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1、PDCA循环在循环在工厂管理中的应用工厂管理中的应用第一讲、第一讲、PDCA管理循环管理循环1.PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划检查实施2.PDCA循环循环四个阶段四个阶段、八个步骤八个步骤“3.大循环套小循环大循环套小循
2、环4.PDCA循环四个明显特点循环四个明显特点周而复始周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个下一个PDCA循环，依此类推。循环，依此类推。大环带小环大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体环带小环的有机
3、逻辑组合体4.PDCA循环四个明显特点循环四个明显特点阶梯式上升阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为典型的模式被称为四个阶段四个阶段、八个步骤八个步骤“四个阶段就是四个阶段就是P、D、C、A；5.PDCA8个步骤个步骤分析现状，发现问题；分析问题中各种影响因素；分析影响
4、问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？-在何处执行？-由谁负责完成？-什么时间完成？-怎样执行？5.PDCA8个步骤个步骤执行，按措施计划的要求去做；执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一把没有解决或新出现的问题转入下一个个PDCA循环中去解决。循环中去解决。6.如何拟定计划如何拟定计划明确目的、目标明确目的、目标1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握
5、现状。2)、考虑上级的目标或方针。3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）掌握可能发生的问题。4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。6.决定达成目标的方法决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。7.如何实施如何实施教育、训练教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样
6、做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。配合人员与单位须充分教育。7.工作实施工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。8.如何检查如何检查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。8.查检要因查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视
7、现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.I结果须以数据来定期比较、检查.I结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。I须追根究底追到源头，以发现潜在原因。I须客观、诚实地面对自已。I统计解析配合固有技术。9.如何处置如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标-（头痛医头）（发烧退烧）。4)、以
8、应变、调整方式来改正结果。5)、须掌握时效。9.再发防止措施再发防止措施除去异常真因，使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵 向作源头管理。10.PDCA/SDCA循环循环处置计划处置标准化查核执行查核执行计划计划执行执行查核查核处置处置 标准化标准化执行执行查核查核处置处置 PDCA循环循环 SDCA循环循环APCD改进ASCD改进11.撤底转动撤底转动PDCA使技术储蓄使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际。使标准书内容更趋完整与符合实际。每转动一次，不良就愈少，管理水准也每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。愈高。做好全公司品质管理的基础
9、，所有制度做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。体系才能活性化，而避免形式化。PDCA需在有品质意识，问题意义及改善需在有品质意识，问题意义及改善意识的基础上运转始能踏实有效。意识的基础上运转始能踏实有效。計計計計 劃劃劃劃(管理人員管理人員管理人員管理人員)執執執執 行行行行(作業人員作業人員作業人員作業人員)檢檢檢檢 核核核核(管理檢驗人員管理檢驗人員管理檢驗人員管理檢驗人員)行行行行 動動動動(管理人員管理人員管理人員管理人員)P PD DC CA A12.PDCA管理循環是追求持續改善之工具計劃展開計劃展開計劃展開計劃展開 付諸行動付諸行動付諸行動付諸行動 經
10、常檢討經常檢討經常檢討經常檢討 改善行動改善行動改善行動改善行動落實落實預防改正預防改正功效功效檢檢驗驗檢驗報告檢驗報告存檔存檔良品良品客客戶戶廢品廢品重加工重加工檢檢驗驗檢驗報告檢驗報告良品良品客客戶戶PDA AC廢品廢品重加工重加工運用管制圖之檢驗報告運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程透視分析研究生產流程PDCA循環循環如果管制圖如果管制圖呈穩定狀態呈穩定狀態則持續改善則持續改善13.13.PDCAPDCA循環之應用循環之應用傳統品質檢驗程序傳統品質檢驗程序傳統品質檢驗程序傳統品質檢驗程序改改善善改進向上改進向上小規模的變化小規模的變化改變以往作法轉變成更好的方法改變以往作法轉變成更
