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1、年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧主主讲讲：丁：丁坚坚(Kevin Ding)2课程内容课程内容一、年一、年终绩终绩效考核的概念效考核的概念导导入与常入与常见误见误区区二、年二、年终绩终绩效考核的目效考核的目标标制定制定三、年三、年终绩终绩效考核的效考核的实战实战技巧技巧四、年四、年终绩终绩效考核与薪酬激励策略效考核与薪酬激励策略五、年五、年终绩终绩效效辅导辅导与面与面谈谈技巧技巧3第一第一单单元元 年年终绩终绩效考核的概念效考核的概念导导入与常入与常见误见误区区4HRM2012年年终终回眸回眸 绩绩效与薪酬效与薪酬成成为为企企业业最大挑最大挑战战5“绩效
2、思维绩效思维”,理念先行理念先行员工不仅是员工不仅是“资源资源”、更是、更是“资本资本”。敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。8分人才，分人才，9分运用，分运用，10分待遇。分待遇。62007年年1月，索尼前董事月，索尼前董事天外伺朗天外伺朗对对外宣称：外宣称：“绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼”7中国中国经营报经营报：GE杰克杰克韦韦尔尔奇奇创创制出了制出了“活力曲活力曲线线”，为为“末位末位淘汰制度淘汰制度”奠定了基奠定了基础础。也可以。也可以说说，在，在GE，绩绩效考核、效考核、强强制末位制末位淘汰制度是成功的。淘汰制度是成功的。8学员思索一：学员思索一：年终考核与平常考核的区分年终考核
3、与平常考核的区分?9学员思索二：学员思索二：推断企业推行绩效考核的成功推断企业推行绩效考核的成功标准是什么标准是什么?10学员思索三：学员思索三：为什么年终考核的实施这么难？为什么年终考核的实施这么难？11企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症一一、年年初初绩绩效效目目标标不不明明确确，或或者者目目标标设设立立不合理（脱离不合理（脱离实际实际，尤其偏高）；，尤其偏高）；12目标编制的目标编制的SMART原则原则Specific具体的具体的Measurable可以衡量的可以衡量的Attainment可以达到的可以达到的Relevant战略联动性的战略联动性的Time有时间性的有时间性的 1
4、3SMART目标举例目标举例例例1：提高企业经济效益：提高企业经济效益例例2：加大培训力度：加大培训力度例例3：激发员工士气：激发员工士气例例4：降低成本：降低成本100万元万元例例5：在本年度要完成销售额：在本年度要完成销售额5000万，其中新万，其中新客户客户10个，且新客户销售额不少于个，且新客户销售额不少于1000万；万；14企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症二二、平平常常没没有有数数据据记记录录的的习习惯惯，年年终终考考核核没有客没有客观观依据；依据；15日式管理VS美式管理16企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症三三、目目标标制制定定后后，执执行行中中片片面面依依
5、靠靠员员工工的的良良心心与与责责任任心心，缺缺乏乏绩绩效效过过程程的的检检查查、辅辅导导与行与行为纠为纠偏；偏；17目目标执标执行落地的行落地的“两个武器两个武器”-“至上而下的至上而下的纠偏；至下而上的；至下而上的反馈”作作为员为员工工,工作中出工作中出现问题现问题要主要主动动反反馈馈,“你不你不讲讲,领导难领导难以全部知情以全部知情”，发扬发扬香蕉文化香蕉文化;作作为为管理者管理者,要要驾驭驾驭“行行为纠为纠偏偏”的必的必要性要性,学会学会“走走动动式管理式管理”18企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症四四、运运营营性性部部门门（如如生生产产、销销售售）考考核核指指标标相相对对简洁
6、简洁衡量，但扣分概率往往衡量，但扣分概率往往较较大；大；支支持持性性部部门门（如如行行政政、财财务务）考考核核指指标标难难以以衡衡量量，考考核核标标准准模模糊糊，且且扣扣分分概概率率比比较较小小，产产生生内部心理不公允；内部心理不公允；19企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症五五、只只关关注注员员工工本本人人绩绩效效，而而忽忽视视企企业业总总体体绩绩效效、部部门门组组织织绩绩效效与与员员工工个个人人绩绩效效的的战战略略统统一一，各各人人自自扫扫门门前前雪雪，不不管管他他人人瓦瓦上霜。上霜。20企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症六、打分时的“灰灰色色文文化化”：老老板板被被迫迫
