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1、 上海公司部门绩效管理研究 Revised by BETTY on December 25,2020 绩效管理是一种帮助员工完成其工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什幺，自己可以做什幺样的决策，必须把工作干到什幺样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处1。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括 员 工、上 级 主 管 和 企 业 都 有 明 显 的 帮 助。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：使上级主管
2、不必介入到所有具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。以上表明，研究绩效管理对企业管理是非常有意义的，当然绩效管理是一个系统的管理课题，本文主要是以上海XXX有限公司(以下简称上海XXX)的部门绩效管理为对象来研究其如何实施，幷为上海XXX的发展提供
3、更好的服务。第一章，笔者从绩效管理的理论研究入手，探讨绩效管理的实质、其主要理论方法与实践，阐明绩效管理与企业部门绩效考核的关系以及绩效管理的意义。第二章，笔者通过简单介绍上海XXX基本情况、上海XXX绩效管理情况、部门绩效管理情况，分析在上海XXX部门绩效管理实施中存在的问题。在第三章，笔者根据上海XXX部门绩效管理中存在的现实问题提出了根据不同部门的部门特性确定不同的考核方法、将部门绩效考核落到实处、真正从部门绩效考核到部门绩效管理、以平衡记分卡(BSC)为基础的部门战略绩效管理及多种绩效理论相结合的改进策略。最后，笔者深深认识到绩效管理对上海XXX这样一个现代企业来说是不可或缺的，尽管上
4、海XXX已经较全面地实施了绩效管理，也比较前卫的实施了领先业内的部门绩效管理，但是其中存在的问题，必将有碍管理的有效性，从而笔者得出上海XXX应该在原有基础上不断改进与完善部门绩效管理的相关策略。关键词：上海XXX公司 绩效管理 绩效考核 第一章.绩效管理的相关理论综述 绩效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，逐渐成为中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施幷不断完善企业的绩效管理体系正成为摆在每一位管理者案头最为紧迫的任务之一。上海XXX有限公司（以下简称上海XXX）目前已经实施的
5、部门绩效管理方案对于提升公司业绩起着非常巨大的作用，可是其中有不少问题是值得我们深思的，有些方面还期待着我们不断地完善，管理层虽然非常重视绩效管理，但是这种重视笔者认为显然是不够的，研究部门绩效的问题，笔者认为有必要对绩效管理的相关理论做系统的探讨。11绩效管理的概况 111战略与绩效管理 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，其涵括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境分析；战略的制定；战略的实施；测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要构成要素，是具
6、有战略性高度的管理制度体系。具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什幺（什幺行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎幺做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。在以往的企业战略策划经验中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什幺、也就是做得怎幺样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几方面，更重要地是它还特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。事实上，是否对行动过程及效果加以监控和管理，已成为传统战略规划（Strategi
7、c Planning）与现代战略管理（Strategic Management）的本质区别。纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工业时代向服务业发展的转变，以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地位的时代。最早的基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的发展脉络便是从质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）。QC注重的是对生产结果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明（E
8、.Deming）为代表的TQM理论则强调在生产过程的各个环节上加以控制。TQM的精髓可以用着名的“戴明环（计划执行检查调整）”加以概括。而始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现企业的战略目标。战略管理有几个环节：战略的制定（内外部环境分析可以理解为是战略制定的前期准备）战略的执行评估与监控战略的调整。我们将TQM与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、
9、技能和人。正因为如此，随着90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。此外，这一对比还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指针的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理（Management-by-Fact,MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目标的管理（Management-by-Objective,MBO）。112绩效管理的含义 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变2。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工