11、好的方法以以現狀必有值得改善之處現狀必有值得改善之處的眼光觀察的眼光觀察改善目的在改善目的在工作更輕鬆良好迅速低廉工作更輕鬆良好迅速低廉必須必須一步一步的改善一步一步的改善勿冀求勿冀求一步登天一步登天要摒棄要摒棄小小改善又有何用小小改善又有何用的錯誤觀念的錯誤觀念必須經常必須經常關心日常工作時時謀求改善關心日常工作時時謀求改善所謂的所謂的專家專家是是工作崗位上工作者本人工作崗位上工作者本人改善要有改善要有改善原則改善原則才算具備才算具備改善利器改善利器14.改善之基本觀念改善之基本觀念第二讲、第二讲、Plan：目标与计划管理目标与计划管理1.什么是目标什么是目标,什么是计划？什么是计划？目标是
12、希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！没有计划的目标是空想，没有目标计划是瞎做！领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！领导告诉你的只是指令或任务，只有你自己希望得到的才是目标！2.目标的作用目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生
13、持续的信心、热情与动力1919世纪美国哲学家、诗人爱默生说：世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！自己目标前进的人，整个世界都为他让路！”3.3.目标的目标的SMARTSMART要素要素 SpecificSpecific（明确的）（明确的）MeasurableMeasurable（可测量的）（可测量的）AttainableAttainable（可达到的）（可达到的）ResultedResulted（以结果为导向）（以结果为导向）TimetableTimetable（有时间表的（有时间表的）4.制订目标制订目标q短期目标：短期目标：_q长期目标：长
14、期目标：_5.计划的特点计划的特点预见性和可行性预见性和可行性指导性和可变性指导性和可变性制订计划的关键是分清制订计划的关键是分清轻重缓急轻重缓急！我如何使用我的时间？我如何使用我的时间？重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急6.四象限计划管理四象限计划管理 第一象限：应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。第二象限：改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。第三象限：符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。第四象限：不值得做之事。中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期计划：日、周、月、季
15、度计划 计划：达到目的地的路线人们对计划的参与度越高，计划的实现越高7.短短/中中/长长/期计划期计划督导人工作项目工作进度内容日期3128 293126459781210 111513 141816 172119 202422 232725 2630执行人日 一 二 三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二审定：制表：日期：8._8._年年_月工作计划月工作计划9、JIT生产的长、中、短期计划生产的长、中、短期计划种类作用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在
16、生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月在N-1月20日N月定单截止N+1月定单XN+2月定单Y在N-1月21日确定N月计划大致提供N+1月计划（可变动范围为X）大致提供N+2月计划（可变动范围
17、为Y）在N-1月21日N月计划必须接受并执行。评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担。若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策。N月在N月20日N+1月定单截止N+2月定单XN+3月定单Y在N月21日确定N+1生产计划N+2（可变动范围为X）N+3月计划（可变动范围为Y）对应方法同上（5月2日改定1版）5月生产计划生产顺序日期123431A产品50206050B产品501080C产品7060402日接客户通知原定日接客户通知原定3日出货的日出货的C产品产品40个暂时不出，押后到个暂时不出，押后到15日以
18、后。日以后。11.11.主生产计划的制订与改订主生产计划的制订与改订 生产计划改定日期123431A产品50206050B产品501080C产品706040实绩反映（4月29日制定）5月生产计划 生产顺序 12.销售同生产计划之间的销售同生产计划之间的“游戏规则游戏规则”生产相关部门进行合同评审（在生产相关部门进行合同评审（在N1月末进行），主要解决的是月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而月的问题，而N月的问题月的问题在在在在N1月内全部解决，也就是说月内全部解决，也就是说N月合同评审是在月合同评审是在N2月月末进行。月月末进行。换一句话来说换一句话来说N+1、N+2月的市场销月
