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1、 人力资源部绩效考核工作总结 人力资源部绩效考核工作总结 人力资源部绩效考核工作总结 人力资源部绩效考核工作总结简介：人力资源部绩效考核工作总结201*年3月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩奉献为导向，通过从“态度、力量、业绩”三位一体对员工工作表现进展考量评价的新绩效考核治理制度。- 人力资源部绩效考核工作总结 201*年3月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩奉献为导向，通过从“态度、力量、业绩”三位一体对员工工作表现进展考
2、量评价的新绩效考核治理制度。 在绩效考核的实施过程中，不断探究、不断总结，渐渐完善绩效考核治理方法。截止目前，已完成了从4月份至7月份4次月度考评和1次半年度考核工作，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行根本取得了良好效果。 在取得成绩的同时，我们糊涂熟悉到制度中依旧存在许多缺乏，在实施中也存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度，搭建起各岗位间公正竞争的平台，促进人员素养和整体治理效劳水平的提高将成为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半年度期间考核事宜做如下总结：一、月度绩效考评：截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨
3、，各部门能够较娴熟的完本钱部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改良等方面的沟通，起到推发动工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。原文由【巴巴教科网】整体供应，转载请注明此【工作总结范文】官网【】！ 问题1：局部员工依旧不能够仔细制定工作规划，制定出的考核评价方法不能够对当月的工作业绩有效评价。 问题2：月初的规划完成不了，月末考核的时候消失重新修订工作规划或权重的现象，个别部门负责人不能够自我约束。 问题3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩记录明显存在缺乏。 问题4：局部领导没有对下属员工的工作规划仔细审核。 问题5：个别部门的考核依旧习惯走形
4、式，不思进取，把对员工的工作评价认为是负担。问题6：陕北工程部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。面对诸多问题，人资建议将实行的措施： 1、加强绩效考核操作学问的培训，对全部参加考核者实施考评，考察其对现考核制度与操作的把握状况，排查不合格人员，重点辅导，督导改善。 2、各部门需加强月度工作规划的规划性与审核力度，把对下属员工的业绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核，督导其有效实施。3、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。4、各部门需建立记录员工工作业绩制度，适时评价，督导员工持续改善。5、人资部将重点核查各部门负责人月初工作规划与月底提交考评表之
5、间的出入，对于屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出惩罚意见。 6、与陕北工程部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。二、上半年度考核： 上半年（即年中）参加考核的员工共计46人。其中西安总部27人，装饰公司3人，陕北工程部共16人。 通过实施年中考核，考评等级为优2者共0人，占0%；考评等级为优1者共3人，占考评总人数的6.5%；考评等级为良2者共21人，占考评总人数的45.7；考评等级为良1者共12人，占考评总人数的26%；考评等级为合格者8人，占考评总人数的17.4%；不合格2人，占考评总人数的4.4%；考评等级为较差者0人，占考评总人数的0%。原文由【巴巴教科网】整体供应，
6、转载请注明此【工作总结范文】官网【】！年中考核奖惩罚法： 参照公司年中考核治理方法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设定为3000元的标准，实际绩效工资将依据每个人考核总得分（即“业绩、力量、态度”三项指标总和的平均值）对应相应的等级与绩效工资系数而得。 计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中：工程部李党庆获得年中考核优1，现结合工程部人员需求状况，建议晋升李党庆为陕北工程部办公室主任，以资鼓舞，薪资待遇暂不调整。 通过实施年中考核，不难发觉，年中绩效考核方法还明显存在缺失，员工关于绩效考核方面的学问严峻缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。问题1：年中绩效考核方法还
7、明显存在缺失，有待改善。 问题2：现公司员工关于绩效考核方面的学问严峻缺乏，有待全面提高。人资将实行的措施： 1、修订年中/年终考核方法，制定新的考核评价措施，客观、顺当完成年终考核工作。2、在年底前，开办不少于2次人事治理层面的培训课程，将各部门负责人纳入人事治理岗位，考察其人事治理学问，帮忙其履行部门人事治理职能，推动公司人力资源治理水平的不断提高。 对于以上总结出的各个问题，我们将在下半年工作中重点解决，针对不同问题提出不一样的解决方法，通过逐步改善，盼望能够更好推动公司业绩的全面提升，从而到达绩效考核的最终目的。 本文来自:巴巴教科网【】具体出处参考:转载请注明出处，感谢！ 扩展阅读：
8、人力资源部绩效考核工作总结 办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！人力资源部绩效考核工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效治理系统在公司范围内逐步扩大实施,57月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进展绩效考核试运行工作,下面就将本次试行状况总结如下: 一、职能部考核试行结果(附:职能部考核状况一览表) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力量评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了
9、绩效量化治理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下: 部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是非常到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集状况给下一步的工作供应了珍贵的实践阅历。下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门KPI的考核。 岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的根底上将部门目标进展分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮忙员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进展考核，从三个月的IP
10、考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与规划治理,所这局部考核是根本有效的。 员工工作力量评估(CP):职能部经理的CP考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进展的；职能部员工的考核也是多维度的(工作力量、合作与沟通力量、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力量)，并采纳的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的力量水平，这一局部的考核是有效的。办公社区网，专业为办公。更