10、在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。113绩效管理的作用 第一，实行绩效管理的原因及实行绩效管理的好处。有效的绩效管理会为我们的日常管理工作带来事半功倍的巨大效用，你会发现，如果绩效管理运用得当，每个人，包括员工、上级主管和企业都将从中获得明显的帮助。我们经常发现上级主管对下列事情深感烦恼：需要进行过细的管理幷
11、深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对其本身工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；在对谁应该做什幺和谁应该对什幺负责等问题上也存有异议；员工们提供给经理的重要信息实在太少；问题发现得太晚以致无法阻止它们扩大；员工们重复犯相同的错误。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：使上级主管不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误
12、和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。第二，绩效管理作为一个与员工合作完成的过程对员工的益处。经理在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦恼：不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什幺样的权力；自己不能做任何简单的决策；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；缺乏完成工作所需要的资源等等。绩效管理可以解决这些复杂的问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什幺和为什幺要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小-即进
13、行日常的决策，从而大大提高工作效率。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。公司里对部门的绩效管理是对公司各个部门管理的有效工具。幷且为公司提供促进部门工作改进和业绩提高的信息。作为公司组织结构中的重要组成部分，部门业绩是公司业绩的基础，部门的绩效管理对整个公司的绩效管理的提升作用表现出来的意义是非凡的。12绩效管理的主要方法 目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理方法主要有以下几个：121关键业绩指针法（Key Process Indication，简称KPI）KPI的精髓，或者
14、说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指针的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺，流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指针。KPI的注意力是在绩效指针与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指针来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业
15、的基层管理及操作人员。第二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指针框架体系。122平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院着名的教授罗勃特卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指针类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高
16、为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指针的管理，其深层原因是财务性指针是结果性指针（Result indicator），而那些非财务性指针是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府
17、竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。123目标管理法（Manag
18、ement By Objective,简称MBO）目标管理注重目标的确立、分解、复审、实现以及最后的考核，要求确立目标的程序必须严格、准确，分解目标的过程必须科学、合理，幷且要明确绩效与报酬的关系。通过将企业目标层层分解下达到部门以及个人，来强化企业的监控与可执行性。目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，幷由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，幷且有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三
19、，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智能和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。124 360度反馈 360度反馈：是指考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对其进行考核，幷通过考核知晓各方面的意见而清楚自己长处和短处，来达到提高绩效的目的 1。这一理论有利于克服单一考核的局限，但主要应用于能力开发。360度考核有下列特点：全方位、多角度：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观；误差小：360度考核的考评者不