19、的市场销售同生产计划之间的售同生产计划之间的“游戏规则游戏规则”也就十分重要了。也就十分重要了。制定人：审核人：日期：130001600016005C系列800070005000B系列90001208910100A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门：接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部：(生产、采购)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 若选、时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：13.合合同
20、同评评审审表表当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日销售部门根据已接订单或预测或根据销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在销售流通情况，在N1月即月即3月月19日统计日统计与编制与编制N+1月、月、N+2月的市场需求量，月的市场需求量，3月月20日传送给工厂的生产计划制定部门，日传送给工厂的生产计划制定部门，3月月20日生产计划制定部门将合同评审下日生产计划制定部门将
21、合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同进行评审，在流程上同N月计划无区别。月计划无区别。同同N月计划制定的区别在于：市场销售部月计划制定的区别在于：市场销售部门的编制门的编制N+1月、月、N+2月的市场需求量是月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、月、N+2月变化的幅度不同。月变化的幅度不同。例如编制例如编制N+1月的月的市场需求量为市场需求量为X，这，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为限幅度为；编制；编制N+2月的月的市场需求量市场需求量
22、为为Y，这是基本量，其变化的幅度可允许，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为的上下限幅度为；是大于是大于。与与多多少合适完全取决于工厂的生产对应水平，少合适完全取决于工厂的生产对应水平，就是在同一个工厂随精益生产方式的水就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提高，每隔一段时间调整一次，越调平提高，每隔一段时间调整一次，越调整其整其与与的值越大，即变动性越大。的值越大，即变动性越大。新滚动生产计划制定的“游戏规则”,N月生产量根据市场销售及库存每周可调。企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。14.生产量计算：生产量计算：生产公
23、式P=销售计划+库存计划结转库存第三讲、第三讲、Do:执行执行和执行力和执行力1.怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化四化:1)、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化2)、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化3)、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化4)、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化2、怎样执行、怎样执行-简化、量化、流程化简化、量化、流程化完全执行达成率实际达成效果简化80%90%72%复杂化100%60%60%3.执行的保障执行的保障目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，目标本身一定要清晰，
24、可量化，就是可度量，可可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是标是KTI(KeyTechnologyindex)关键技术指标；关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的时间，要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理，管理者一定要知道什么时候结束。者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。4.很多事情要分轻重缓急。很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间
25、处理琐事。指令一定要明确简明指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。5.要下属作承诺。要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。指令下去就是给予下属责任与使命你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。6.要要 跟跟 进进定个制
26、度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。7.质量执行要点质量执行要点真正的实行“ISO9000”而不是走过场。用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识。8.成成 本本执行要点执行要点不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花！尽量不花，必须花的钱尽量少花！全员控制费用。千斤担子众人挑，全员控制费用。千斤担子众人挑，人人头上有指标