7、选选择择做做恶恶人人，中中层层干干部部都都做做好好人人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；21企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症七七、绩绩效效指指标标设设计计的的过过分分追追求求全全面面困困难难，增增大大考考核核的的管管理理成成本本，失失去去考考核核重重心心，并并且难以执行；且难以执行；22企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症八八、考考核核结结果果与与绩绩效效奖奖金金挂挂钩钩过过松松或或过过严严，尤尤其其在在考考核核方方案案本本身身不不完完善善的的状状况况下下，员员工工负负面心情更大；面心情更大；23企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症九九、绩绩效效面
8、面谈谈：针针对对考考核核结结果果，缺缺乏乏针针对对性性的的绩绩效效面面谈谈，或或仅仅仅仅是是告告知知作作用用，没没有有建立建立通通过过考核考核实现实现管理改管理改进进的意的意识识；24企企业业年年终终考核的十大病症考核的十大病症十十、公公司司各各部部门门的的中中高高层层干干部部认认为为年年终终考考核是人力核是人力资资源部的事情，消极源部的事情，消极应应付；付；25学学员员小小组组探探讨讨换换位思索位思索结合本单元学习，你认为各职能部门干部，结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应当如何与人力资源部共同推动绩效考核应当如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？工作？各自由绩效考核中的职责分工如何各自
9、由绩效考核中的职责分工如何?26如何不让年终考核流于形式如何不让年终考核流于形式-考核的全程管理考核的全程管理2 2、全过程绩效数据记录、全过程绩效数据记录3 3、全过程绩效辅导、全过程绩效辅导4 4、绩效打分、绩效打分5 5、绩效面谈、绩效面谈6 6、实施改进支配、实施改进支配1 1、绩效目标、绩效目标设立设立27其次其次单单元元 年年终绩终绩效考核的目效考核的目标标制定制定28高绩效团队的基本特征高绩效团队的基本特征1+12共同的团队目标共同的团队目标 互补的角色定位互补的角色定位融洽的沟通关系融洽的沟通关系29探讨：你如何理解这个案例？探讨：你如何理解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂
10、为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们确定竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，嘉奖访问量最高的蜜蜂。但它从不告知蜜蜂们它是在与白熊竞赛，它只是让它的蜜蜂竞赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和
11、整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套嘉奖制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假如一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么全部蜜蜂都受到不同程度的嘉奖。一年过去了，两只熊查看竞赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。30总目标总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标策略策略策略策略策略策略目目标标分解的工具：分解的工具：将上将上级级的的“策略策略”化化为为下下级级的的“目目标标”，滚动细滚动细化化。31目标制定和分解图例目标制定和分解图例B B科长科长科长科长节约电力费用节约电力费用节约电力费用节约电力费用0.60.6亿元，亿元，亿元，亿元，接受自动化机器节约加工费用接受自
12、动化机器节约加工费用接受自动化机器节约加工费用接受自动化机器节约加工费用0.10.1亿元亿元亿元亿元A A科长科长科长科长改善锅炉节约燃料费用改善锅炉节约燃料费用改善锅炉节约燃料费用改善锅炉节约燃料费用0.30.3亿元亿元亿元亿元32编制年终考核目标卡的六步法编制年终考核目标卡的六步法第一步，归纳考核项目；第一步，归纳考核项目；其次步，界定项目内涵；其次步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第六步，定位数据来源；33课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解课堂练习一：
