双面胶等,并且分类的 塑胶盒没有明确地全部标识；明显,整理整顿工作处于缺乏状态；无论是图五仍是图六,这种作业现场将直接导致不必要动作的铺张；2）车间及工位的布局；装配车间和机加工车间的空间距离是一个自然的铺张空间,在这个作业员很多次来回的空间里,作业者将会耗费很多时间, 这是典
16、型的搬运的铺张 ；访谈中得知,装配车间和机加工车间空间距离的产生有其肯定的客观缘由和历史缘由,在现有的条件下, 一下子仍不适宜做过大的调整； 但从长远的进展眼光来看, 合理性的调整会随着生 产的不断扩大化而逐步走向可能；装配车间工位间的距离是否布置合理,是否符合工艺流程的走向,机加工车间机床的彼此相邻是否为正确定位,就现场观察时的目测情形来看, 有必要做适当的调整； 这项工作的牢靠性说明将在项目 实施的第一阶段用观测到的具体数据加以说明；三、现状中的问题分析1对人员三个问题的分析；在威固的人员问题上,前面谈到了三个问题,即人员相对不足、缺乏多能工和对员工缺乏必要及足够的培训；人员的相对不足,
17、我们可以从两个方面来考虑, 一是威固订单的频频切换所致,这是由目前市场打算的, 在仍没有掌控市场的情形下,在某种程度我们只能去适应它,这是一种客观因素；另一方面,客观因素已定时,我们可以向威固自身查找人力空间,走“ 瘦身路线”,即输入精益生产治理模式,9 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 排除治理过程中的臃肿部分,挖掘潜在的人力、物力；其次,多能工的问题；培育多能工是解决人员不足的重要举措,它是订单频频切换或者说治理过程快速切换的有效手段；在日本的企 业里,一个日本员工所担当的工作内容是我国员工的好多倍,这不是 由
18、于我国员工智能低下,而是我们缺乏足够的训练以及治理的严格 性；当然,高强度的作业者所得到的酬劳也是较高的,只是我们要找 出关键的平稳点； 日本人当年也就是看中中国廉价的劳动力才涌入中 国建厂的；第三,对员工进行必要和足够的培训问题；这里有个方面：必要 的培训和足够的培训, 即培训内容的挑选和培训量度的确定；企业要 生存,要进展,就必需有肯定的硬件支持和软件支持；硬件的扩充,我们可以购买到,相对来说比较直观；软件的强化和优化,主要是人的问题,一方面是到市场上聘请组织特需人才,另一方面是对组织现有的员工进行优化,强化思想意识,转变思想观念,增强操作技能；市场聘请会来的人员究竟是少数, 即使招回大批
19、人才也同样需要必要 的培训和锤炼； 所以,对员工的训练训练是一项必需而又长期性的艰 苦工作；只有在对员工的训练训练过程中,我们才能灌输公司的经营理 念,统一熟识, 确保组织进展步调的一样性,才能够一点一点地提升基层员工的操作才能和各层治理者的治理才能；而且,这种培训必需是系统的、连续的的,不是一朝一夕的事情；也就是说,威固要想不 断进展壮大, 就必需不断地给组织各治理层输入能量,就像要使一个 人强壮,必需每天有能量输入才行,当然,饭菜的好坏、多少将直接 影响这个人的体质和体能；之所以说对员工的训练训练是一项必需而又长期性的艰苦工作,是由于我们顾问师在对企业长期的培训辅导过程中发觉,好多组织没
20、有成形的经营理念和系统的培训体系来维系企业不断的进展壮大,也10 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 就是说,组织思维系统的本身存在问题,是模糊的、不明朗的或者不 精益的；而我们的高层确一贯地要求组织内部的各级治理者和一线员 工要调整心态、彼此协作、建立和谐的团队、提高工作绩效等等；显 然,“ 主” 不明,“ 下” 是难安的；所以,企业的稳健进展,需要一个 良性、高效的、以高层为主的组织思维系统,这是问题中的问题,关 键中的关键；2对机器设备问题的分析；上面谈到机器设备的五点问题：油污粘屑、治工具乱放、保养不 足、
21、操作指导书不明确和设备定位不清；这些问题,只要是使用机械 加工生产, 就免不了会显现类似的现象, 威固电子只是在重复着先进 同行业的治理后尘；右下图七是顾问师（笔者）曾经对一家日资公司进行精益生产培训辅导前的同行业加工现场图片,他们的现场治理水平略向前走了几步；（注：该公司 300 多人, 5 个日本人,其余都是中国员工；）在工业发达的国家很早就关注到对机器设备的治理, 并独立进展成为一种治理方法；在20 世纪 80 岁月的日本,日本维修协会吸取了起源于美国 60 年代的 PM（预防保全）,经过不断的扩展和创新,形成了整个组织（全公司）的 TPM,也就是精益生产中的经典组成部分全面生产保护；图