27、！人人头上有指标！全面降低费用。老虎要打，苍蝇要拍！全面降低费用。老虎要打，苍蝇要拍！9.效效 率率执行要点执行要点。减少人力物力，获取同品质、同产量、减少人力物力，获取同品质、同产量、同价值的产出。同价值的产出。以以同同样样的的人人力力物物力力，提提高高产产品品品品质质、产产量量、价值。价值。以更少的人力物力，获取更高的品质、产以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。也就是说以更少的投入，得到量、价值。也就是说以更少的投入，得到更高的产出。更高的产出。10.安安 全全执行要点执行要点。工安事故现象：及时发现，及时处理，工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前火灾最关键的是前3
28、5分钟。分钟。工安事故前兆：为了预见了解发生的工安工安事故前兆：为了预见了解发生的工安事故，采取措施、制止或避开工安事故。事故，采取措施、制止或避开工安事故。工安事故起因：引起工安事故的另一事物工安事故起因：引起工安事故的另一事物找出它们的内在联系找出它们的内在联系.某企业保证安全的案例某企业保证安全的案例11.服服 务务 执执 行行 要要 点点服务态度和服务速度并重。将客户分类，注意服务重点客户。选择好客户服务人员，才能提供好的服务。善待员工和善待客户同等重要。12.利利 润润执行要点执行要点全体员工的工作目标都是赢利。利用各种方法和手段控制成本。与企业利益相关者共享利润。不断开发新的赢利点
29、。13.合作执行要点合作执行要点怎样与股东合作追求双赢。怎样与员工合作追求双赢。怎样与供应商合作追求双赢。怎样与经销商合作追求双赢。怎样与竞争对手合作追求双赢。第四讲、第四讲、Check:执行的检查和追踪执行的检查和追踪适当的授权适当的控制适时适地交换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调1、目标的执行、目标的执行目标的追踪，应由其执行人目标的追踪，应由其执行人定期定期（每月或每季）（每月或每季）将工作实际进度及检讨将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属结果，填列于目标卡上，送直属主管查主管查核后核后发还。发还。2、目标的追踪及检讨、目标的追踪及检讨 3.3.检讨与对策检讨与对策 3
30、)3)、对策、对策？2)2)、原因何在、原因何在？1)1)、何项目标未达成、何项目标未达成？（含业绩、人力、主管育成）（含业绩、人力、主管育成）适当的授权适当的授权提高部属的工作意愿提高部属的工作意愿给予部属支援与协调给予部属支援与协调适时适地的交换意见适时适地的交换意见适当的控制适当的控制4 4 主管如何协助部属执行目标主管如何协助部属执行目标 5 5、部属本身要如何执行目标、部属本身要如何执行目标要了解整体目标，上要了解整体目标，上级目标、个人目标级目标、个人目标自我管理自我管理 自由裁量自由裁量权限委让权限委让 自我启发的作用自我启发的作用6 6 追踪的目的：追踪的目的：发现目标执行过程
31、之偏差，发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正以做适时、及时的修正 ；以考核的手段来激发员工以考核的手段来激发员工的责任意识；的责任意识；可提供上司与部属间定期可提供上司与部属间定期的正式联系机会。的正式联系机会。确保目标原则；确保目标原则；效率原则；效率原则；责任原则；责任原则；标准原则；标准原则；关键因素原则；关键因素原则；例外原则；例外原则；行动原则。行动原则。7 7追踪的原则：追踪的原则：目标之设定；目标之设定；授权制度之建立；授权制度之建立；报告系统的建立；报告系统的建立；目标绩效评分基准之确立；目标绩效评分基准之确立；目标管理成绩与考绩、奖惩之连接目标管理成绩与考绩、奖惩之连
32、接。8 8追踪的重点：追踪的重点：数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上沟通的目标是沟通的目标是 发现和解决问题发现和解决问题，而，而不是责备不是责备.持续沟通在于其它于困难发生之前持续沟通在于其它于困难发生之前识识别和指出困难别和指出困难9.持续沟通持续沟通10.检查与考核在管理中的重要性检查与考核在管理中的重要性员工不会做你说重要的事员工不会做你说重要的事,但他一定会但他一定会做你经常检查并列入考核之事。做你经常检查并列入考核之事。你强调什么你强调什么,就检查、考核什么。就检查、考核什么。案例：（案例：（1）高考）高考（2）工业安全检查）工业安全检查11.现场管理的金科玉律
33、现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。）标准化以防止再发生。12.走动管理走动管理/三现主义三现主义走动管理：走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。工厂的现场管理一定是走动管理。三现主义：三现主义：现时、现场现时、现场(地地)、现物、
34、现物(象象)当事情当事情发生时发生时,立即立即(现时现时)去现场去现场,看现看现(象象)。13.“问问5次为什么次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。因为机器在滴油。”“为什么会滴油？为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