13、企业年终考核目标卡讲解34第一步，归纳考核项目第一步，归纳考核项目35归纳考核项目的三种来源归纳考核项目的三种来源1.从职责描述中归纳；从职责描述中归纳；2.从工作支配中归纳；从工作支配中归纳；3.从管理改进中归纳；从管理改进中归纳；36工作标准编制的工作标准编制的三大原则三大原则1.能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；3.不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为职责的见证文档，表格与行为 37重点：重点：如何编写岗位职责与工作标准如何编写岗位职责与工作标准1.自己写；自己写；2.本部门内部批阅；本部门内部批阅；3.上级主
14、管批阅；上级主管批阅；4.其他业务关联部门批阅；其他业务关联部门批阅；5.正式下发，人手一册，并予公示。正式下发，人手一册，并予公示。38在多项工作职责中，选择关键项目的在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则三个原则体现岗位核心价值的项目；体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。达到结果难度较大的项目。39从工作支配中选择关键项目的原则从工作支配中选择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；、影响较大，重要紧急的工作；重要性重要性-紧急性矩阵分析工具紧急性矩阵分析工具2、必需完成且很难完成的工作。、必需完成且很难完成的工作。40管理
15、改进的项目来源管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；战略要求的管理提升项目；41其次步，界定项目内涵其次步，界定项目内涵42为什么必需界定项目内涵为什么必需界定项目内涵-案例案例1：销售额：销售额销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。.43为什么必需界定项目内涵为什么必需界定项目内涵-案
16、例案例2：选购：选购刚好供应率刚好供应率生产部认为：依据生产支配的某一天的某一具体时间，到达生产部认为：依据生产支配的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算刚好；指定检查的地方，才算刚好；选购选购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间刚好；时间刚好；品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部接受才算是刚好供应。供应给生产部接受才算是刚好供应。.44界定项目内涵的操作步骤界定项目内涵的操作步骤1.提出须要界定的疑问点；提出须要界定的疑问点；2.列出疑问点的各种不同理
17、解，并比较利弊；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3.共同协商，探讨确定最合理、唯一性的内涵定义，避共同协商，探讨确定最合理、唯一性的内涵定义，避开冲突；开冲突；4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；理解界定的内涵；5.必要时可以增加具体的说明附件。必要时可以增加具体的说明附件。45量化定性量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性全部都是定性KPI
18、，定性，定性KPI的考核又成为一些管理的考核又成为一些管理者绕不开的问题。者绕不开的问题。思索：思索：“如何进行量化定性如何进行量化定性KPI的考核？的考核？”46量化定性指标的两大步骤：量化定性指标的两大步骤：第一、多维度分解定性第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性时间维度：考察定性KPI是否依据规定是否依据规定的时间内完成，可以分为提前完成，正的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：考察定性质量维度：考察定性KPI完成得结果是完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等什么状态，可以分为差、中、好几个等级；级；成本维