20、仅来自不同层面，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差；分类考核：针对不同的被考核人公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同的考核量表，针对性强；实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用匿名方式，使考评人能够客观地进行评价；另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。13.绩效管理中的部门绩效考核 企业的整体营运绩效，虽与公司战略策略规划、目标的设定不可分，但更具体的表现却是与企业部门及员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对企业部门绩效
21、良莠的考核，幷保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。131不同类型部门 任何成功的部门都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对部门进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和部门领导大伤脑筋。比如，对不同类型的部门如何测评，部门绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什幺关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对部门绩效资料采用何种收集与反馈方法等。部门通常包括以下几种常见的类型：一是项目部门；二是固定工作部门，包括管理部门、生产部门、服务部门、研发部门；三是功能部门，包括质量圈、临时解
22、决问题部门；四是网络化部门。LAWLER和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的部门，比率从47到100。在这些公司中将近100的公司都运用项目部门，通常是将跨职能的部门结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，部门就解散了。有将近87的公司中都运用功能部门为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其它解决临时性问题的部门就是属于该类型。有47的公司现在还在采用固定的工作部门，作为完成工作的方法。这些部门幷不在组织结构之外，他们是组织结构的一部分。比如生产部门、服务部门、研发部门与营销部门就是属于该种类型的。网络化工
23、作部门实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的部门通常既要考虑部门层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。下表描述了对不同类型的部门所采用的绩效评估手段。132部门绩效考核的流程与方法 尽管不同类型的部门在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果表明，对部门绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对部门层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分部门和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础
24、上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指针来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定部门层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对部门绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法：1、利用客户关系图的方法确定部门绩效的测评维度。要描述部门的客户以及说明部门能为他们做什幺的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的部门、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从部门获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出部门及其客户之间的“连接”。那幺在什幺情况下，最容易采用客户图表法呢？当部门的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。部门必须要考虑客户对部门
25、的需求，客户的需求是部门绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要部门为其提供产品和服务幷帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。2、利用组织绩效目标确定部门绩效测评维度。该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的部门。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的部门业绩：我们首先要界定几项部门可以影响的组织绩效目标；如果部门能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“部门要做出什幺样的业绩才能有助于组织达到其目标？”3、利用业绩金字塔确定部门绩效测评维度。业绩金字塔的
26、出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度幷选择那些能够把部门和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把部门业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证部门的成功将会有利于整个组织。那幺，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。什幺是整个组织的宗旨或功能组织要创建什幺样的业绩 要什幺业绩来产生组织绩效在这些业绩中的哪几项是部门负责创建的 如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那幺，只有金字塔内的某些部分才是你的部门需要对此负责的。通过对金字塔的观察，部门可以确定它应当对此负责的几项成果。4、利用工作流程图确定部门绩效测评维度 工作流程图是描述工作