35、例子：设备停机例子：设备停机为什么停机了？为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）为什么会过载？（为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）为什么润滑不够？（为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）为什么油泵抽油不够？（为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）为什么泵体轴磨损？（为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）为什么金属屑被吸入泵中？（为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。第五讲、第五讲、Action:产品产品/工作质量的改进与改善工作质量的改进与改善1、主要的改善观念、主要的改善观念改善与管理。改善注重过程。
36、遵循PDCA循环/SDCA循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。2、改善与管理、改善与管理高层管理中阶管理督导人员作业人员管理的工作职能改进维持高层管理中阶管理督导管理作业人员改进分类创新和改善改进分类创新和改善“改善改善”，是由于持续不断的努力，所产，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新创新改善改善维持维持3.改善注意过程改善注意过程许多公司改善活动失败的原因，应在于许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽轻忽“过程过程”。在。在“改善改善”的过程中，最关的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。键性
37、的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善改善”是着重在是着重在“过程为导向过程为导向”的思考的思考模模式上式上,这是因为要改进这是因为要改进“结果结果”,必须先改进必须先改进“过程过程”。4.品质第一品质第一工作品质最佳状况注重品质业务品质成本最低服务品质竞争力强产品品质5.用数据资料用数据资料解决问题的关键在于了解问题真象。而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。6下一流程就是客户下一流程就是客户每一位员工都在经营自已的“小企业”。每一位员工是自已“小企业”的老板。每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客每一位员工的下一流程就是客户。7、工厂中主要的改善活动、工
38、厂中主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)及时生产方式(JIT)。全员生产保全（TPM）。提案建议制度。小集团活动（QCC）8TQC(Total Quality Control)TQM(Total Quality Management)全面质量控制全面质量控制/全面质量管理全面质量管理全面(T)的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）9.JIT(JustInTime)及时生产方式及时生产方式产距时间:生产一个产品的目标时间与周期时间.一个流后拉式生产柔性化U型细胞式生产线缩短换模时间10TPM（全员生产保全）（全员生产保全）自主保全自主保全计划保全计划保全效率最大化效率
39、最大化5S活动活动就如就如TQM涵盖了公司内的每一个人，涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了一公司内主要的活动，也涵盖了一公司内主要的活动，5S活动也活动也可视为可视为TPM的前奏活动。的前奏活动。11提案建议制度提案建议制度是属于是属于“个人导向个人导向”改善活动的一种，改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。有多小。第六讲、第六讲、PDCA循环循环在工厂管理中应用案例在工厂管理中应用案例（一）、某工厂用（一）、某工厂用“四不放过四不放过”发现
40、和解决问题的的发现和解决问题的的PDCA循环循环1、四不放过原则四不放过原则引申于对安全事故的引申于对安全事故的“四不放过原则四不放过原则”（1）、原因未查明不放过（2）、相关责任人未受到追究不放过（3）、相关群众未受到教育不放过（4）、没有长期改善措施不放过2 2、计划、制定、计划、制定“四不放过四不放过”问题记录表问题记录表问题四不放过记录表问题四不放过记录表序序号号日日期期事故现状描述事故现状描述应急措应急措施施原因分原因分析析责任人责任人处理处理横向展横向展开教育开教育改善对改善对策策备注备注2、问题的分类与记录序序号号日期日期事故现事故现状描述状描述应急措应急措施施原因分析原因分析责
41、任责任人处人处理理横向横向展开展开教育教育改善对改善对策策备注备注111/15迈高胶皮到HSG尺寸偏长（内部抱怨）返工1、脱皮定位尺寸未标记，没有防呆作用2、品检员没有严格按产品标准检验责任人通报批评对本部门所有班组长作横向展开专案品质教育1、对脱皮机定位尺寸用胶水粘牢2、要求品检员严格按图纸尺寸检查作判定，不良品及时挑出班组长不定时作检查C序序号号日期日期事故现状事故现状描述描述应急应急措施措施原因分析原因分析责任人责任人处理处理横向展横向展开教育开教育改善对策改善对策备备注注211/20国俊日规二插+SRSR压线返工1、线沟偏低，导致压线2、作业员操作手法不正确，线材没有摆正对相关人员进行