19、度：可以分为节约、正好和超支成本维度：可以分为节约、正好和超支三个等级。三个等级。47其次、设定具体明确的考核标准其次、设定具体明确的考核标准 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核方法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量削减主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法关键事务法确定里程碑法481、等级描述法、等级描述法 人事部门制定聘请制度人事部门制定聘请制度-任务性的定性任务性的定性KPI492、关键事务法、关键事务法关键事务法是针对工作中的关键事务，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企业单位实施财
20、务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行状况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严峻不符合项，推翻当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严峻不符合项形成了关键事务。503、确定里程碑法、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。51案例探讨案例探讨:如何量化考核研发工程师的技改项目的完成状况如何量化考核研发工程师的技改项目的完成状况?如何量化考核会计的财务分析报告的完成状况如何
21、量化考核会计的财务分析报告的完成状况?如何量化考核人力资源主管的培训工作如何量化考核人力资源主管的培训工作?如何量化考核生产现场的如何量化考核生产现场的5S工作工作?52关于指标量化的深度思索关于指标量化的深度思索理论上假如公司投入足够的资源，全理论上假如公司投入足够的资源，全部指标都可以量化；部指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的缘由，往往指标量化工作是相成本的缘由，往往指标量化工作是相对的，而不是确定的。对的，而不是确定的。53第三步，协商项目目标第三步，协商项目目标54目标设立的方式：目标设立的方式：由上而下：由上而下：优点？；优点？；缺
22、点？；缺点？；由下而上：由下而上：优点？；优点？；弱点？；弱点？；上下互动，共同协商：上下互动，共同协商：优点？；优点？；缺点？；缺点？；请思索：哪种方式最优？55目标定义的三种水平线：目标定义的三种水平线：最低目标（达不到最低目标（达不到0分，达到分，达到60分分电网基准值）电网基准值）参考值：去年同期水平参考值：去年同期水平*0.8考核目标（考核目标（100分分目标值）；目标值）；参考值：员工自报数字参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（挑战目标（120分分-超额另外嘉奖）超额另外嘉奖）参考值：主管期望值水平参考值：主管期望值水平56案例分析案例分析假设某部门经理去年业务完成假设某部门经理
23、去年业务完成1000万，万，今年探讨目标时，他本人提出今年探讨目标时，他本人提出1200万目万目标，做为公司领导期望他完成标，做为公司领导期望他完成1600万。万。如何编制该部门的业务目标值？如何编制该部门的业务目标值？57关于设立三种目标水平的思索关于设立三种目标水平的思索让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破让员工最终得分可以突破100分，综合考核；分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。便于利用数学公式，计算绩效得分。58第四步，权重项目配分第四步，权重项目配
24、分59权重配分的原则权重配分的原则体现项目的重要程度；体现项目的重要程度；依据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；依据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越亲密的项目配分要高；体现战略联动性，与公司战略实现越亲密的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；要多个部门协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（单一项目的权重适度（5%-50%）60权重项目配分的两种方法权重项目配分的两种方法1.历史阅历法；历史阅历法；2.权值因子推断