11、多精彩，欢送访问：！员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这局部考核众数据的来源上可以特别精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题: 1、考核本身设计问题 作为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公
12、司来讲是一个新事物，新事物必需实践必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比方部门TP的设计临时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮忙员工制订个人工作目标的时候不与员工进展充分沟通，过程中没有引导与帮助，最终的考核结果没有在与员工充分
13、沟通的根底上提出工作改良点，那么最终的考核结果确定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！3、熟悉问题 依据以往考核试行阅历，局部员工在熟悉上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增加很多不必要的麻烦等等，这些负面的熟悉误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥心情。 4、推动问题 考
14、核在没有形成习惯之前，考核推动仍旧是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是非常明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下: 1.探究与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比方:最近的的目标治理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通: 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互
15、动。 4.强力推行: 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面对中高层治理者的推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效治理系统， 工作思路: 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化治理方向进展(5-7月)。 9
16、月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进展全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时开头进展前期的培训与引导工作。 10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进展推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效治理系统。 什么是KPI（关键业绩指标）？办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是
17、通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的根底。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的根底之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效治理的关键。 KPI法符合一个重要的治理原理-“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的
18、工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必需抓住20%的关键行为，对之进展分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即KPI必需依据企业目标、部门目标、职务目标等来进展确定。2、注意工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进展掌握特殊重要。 3、可操作性。关键业绩指标必需从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必需赐予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的掌握。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进展端点掌握。二、确立KPI指标应把握的要点
19、 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思索问题。 2、指标一般应当比拟稳定，即假如业务流程根本未变，则关键指标的工程也不应有较大的变动。 3、指标应当可掌握，可以到达。 4、关键指标应当简洁明白，简单被执行这所承受和理解。 5、对关键业绩指标要进展标准定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。 三、KPI的抽取与分解例如： 四、运用KPI进展绩效考核的难点 绩效治理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改良工作，他的工作的酬劳会是什么样的。主管答复这些问题的前提是他办公社区网，专业为办公。更多精彩，欢送访问：！清晰地了解企业对他
20、的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说究竟，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素养，以便有针对性的安排工作与制定目标。 绩效考核是绩效治理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改良，二是价值评价。面对绩效改良的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改良，从而实现绩效的改良。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价供应依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反应员工的工作表现，而且可以充分表达主管的治理艺术。由于主管的目标和员工的目标是全都的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比拟融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导
21、与帮忙下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中假如能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面对价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公正，由于它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比拟精确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政效劳人员、一线生产人员比拟好操作。由于这种职位的价值制造周期比拟短，很快就可以表达出他们的行动结果，而且，标准也比拟明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值制造周期较长的职位来说，这种评价就比拟难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改良，而在需进展价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比拟公正；另一方面，员工的绩效改良也已到达较高水平，员工可以凭借自己的精彩的工作表现获得较高的酬劳与认可。评价员工的绩效改良状况及绩效结果，KPI是根底性依据，它供应评价的方向、数据及事实依据。 友情提示：本文中关于人力资源部绩效考核工作总结给出的范例仅供您参考拓展思维使用，人力资源部绩效考核工作总结：该篇文章建议您自主创作。