27、流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，幷把它作为确定部门业绩测评维度的工具有几点好处：一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的部门能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。那幺怎样使用工作流程图来确定部门绩效测评维度呢？工作流程图内含有三个测评维度：向客户提供的最终产品；整个部门应负责的重要的工作移交；整个部门应负责的重要的工作步骤 2。第二章 上海XXX部门绩效管理的现状及问题
28、21上海XXX简介 211上海XXX公司背景 上海XXX是中德合资的轿车生产企业，公司成立于1985年9月。公司自成立以来，各方面取得了飞速发展。自年始，年年登榜中国“十大最佳合资企业”。上海XXX已成为中国生产规模最大、市场保有量最大的现代化轿车生产基地。见图 1：PIC 1：上海XXX1985年-2001年公司产量变化趋势 资料来源：上海XXX内部资料 上海XXX目前产品共有包括桑塔纳B2、桑塔纳 2000、帕萨特B5、波罗、高尔在内的五大系列几十款车型，见图 2所示。PIC 2：上海XXX产品系列 资料来源：上海XXX内部资料 上海XXX的五大车型桑塔纳B2、桑塔纳2000型、帕萨特B5
29、、波罗、高尔不仅给人们带来了交通的便捷，更提高了人们的生活品质。通过这五大产品的几十种丰富车系不断满足各细分市场的需求，深受商务及个人的青睐。212上海XXX组织结构 上海XXX实行董事会领导下的执行管理委员会负责制。上海XXX的最高管理者是董事会领导下的执行管理委员会（简称“执管会”）。董事会由中德双方各5名成员组成，董事会每年召开两次，对关系到上海XXX发展的重大事项进行决策，而不干预公司日常管理工作。执管会负责公司日常管理工作，执管会由中德双方各两人组成，中方两位分别为公司总经理和人事行政执行经理，德方两位分别为副总经理兼商务执行经理、技术执行经理。执管会分工负责，重大问题集体讨论，实行
30、一票否决制。上海XXX组织机构见图 3所示：PIC 3：上海XXX组织机构图 资料来源：XXX内部资料 从图 3可以看出，上海XXX公司内的各职能部门分别由分管各条线的执行经理负责，公司组织结构属于明显的直线职能制。213上海XXX人力资源 上海XXX的人力资源管理是在人事及行政执行经理直接领导下，由人事部、人员培训部、组织与系统部共同负责。人才是上海XXX最可宝贵的资源。上海XXX本着“以人为本”的管理理念，以“优选、再塑、拓展、回报”为原则，建立了系统的“引进人才、培养成才、挖掘潜能、利用人才”的人力资源开发和管理机制，激励员工努力工作幷不断实现自我发展和突破，幷最大极限地发挥和调动员工潜
31、能。上海XXX目前拥有200多名中高级经理，他们是上海XXX业务运作的中流砥柱和中坚力量。同时公司共拥有后备干部292名，形成领导班子的后备梯队。上海XXX现有员工1万多人，其中高级职称93人，中级职称527个，博士21名、硕士286名、学士848名，专业技术人员1527人，还有大批优秀的技术工人，公司先后启用了150多名的外籍专家，这些人才均是上海XXX独特而宝贵的资源，确保了公司的有效的运营和市场竞争。公司自1985年成立以来，一直保持着广招天下贤才的良好传统，即通过各种渠道吸收大量高素质人才，特别是进入90年代后，随着市场竞争的日益激烈，公司为尽快走上快速发展的良性阶段，更是敞开招揽高层
32、次人才的大门。公司1985、1994、2001三年的资料见图 4所示：PIC 4上海XXX人才比例 资料来源：上海XXX内部资料 随着生产规模的不断扩大，市场占有和竞争压力的逐年增加，人才的需求与日俱增，上海XXX通过各种措施不断优化人力资源的配置，加强人力资源的开发，提高员工各项技能，最终使得劳动生产率逐年攀升，极大地降低了公司人员成本，提升了公司的综合实力，见图 5所示：PIC 5上海XXX历年劳动生产率变化图(按平均人数计算)资料来源：XXX内部资料 22上海XXX部门绩效管理的现状 2000年上海XXX开始实行部门绩效考核，以下分成几个方面陈述：221实施部门绩效管理的条件 1、信息管
33、理系统的建设 上海XXX建立了有效的信息管理系统，保证上海XXX各相关部门能及时、有效地收集、分析、维护和应用来自公司内部和外部的各项信息，为生产、经营、顾客服务等决策活动提供了有力的依据，同时也为实施绩效管理提供了信息保证（见图 6）。PIC6上海XXX信息系统总体模型 资料来源：上海XXX内部资料 2、组织保证 产品开发与改进。上海XXX的设计和开发实施控制采用了项目管理方法，由公司产品经理部采用项目管理方法对整个设计和开发项目进行负责。产品战略委员会（PSK）负责公司所有产品形成、开发的总体决策。产品经理负责产品开发和改进项目的控制和协调。项目经理监督、控制专业项目小组和同步工程小组，保
34、证专业项目的实施进度。产品协调（PK）代表本部门参与产品开发和改进会议，幷在产品开发和改进过程中实施产品经理、项目小组与部门间的协调（见图7）。PIC7上海XXX产品经理制的组织形式 资料来源：上海XXX内部资料 对于部门绩效评估工作而言，产品经理制的落实使得公司整个产品开发的工作有了牵头部门，有利于产品改进工作的跟踪和控制。为了在全公司范围内建立成本费用中心，进行成本核算控制，组织与流程科建立公司的成本核算组织,形成了以成本中心为核心的成本控制体系。成本中心是指：通过管理、专业职能的下放，借助于有效的管理和控制机制、快速准确的信息反馈系统、财务等主管部门与各费用部门的共同参与和作用，使成本费
35、用得以降低或经济效益得以提高的一种管理模式。财务部设立成本控制机构（成本中心控制科）负责全公司所有生产厂和部门的成本分析、评价和控制。公司通过成本中心工作的开展，明晰了部门责权利的关系，调动了部门的积极性，同时也使得评估工作可以落到实处。222上海XXX绩效管理体系的运作 首先，具备开展绩效管理体系的组织保障。上海XXX为有效的开展绩效管理工作，专门成立了相应的组织，由三个层次组成（见图8）：PIC8 上海XXX绩效管理组织保障 资料来源：上海XXX内部资料 1、绩效管理委员会 绩效管理委员会由公司的执管会领导、部分高级经理和相应的专家组成。负责审批公司绩效管理制度，审批公司绩效指针和目标值，