25、法；权值因子推断法；61课堂练习：学习课堂练习：学习“权值因子推断法权值因子推断法”设计权重设计权重1.依据本部依据本部门门的主要考核的主要考核职责职责，列，列举举出主出主要考核指要考核指标标（不少于（不少于6项项）；）；2.并利用并利用“权值权值因子推断法因子推断法”对对上述考核指上述考核指标标的的权权重重进进行配分行配分设计设计。62权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点1、权重要依据企业不同阶段的业务特征与发展、权重要依据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整重点，动态调整销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回
26、收率15%销售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%63权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的绩效改进的目的考核项目考核项目（2012年度）年度）（2013年度）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%64第五步，制定评分规则第五步，制定评分规则65制定评分规则的方法制定评分规则的方法1.阅历增减法；阅历增减法；2.分段增减法；分段增减法；3.等值比例
27、法；等值比例法；4.难易折线法；难易折线法；5.扣分制法；扣分制法；6.关联责任索赔法；关联责任索赔法；661、阅历增减法、阅历增减法考核项目考核项目目标目标配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值1%，增加配分的10%；每比目标值100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当97%实绩95%,得57分；当95%实绩90%,得50分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分；当80%实绩，得0分；学学员员思索：思索：这这种种评评分分规则规则的的优优劣分析？劣分析？683、等值比例法、等值比例法考核项目考核项目目标目标
28、配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%学学员员思索：思索：这这种种评评分分规则规则的的优优劣分析？劣分析？694、难易折线法、难易折线法考核项目考核项目最最低低目目标标考考核核目目标标挑挑战战目目标标配配分分评分规则评分规则产值目标达成率80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学学员员思索：思索：这这种种评评分分规则规则的的优优劣分析？劣分析？705、扣分法、扣分法适用于范围：适用于范围：比较重大，禁止发生的项比较重大，禁止发生的项目；目；事务发生概率比较小的项事务发
29、生概率比较小的项目；目；统计全过程数据的成本太统计全过程数据的成本太高的项目；高的项目；三种扣分原则：三种扣分原则：扣分最高不超过本项扣分最高不超过本项配分；配分；扣分可以超过配分，扣分可以超过配分，但规定上限；但规定上限；本项本身不配分，但本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有可以倒扣分，且没有最高上限。最高上限。学学员员思索：思索：这这种种评评分分规则规则的的优优劣分析？劣分析？716、关联责任索赔法、关联责任索赔法总体原则：即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，假如发生被考核者扣分的主导缘由为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员担当，2
30、0%由被考核者担当。）出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型效率型人际型72第六步，定位数据来源第六步，定位数据来源73如何定位数据来源；如何定位数据来源；1.避开绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；避开绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；2.多个部门相互供应绩效数据要适当验证；多个部门相互供应绩效数据要适当验证；3.把刚好精确供应第三方数据也纳入考核范畴；把刚好精确供应第三方数据也纳入考核范畴；4.工具：各部门关联供应绩效数据表工具：各部门关联供应绩效数据表7475企业年终考核目标卡企业年终考核目标卡回顾总结回顾总结76第三第三单单元元 年年终绩终绩效考核的效考核的实战实战技巧技
31、巧77打分客观：打分客观：为什么多数经理人感到打分难？为什么多数经理人感到打分难？没有事先确定目标？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？没有过程反馈与纠偏？当然无法打分；当然无法打分；78年终考核时的八大心理误区：年终考核时的八大心理误区：1.光环效应：光环效应：2.平均主义；平均主义；3.个人情结；个人情结；4.公司政治；公司政治；5.标杆印象：标杆印象：6.近视偏见：近视偏见：7.从众心理：从众心理：8.思维定势：思维定势：79五大典型的年终考核工具分析五大典型的年终考核工具分析1.360度测评度测评德能勤绩德能勤绩2.行为考核法行为考核法3.关键绩效指标关键