22、七 ：某日资企业机加工车间威固电子所在的集团机器设备众多,只要我们坚决必胜的信念,不断地精益求精,从心动到行动,可以确定地说,我们的治理水平会一步步地赶上甚至超越具有先进治理水平的企业；11 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3对材料问题的分析；在物料的治理问题上, 主要是备料耗时过长, 这个问题表现在生 产部门的仓库,实际上牵扯到工程部门；备料时间过长,一方面是仓 库本身没有遵循“ 三定” 原就（定点、定容、定量）对已有的物料进行有效治理,导致找料超时；另一方面,由于没有精确的 BOM （物 料清单）,造成仓管
23、员备料困难,延误了时间；就威固目前的情形来 看,没有明确的 BOM 是主要问题；这个问题在访谈时和欧阳厂长沟 通过,可以将已经明确的产品物料或基本上可以明确的物料名列在BOM 上并做好备注,即尽可能地使BOM 对仓管员起到引导作用；具体的操作方法在日后的辅导过程中再加以指导；4关于作业方法问题的分析；生产效率和产品质量两大指标直接关涉到我们的过程治理（运作 流程+工艺流程）和 SOP（作业指导书）及 SIP（检验基准书）的管 理；对过程的治理,从现象上讲,是细化、优化我们现有的治理文件（表达在 ISO9001QMS 中的二级文件和三级文件） ,然后要求员工严 格执行；从实质上讲,我们流程的策划
24、者、设计者第一需要把握相关 的流程变革学问,熟识威固整体的运作,然后抽绎出名副其实、行之 有效的威固治理流程；我们需要从实质着手；员工作业方法的娴熟程度可以通过严格的训练来获得,在威固公 司鲜明有生气的思维系统平台上运行各层治理对应的模块：SOP/SIP 的编写、生产线布局、方法争论、作业测定、产能平稳、时间优化、库存优化、“ 5S” 治理、设备治理以及团队组建、如何有效沟通等等；通过严格细致地逐步训练各层治理者及员工,将先进的治理理念和管理技术转化成他们自己的东西,只有这样, 才是的治理和操作过程中才能起到行之有效的结果；5作业环境的问题分析；治理现场的杂乱意味着我们治理意识的纷乱,治理现场
25、的脏乱意味着我们心理环境的不干净；与其说我们治理现场脏、乱、差,仍不12 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 如说我们思想意识显现了问题； 所以对现场环境进行 “ 5S” 治理之前,第一要对我们治理者的大脑思维进行优化,并填充不行或缺的有机管理元素；外在的作业环境是我们内在思维环境的显现；同样,对环境的合理布局, 是对我们慎而又慎抽绎出的治理流程的外在支持和落实,机器设备、治工具、物料及人员的布局和治理流程特别是工艺流程是密不行分的；细致的作业测定、 慎密的方法争论和合理的生产线布局都是对环境布局最有效的精益手法；
26、四、精益生产实施方案依据访谈内容和现场观察的问题点及分析,益生产项目的具体方案记述如下：1培训及辅导流程；现将威固电子实施精 工厂调研、提出 LP 实施方案 达成共识、完善方案及实施日程 成立项目团队及改善小组 治理基础及 LP 学问普及 精益生产初级导入 精益生产深化 自主改善与运作机制建立 定期回访,跟进项目连续开展13 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2培训辅导阶段及方向说明（可依进一步诊断状况稍作调整）执行阶段 工作大纲 访谈公司领导层；第 一 阶 段工厂评估、 访谈公司治理层； 察访车间,收集工厂基本
27、信息；诊断 明白过去训练训练及改善状况；第 二 阶段达成共识, 提交诊断方案和项目方案书及大致实施时程； 就项目内容与领导层、治理层深化沟通,达成共识； 进一步明白现场,猎取更精确的信息；完善方案及实 微调培训及辅导内容,制定准确的实施日程；施日程 确定项目实施目标；第 三 阶 段成立项目团队 成立公司项目团队及各部门改善小组； 建立训练训练机制；及改善小组 建立项目推行及定期检讨机制； “ 5S” 强化及可视化治理；第 四 阶 段治理基础及 目标治理； 有效沟通技巧；LP 学问普及 团队建设； LP 基础学问普及；第 五 阶 段精益生产 过程治理；初级导入 物流分析与改进； 设备治理；第 六