42、批评教育对类似产品作横向展开专案品质教育1、请工程改线2、纠正操作手法并且保证每一条线摆正后方可关模B311/24盛和图纸印字要求XYP-201而实标生产为XYP-01分析检讨1、作业员班长品管没有认真确认首件，并未严格执行2同规格插头有两种以上的新亚编号字板相关责任人作教育及处罚对本部门所有模具作横向展开追踪对同规格同客户的模具的字板作统一1、对班长监督确认首件的落实际情况2要求工程对同一客户同规格的模具，统一编码B序序号号日期日期 事故现状描事故现状描述述应急措应急措施施原因分析原因分析责任责任人处人处理理横向展横向展开教育开教育改善对改善对策策备注备注411/27盛和抱怨欧规二插+SR+
43、HSG端子有退PIN现象分析改善端子倒钩变形弹片下陷，造成倒钩不能完全卡胶壳倒槽对相关人员进行处罚，批评教育对相关责任人进行专案品质教育1、铆压后端子要求作外观全检，对不良品及时区分，并剪掉重新铆压2组装时落实一听二看三反拉的作业方法511/28生管输单错误（订单3438PCS在打生产通知单时输为34407PCS立即停止生产查清损失金额41398元责任人工作没有做到位粗心大意没有打好生产通知单后再次核对业务订单对责任人进行相应的处罚教育对本此异常展开横向教育更改作业流程追加在K3内部审核权3 3、实施：问题的原因分析、实施：问题的原因分析、制定并实施对策制定并实施对策问题类型问题类型应急措施应
44、急措施/原因分析原因分析/责任人处理责任人处理横向展开横向展开/改善措施改善措施A类2小时内24小时B类4小时内24小时C类8小时内48小时4 4、检查：利用周例会检讨、检查：利用周例会检讨“四不放过四不放过”问题记录表问题记录表 四不放过事件检讨四不放过事件检讨莫经理：上周无莫经理：上周无A类问题；类问题；B类问题有驰源类问题有驰源34R货物货物14箱与箱与29R货物货物11箱混箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题示；对策：将不同机种标未清楚后再
45、做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。发生的几率控制在最低点。焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。秒。朱副理：上周无朱副理：上周无A类问题，类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有没有找现场品管确认，未
46、将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。机。C类：外被剥断芯线类：外被剥断芯线改用微型刀改用微型刀套管截错套管截错工程资料检讨与变更工程资料检讨与变更5 5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用案小组，用QCQC手法进行改进手法进行改进对于一些周例会不有检讨出方案的长期存在的顽固问题，成立QCDS专案，由专人负
47、责成立一个小组用QC手法分析解决。一个一个QCDS专案案例：专案案例：电脑线外观不良的改善电脑线外观不良的改善（1 1）.研究理由研究理由 客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电脑线外观不良率占电脑线总不良率的脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。以上。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。（2 2）.改善目标改善目标 将电脑线外观不良率从将电脑线外观不良率从2.68%2.68%降到降到0.68%0.68%。（3 3）.现状掌握现状掌握:电脑线外观不良查检表电脑线外观不良查检表日日期期不良项目不良项目10/8
48、10/910/1010/1110/1210/1310/1410/1510/1610/17合计合计尺寸不良尺寸不良16151415181314151514149表面不良表面不良768686967669SR露铜丝露铜丝121342132322开开口口10011011016碰碰伤伤20101020107其其它它101232211215合合计计28232527352329262626268查查检检数数100010001000100010001000100010001000100010000不良率（不良率（%）2.82.32.52.73.52.32.92.62.62.62.68（4 4）.柏拉图分析柏拉
49、图分析:电脑线外观不良统计表电脑线外观不良统计表不良项目不良项目不良数不良数不良率不良率累计不累计不影响度影响度累计影累计影（%）良率（良率（%）（%）响度（响度（%）A：尺寸不良：尺寸不良1491.491.4955.655.6B：表面不良：表面不良690.692.1825.781.3C：SR露铜丝露铜丝220.222.408.289.5D：开：开口口60.062.462.291.7E：碰：碰伤伤70.072.532.694.3其其它它150.152.685.7100合合计计2682.68100（5 5）、电脑线外观不良柏拉图）、电脑线外观不良柏拉图不良率不良率(%)2.01.01.492.1
50、82.402.462.532.68100%83.1%累累计计影影响响度度%A尺尺寸寸不不良良B表表面面不不良良CSR露露铜铜丝丝D开开口口E碰碰伤伤其其他他结论结论:1.据图分析据图分析,累计累计A.B两项的影响度为两项的影响度为81.3%81.3%2.因此要针对因此要针对A.B两项两项做做要因分析要因分析,再下对策再下对策（6 6）、特性要因分析）、特性要因分析A电电脑脑线线尺尺寸寸不不良良机器机器人人A4调整少调整少不按标不按标准准A3方方法法其其它它A1不明确不明确未修订未修订A2保养不足保养不足裁线机裁线机标准标准押出时押出时太快太快速度速度球队球队不足不足照明度照明度太热太热温度温度