32、绩效指标KPI 4.目标管理法目标管理法MBO5.平衡计分卡平衡计分卡BSC80工具之一：工具之一：360度测评度测评德能勤绩德能勤绩81工具之二：行为考核法；工具之二：行为考核法；-某企业大堂经理考核细则某企业大堂经理考核细则营业大厅宣扬资料营业大厅宣扬资料,客户看法簿及各客户看法簿及各类业务凭证等资料不类业务凭证等资料不 齐备的齐备的,发觉一发觉一次扣当事人次扣当事人 1 分分.ATM自助设备在正常状态下发觉因自助设备在正常状态下发觉因无现钞等造成不能正常运转无现钞等造成不能正常运转,发觉一发觉一次扣当事人次扣当事人 1 分分.所需办公用品所需办公用品(如产品介绍如产品介绍,表格表格,凭凭
33、条等条等)不齐备的不齐备的,发觉一次扣当事人发觉一次扣当事人 1 分分不能按要求分流疏导客户造成大厅大不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤量客户拥挤,秩序混秩序混 乱乱,致使客户等致使客户等候时间加长的候时间加长的,发觉一次扣当事人发觉一次扣当事人 2 分分.-82工具之三：工具之三：KPI 关键绩效指标关键绩效指标83工具之四：工具之四：MBO 目标管理法目标管理法84工具之五：工具之五：BSC 平衡计分卡平衡计分卡财务财务客户客户流程流程学习成长学习成长85 平衡计分卡平衡计分卡-何谓何谓“平衡平衡”外部外部财务财务领先领先结果结果定量定量短期目标短期目标内部内部非财务非财务滞后滞后
34、过程过程定性定性 长期目标长期目标86课堂探讨课堂探讨探讨：公司探讨：公司“全年品质目标全年品质目标”如何用如何用平衡记分卡来分解？平衡记分卡来分解？财务方面？财务方面？客户方面？客户方面？流程方面？流程方面？学习与成长方面？学习与成长方面？87年终考核工具的运用总结年终考核工具的运用总结针对企业总经理，副总，事业部负责人：针对企业总经理，副总，事业部负责人：平衡计分卡平衡计分卡+管理述职；管理述职；针对企业各职能部门负责人：针对企业各职能部门负责人：MBO目标管理目标管理+KPI关键绩效指标；关键绩效指标；针对一般员工：针对一般员工：行为考核行为考核通用素养测评考核：通用素养测评考核：360
35、度评估度评估88员工季度最终员工季度最终考核分数考核分数某企业员工年终考核的挂钩模型某企业员工年终考核的挂钩模型员工月度考核表3个月部门主管述职会季度公司对部门总体业绩评分季度相关平行部门的综合评价季度部门BSC考核分数季度个人考核分数权重占权重占50%权重占权重占40%权重占权重占70%权重占权重占30%员工能力素质考核表季度权重占权重占10%公司年度公司年度BSC考核考核年度年度成果成果权重占权重占70%权重占权重占30%89为什么绩效考核推行困难为什么绩效考核推行困难-企业变革管理的规律曲线企业变革管理的规律曲线时间时间团队参与团队参与热忱热忱90绩效工具之一绩效工具之一 ：理论考试：理
36、论考试考试内容：考试内容：1 1、目标管理与绩效考核的基本理念、目标管理与绩效考核的基本理念2 2、目标管理与绩效考核的操作流程、目标管理与绩效考核的操作流程3 3、目标管理与绩效考核的主要内容、目标管理与绩效考核的主要内容4 4、本公司考核体系的核心要点、本公司考核体系的核心要点5 5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明91绩效工具之二：部门嘉奖基金设立绩效工具之二：部门嘉奖基金设立92绩效工具之三：绩效工具之三：“年度绩效之星年度绩效之星”评比评比评比范围：除中高层以外的全部基层员工。评比范围：除中高层以外的全部基层员工。评比条件（至少符合下述两
37、个条件）：评比条件（至少符合下述两个条件）：当年享受到本部门嘉奖基金至少一次；当年享受到本部门嘉奖基金至少一次；当年考核成果在本部门居优秀级别（部门内部员工当年考核成果在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前分数至高到低排序，前10%属于优秀级别）；属于优秀级别）；当年本部门有特殊杰出贡献的人员。当年本部门有特殊杰出贡献的人员。评比细则（略）评比细则（略）93绩效工具之四：全部部门绩效执行力评比排名绩效工具之四：全部部门绩效执行力评比排名94绩效工具之五：绩效工具之五：考核工资挂钩的马太效应换算表考核工资挂钩的马太效应换算表考核收入考核收入=个人考核系数个人考核系数*绩绩效工效工资