28、 阶段精益生产深化 问题分析与统计过程掌握； 精益生产改善手法； 精益 IE 治理；第 七 阶 段自主改善与运 精益生产之评估指标； 精益治理与绩效评估；作机制建立 方针治理及其运行机制； 改善委员会的运作；第 八 阶 段顾问师回访, 项目终止后第 1 个月到厂回访 3 次；跟进项目 项目终止后第 2 个月到厂回访 2 次；连续开展 回访终止可接受威固电话询问,必要时可有时到厂；14 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3培训课程一览表；阶段内 容培训课题一工厂评估、诊断SOP/SIP编写二达成共识,完善方案及实施
29、日程三成立项目团队及改善小组四治理基础及 LP 学问普及“ 5S” 治理（ 12H）、可视化治理 3H 、目标治理（ 3H）、有效沟通技巧（ 3H）、团队建设（ 3H）、 LP基础学问普及 3H 五精益生产初级导入过程治理（ 3H）、过程设计（ 3H）、过程分析（ 3H）、过程改进（ 3H）、库存治理（ 3H）、物流时间治理（ 3H）、产能分六精益生产深化析（ 3H）TPM（ 12H）、 SMED快速换模 （ 3H）解决问题的方法 （3H）、统计过程掌握 （9H）、产能平稳 （3H）、时间优化（ 9H）、库存优化（ 3H）、生产线布局（ 6H）、方法争论（ 9H）、作业测定（ 6H）七自主改善
30、与运作机制建立辅导、复习式培训,以解决问题为主顾问师 2 个月回访,跟进项目连续开展按实际需要进行培训或辅导八备注15 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4项目实施时间及日程支配；LP 项目推行全程是10 个月,再加上 2 个月的免费回访跟进时间,共12 个月；在 10 个月的推行时间里,每月到厂 4 天（即每周 1 天,每天不低于 6 小时）,共 40 天；项目期间,顾问师如不在厂,威固一旦有暂时问题,可随时电话询问,顾问师赐予回复；阶段时间支配如下表所示：阶段内 容6 7 2022 年 6 月-12 月11
31、12 1 2 2022 年 1 月-6 月5 6 8 9 10 3 4 一工厂评估、诊断二达成共识,完善方案及实施日程三成立项目团队及改善小组四治理基础及 LP 学问普及五精益生产初级导入六精益生产深化自主改善与运作机制建立七八顾问师保持半年回访,跟进项目连续开展备注16 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 五、方案实施的阶段说明及要求第一阶段：工厂调研,提出 LP 实施方案；此阶段是在威固相关担当者和顾问师充分接触与商讨、打算合作 意向的基础上进行的； 在具体明白威固的具体需要及相关事宜的基础 上,顾问师对威固的
32、生产现场进行全方位的诊断,找出问题点,供应 诊断报告；报告中,需明示各问题点并进行分析, 同时提出改善目标；在与相关担当者进一步商讨的情形下,使改善目标明确化；访谈到的威固相关担当者对全部生产流程和生产现场及相关管理有深化的明白, 并供应真实的各种原始资料,为顾问师供应分析的依据；顾问师须对威固现状做出客观、真实的评判,同时制定实施计 划日程；其次阶段：达成共识、完善方案及实施日程；此阶段,主要是顾问师正式进入威固以后,对在前次现场观察中没有猎取到的信息重新取证（说明：6 月 25 日顾问师到现场观察时,生产处于不正常状态,整个流程的运作线路准时间没能采集到）,重 新修正出一份包括实施项目、
33、实施步骤、推动时间和所需进行培训在 内的实施方案；同时制定出项目的达成目标；第三阶段：成立项目团队及改善小组；在此阶段, 为了保证项目的顺当进行, 同时也是为了给威固电子 培育出一批中间力气； 建议威固建立一个项目小组,具体结构见下面 框图；明确一个项目负责人（最好是总经理亲自担任或厂长担任）,在项目的全部实施过程中, 威固的员工工作小组将与顾问师们共同工 作,做好推动和和谐工作；17 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 现场改善推动小组顾问专家组人事行政部生产部工程部品管部第四阶段：治理基础及 LP 学问普及；改