38、资基数基数+其他其他奖罚奖罚95绩效工具之六：绩效工具之六：看板管理看板管理公司层面：公司层面：月度公司目标公开月度公司目标公开员工层面：员工层面：每周员工行为纪录；每周员工行为纪录；月度考核分数公开月度考核分数公开；看看板板管管理理威威力力无无穷穷！让让一一切切过过程程目目视视化化！96绩效工具之七：合理运用考核分数绩效工具之七：合理运用考核分数考核分数须要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门考核分数须要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门的共同运用要尽量避开；的共同运用要尽量避开；通常为部门考核成果确定部门绩效总额，然后通常为部门考核成果确定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成由部门
39、主管考核下属，并参考贡献系数，形成果效安排原则。果效安排原则。员工绩效工资员工绩效工资部门绩效工资总额部门绩效工资总额本部门人员岗位贡配值本部门人员岗位贡配值考核分数考核分数本人岗位贡配值本人岗位贡配值考核分数考核分数97年终考核公司总排序，可以用部门考核成果进行年终考核公司总排序，可以用部门考核成果进行分值修正处理，以最大限度削减跨部门主管之间分值修正处理，以最大限度削减跨部门主管之间评分的不均衡性。评分的不均衡性。98绩效工具之八：绩效工具之八：管理改进管理改进-成立绩效变革推行小组成立绩效变革推行小组设设立跨部立跨部门门小小组组负责实负责实施考核施考核发发觉觉的的问题问题解决与解决与改改
40、进进方案方案客客户组户组产产品品组组信息信息组组流程流程组组人事人事组组.跨部门组织；跨部门组织；自愿参与；自愿参与；业余时间工作；业余时间工作；专项津贴补助；专项津贴补助；集中区域办公；集中区域办公；99第四第四单单元元 年年终绩终绩效考核与薪酬激励策略效考核与薪酬激励策略100大多数员工的心声大多数员工的心声最厌烦什么？_最憧憬什么？_最希望什么？_最炫耀什么？_101薪酬激励体系的设计薪酬激励体系的设计看芝加哥公牛队如何薪资激励？看芝加哥公牛队如何薪资激励？1 1、固定年薪、固定年薪800800万美元万美元新的激励合同：新的激励合同：1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050万美
41、元，其中仅有万美元，其中仅有450450万是有保障的；万是有保障的；2 2、参与全部付费的竞赛可得、参与全部付费的竞赛可得100100万；万；3 3、再次获得、再次获得“篮板王篮板王”称号再加称号再加5050万；万；4 4、第、第6060场起先每场出场费提高到场起先每场出场费提高到18.518.5万；万；5 5、助攻成功次数多于失球次数再加、助攻成功次数多于失球次数再加1010万；万；1 1、8282场常规赛只参与了场常规赛只参与了5555场场2 2、为缺席的、为缺席的2727场比较支付了场比较支付了300300万美元万美元3 3、公牛队失去本赛季冠军、公牛队失去本赛季冠军1 1、8282场常
42、规赛参与了场常规赛参与了8080场场2 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王篮板王”称号称号3 3、得到了、得到了10101010万美元总薪酬万美元总薪酬4 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人罗德曼本人也很满足也很满足原来的激励合同：原来的激励合同：102年终绩效评估与工资调整的五种模式年终绩效评估与工资调整的五种模式1.老板确定模式；老板确定模式；2.集体商讨模式；集体商讨模式；3.专家询问模式；专家询问模式；4.个别谈判模式；个别谈判模式；5.综合设计模式。综合设计模式。103张经理的困惑？张
43、经理的困惑？-年终绩效考核与调薪关系年终绩效考核与调薪关系张经理是某企业的人事经理，最近他特别困惑：张张经理是某企业的人事经理，最近他特别困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分员工加薪，这原是个皆大高兴的好事，但实施年终员工加薪，这原是个皆大高兴的好事，但实施年终加薪的结果老板不满足，员工也不满足。加薪的结果老板不满足，员工也不满足。为什么会有加薪的困惑？为什么会有加薪的困惑？104员工薪酬调整的三大公允原则员工薪酬调整的三大公允原则岗位价值评估 岗位系数，绩效考核-个人胜任实力（考核分数）薪酬水平调查-工资总额增长105如何实现薪酬调
44、整的如何实现薪酬调整的“外部公允外部公允”-薪酬调研薪酬调研薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查类似行业调查了解别人公司政策及规模了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的有具体的描述与界定有具体的描述与界定106小组探讨：通过以下两张图表的薪资回来数据小组探讨：通过以下两张图表的薪资回来数据分析分析M公司的薪酬问题？公司的薪酬问题？图图1：M公司员工总收入的市场竞争力公司员工总收入的市场竞争力回来分析回来分析图图2：M公司员工固定收入的市场竞争力