34、善目标的完成与实现和威固领导人的决心及与企业全体人员 的参加行动分不开； 项目目标的最终达成取决于顾问师与威固在项目 进程中的共同努力, 所以全员参加意识、 全员改善意识自始至终贯穿 于项目全程；在项目实施的过程中, 要转变人的一些习惯性思维和行为； 这样,一方面如何让治理层、 监督层懂得并明确自己担当的角色,从而达到 全员参加、 全员改善的目的, 为询问项目的顺当实施制造一个良好的 人文环境；另一方面,也是最重要的,为威固培育一批懂理念会运作 的人,为项目终止后询问对象的自我完善和再进展供应“生命源 ”；威固可以结合自己的实际情形进行选题；同时,顾问师也将依据诊断报告和改善目标, 对培训课程
35、进行有挑选的举荐,并结合威固生产现场的实际情形和培训对象的层次,调整授课内容；在此阶段,威固将供应培训对象的人数、层次、培训地点及培训设施；第五阶段：精益生产初级导入；在实施中,考虑到生产治理项目的复杂性性和我国企业生产治理水平的实际情形, 对精益生产项目询问进行模块分解；威固可依据自己的实际情形并结合顾问小组诊断报告和建议进行挑选和组合； 参见下图 18 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5S活动目视治理 TPM U 型生产线的布置小批量生产缩短转换时间同步生产一个流依供需次序支配生产设备循环时间使用标准化作业
36、制订作业标准票供货商节拍治理生产均衡化依订单生产节拍自働化防错系统广告牌系统物流改善效率提升质量提高第六阶段：精益生产深化；相对 LP初级导入来说, LP 深化更精细一些,无论是理论上的学 习,仍是实施过程的把握, 它要求担当者必需具备严谨的工作态度和 细致入微的操作手法,再加上持之以恒的忍耐力；所以,项目团队的 每个成员在项目全程实施中,是一个不断渐进的过程、成长的过程,从思维的转变上,从心态的调整上,从学问的积存上,不断地提高我 们治理技术水平；第七阶段：自主改善与运作机制建立；企业一套治理体系的建立、 运行有肯定的磨合期； 在询问项目完 成后,企业应依据所定的规章自我运行；第八阶段：顾问
37、师保持半年回访,跟进项目连续开展；顾问师本着对客户负责的原就, 在项目终止后将有 4 个月的免费19 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 21 页精选学习资料 - - - - - - - - - 回访跟进期,对威固自主改善情形进行指导；回访跟进期间,顾问师随时接受威固的电话询问, 必要时适当增加前往现场的时间,以便帮助威固连续深化的改进并行之有效；六、培训及辅导方式1. 培训方式：集中授课；案例教学；启发摸索引导；视频教学；互动教学；小组争论；图片展现；Q&A；培训的具体时间可依据工厂的生产打算,或晚上,或白天；但从培训的成效来看,最好支配在白天培训；2. 辅导方式：辅导
38、时间占全天的一半,即一半的时间培训,一半的时间辅导；顾问师每次到厂后, 先检查前次培训支配的工作, 然后再培训安排新的工作；七、项目费用及支付说明项目全部费用为28.6 万人民币,不含税,现金支付,不开发票； 费用支付方式一：项目签约后启动前,首付20%,其余 80%平分到项目实施的10 个月里,每月在威固发薪日支付余款的 费用支付方式二：1/10,十个月 10 次付完；项目签约后启动前,首付 20%；第一至四阶段完成后,付 30%；第五至六阶段完成后,付 30%；第七阶段完成后,付余款20%,尾款可在第八阶段首月付清；名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页,共 21 页精选学习
39、资料 - - - - - - - - - 八、保密协定顾问师不得以任何理由和形式泄漏威固电子的商业秘密,一旦有 违此协定,造成一切经济缺失都有顾问师负责,并承担法律后果；威 固公司不得以任何形式向外传播顾问师供应的课件等授课信息（集团 内部流通除外, 但集团的任何公司同样不能泄漏给集团以外的任何单 位或个人）,如有违此协定,顾问师有权索赔,并追究相应的法律责 任；九、双方签约甲方：珠海市威固电子乙方：珠海博星达治理工程顾问有限公司日有限公司日代表签字：代表签字：公司盖章：公司盖章：2022 年 7 月2022 年 7 月本合约一式两份,双方各执一份；21 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页,共 21 页