45、公司员工固定收入的市场竞争力回来分析回来分析107岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“内部公允内部公允”-岗位价值评估岗位价值评估最通用的岗位评价体系最通用的岗位评价体系满分满分500分分-因素因素评估法，评估法，对与岗位相关的对与岗位相关的7 7个要素、个要素、1313项指标进行评价项指标进行评价要素一：对企业的影响要素一：对企业的影响125125指标指标1 1：对企业的影响：对企业的影响要素二：管理监督要素二：管理监督7575指
46、标指标2 2：干脆管理对象：干脆管理对象指标指标3 3：管理人数：管理人数要素三：职责范围要素三：职责范围5050指标指标4 4：责任范围：责任范围指标指标5 5：工作独立性：工作独立性要素四：解决问题的难度要素四：解决问题的难度125125指标指标6 6：工作困难性：工作困难性指标指标7 7：工作创建性：工作创建性要素五：沟通协调要素五：沟通协调5050指标指标8 8：内部沟通：内部沟通指标指标9 9：外部沟通：外部沟通要素六：任职资格要素六：任职资格 5050指标指标1010：任职学历要求：任职学历要求指标指标1111：任职阅历要求：任职阅历要求要素七：环境条件要素七：环境条件2525指标
47、指标1212：工作环境：工作环境指标指标1313：工作危急性：工作危急性要素指标109说明：以下职位评估结果是依据以往学员代表的练习得出，仅供参考。说明：以下职位评估结果是依据以往学员代表的练习得出，仅供参考。110如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“自我公允自我公允”主要内容主要内容07年年08年年09年年10年（年（预预期）期）本人全年本人全年总总收入收入本人年本人年终终考核成考核成绩绩岗岗位位胜胜任力自任力自评评岗岗位位胜胜任力主管任力主管评评价价111绩效成功，理念先行绩效成功，理念先行在商业社会里在商业社会里,绩效考核的公允性只能是相绩效考核的公允性只能是相对的对的,而不会是确定的
48、。而不会是确定的。员工的薪酬调整的主要确定的内部因素：员工的薪酬调整的主要确定的内部因素：本岗位在企业内部的相对贡献价值；本岗位在企业内部的相对贡献价值；任职岗位价值系数任职岗位价值系数本人从事岗位的胜任实力素养；本人从事岗位的胜任实力素养；员工个人考核分数员工个人考核分数112案例：年终考核与薪酬调整的关联示范案例：年终考核与薪酬调整的关联示范年年终评终评分分*岗岗位价位价值值系数系数强制比例制比例薪酬薪酬调调整整优优秀秀5%晋升晋升2级工工资良好良好15%晋升晋升1级工工资合格合格50%-改改进进20%降低降低1级工工资较较差差10%降低降低2级工工资113案例分析：典型人员薪酬结构模型设
49、计要点案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点v中高层管理干部年薪制v技术人员的项目奖金制v销售人员业务提成制v生产现场人员计件制v行政支持类的岗位绩效制114薪资横向定级的核心原则薪资横向定级的核心原则薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能削减人为因素；薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能削减人为因素；以岗位评价结果为主，确定纵向职等以岗位评价结果为主，确定纵向职等;以本人内部技术职称以本人内部技术职称(专业技能专业技能+学历学历)、工龄及小部门职务为、工龄及小部门职务为主，确定横向薪级。主，确定横向薪级。重点：企业内部专业技术职称评定方法（包括管理序列、重点：企业内部专业技术职称评定方法（包括
50、管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）技术序列、营销序列、工勤序列等）115薪酬调整与奖金安排薪酬调整与奖金安排-如何看待学历、如何看待学历、资格和工龄因素资格和工龄因素?模式一：素养导向型薪酬体系模式一：素养导向型薪酬体系强调员工的学历、强调员工的学历、资格和工龄因素设计调整薪资格和工龄因素设计调整薪酬。酬。模式二：业绩导向型薪酬模式模式二：业绩导向型薪酬模式把员工的综合素养技能与业绩因素用价值化的把员工的综合素养技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工依据所拥有的综合素养技形式体现出来，员工依据所拥有的综合素养技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水