36、审阅绩效状况报告，指导绩效管理工作小组的工作等。2、绩效管理工作小组 绩效管理工作小组由组织与流程科牵头组织，由公司内部分中层经理和专家组成。主要讨论、确定各部门的绩效指针和目标值，督促各职能部门提供绩效指针的信息和资料，定期召开绩效考核工作会议等。3、组织与流程科 组织与流程科是公司绩效管理工作的核心和常设机构。主要负责实施绩效考核工作，编制绩效考核报告，召集绩效管理工作小组会议等。职责分明的组织结构贯穿公司绩效管理的全过程，为绩效管理工作的顺利开展提供了有力的组织保障。其次，实施严格考核和信息及时反馈。顺畅的考核工作流程能保证绩效管理的正常开展。上海XXX考核工作流程由以下几个构成部分。流
37、程负责部门：监督协调整个业务流程的运作 指针负责部门：调整资源、安排工作以完成考核目标 指针资料提供部门：定期汇总指针运作状况 考核负责部门：建立考核体系，确定考核标准，定期进行考核 获得与复审绩效指针的实际完成值是一个科学严谨的过程。每个考核周期末，指针资料提供部门负责提供量化的指针值的实际实施状况。流程负责部门则负责提供量化的流程指针状况，也可委托公司内部审计和内部审核，对流程进行跟踪，获得第一手信息。为保证指针值的准确性和考核的公正性，还对所有原始资料进行复核。各部门的一般原始资料由本部门复核；各部门管理部分的资料由组织与流程科绩效与评审股会同专业部门抽样复核；所有复核后的资料须经绩效考
38、核工作小组认可。考核结果的及时反馈为改进业务工作和人员奖惩提供重要依据。由绩效与评审股牵头的绩效考核工作小组遵循考核规定和考核细则，对各部门的指针值进行考核，确定各部门的绩效考核系数。绩效与评审股将绩效考核系数反馈给各部门，指针负责部门对于没有完成的考核指针，将及时分析原因，以促进下一周期的工作。绩效考核系数提供给公司人事科，作为各部门季度奖和年终奖的发放系数。同时将绩效考核系数提供给领导人员管理科，作为对各部门经理进行工作考核的依据。223部门绩效管理办法 根据上海XXX实际情况，组织与流程科编制了程序文件部门绩效评价规定（编号）。程序文件定义了绩效考核的范围，规定了绩效管理的组织形式，明确
39、了部门绩效考核的考核主体、客体，考核周期，激励方式。从部门绩效管理的目的来说，是贯彻执管会关于“建立成本中心，落实对成本中心的考核和激励”的决定，通过全面考评上海XXX各部门的工作绩效，完成公司各类目标,幷促进各部门工作绩效的提高。适用范围是上海XXX各一级部门和直属二级部门。绩效考核：是指按一定的标准，采用科学的方法，检查和评定公司各部门和员工对所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种定量定性的管理方法。指针：是实施考评的数量化依据。指针管理部门指某一类指针的综合管理部门，负责对指针项的修订；对指针目标值的确定；按规定周期对指针的执行情况收集汇总幷上报；对考评结果进行分析。指针承担部门
40、是每项指针的考评对象，其工作绩效将直接影响相应的指针值。组织与流程科是开展绩效考核工作的核心部门，负责拟订绩效考核制度和日常的考核工作。财务部是经济指针的管理部门，负责确定公司经济目标；质量保证部是质量指针的管理部门，负责确定公司的质量目标；计划物流控制部是生产指针的管理部门，负责确定公司的生产目标。各项指针承担部门负责按时按质地完成本部门所承担的指针，同时可以向指针管理部门或组织与流程科提出指针值的修改建议。所有考核相关的文件由组织与流程科负责存盘。每年年初，各指针管理部门根据集团下达给公司的总体目标和公司的经营战略，确定公司的经济目标、质量目标和生产目标，幷由总经理签字认可。各项指针的管理
41、部门负责将各项目标分解为分目标，落实到各指针承担部门，幷确定各项指针数据采集方法和考核周期。组织与流程科负责汇总由各指针管理部门确定的公司目标、分目标、指针承担部门、指针数据采集方法和考核周期信息，幷编制上海XXX关键绩效考核指针后，报请执管会领导批准。组织与流程科负责将执管会领导批准后的绩效指针发往各部门。考核工作的实施：每个季度结束后的次月10日以前或年度结束后的次年1月15日以前，各指针管理部门负责汇总考评周期内的各项指针的实际值，幷报组织与流程科；组织与流程科负责将各项指针的实际值与目标值进行比较，幷将比较结果形成考核报告，报执管会领导、指针管理部门和指针承担部门；各没有完成目标的部门
42、，必须在当月内召集相关部门的人员召开工作绩效分析会，对实际值与目标值之间的差异作出分析，提出改进措施，幷实施和跟踪；将各部门的考评结果报领导人员管理科，作为领导干部考核的参考依据。存盘文件：组织与流程科对每季度的考核目标、考核方法、考核结果保存1年；评审与更改：该文件由组织与流程科负责召集绩效考核工作组每年一次对其评审和实施修改；分发：所有一、二级部门。23上海XXX部门绩效管理存在的问题 231绩效管理与公司战略事实上脱钩 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指针来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指针的设计来实
43、现。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去考核一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功。而上海XXX的部门绩效考核中存在着这样的问题例如：由于财务部无法分解质量成本，所以在2002年就不考核该项指针。首先高质量、低成本本身就是上海XXX执管会确定的重要战略性目标，然而，财务部门却以无法分解为由，造成无法考核，这根本上就与战略相违背；还比如，物流改进方案在2002年底实际没有完成，计划与物流部便自己修改目标在2003年第一季度完成。目标是战略分解到部门，部门却可
44、以擅自修改目标，根本没有将战略做为导向。考核中要重视对价值链业务流程的动态考核，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。静态经营结果是已经取得的成果，绩效考核不能成为讲过去的故事，市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日趋激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与实时考核，保证企业的灵活反应。在部门绩效考核中，要重视反映价值链各节点（部门）之间的关系，重视体现相互间的利益相关性。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务
45、水平。在企业的价值链中，各节点（部门）是相互依存的，具有内在的统一性与利益相关性。为了保证价值链的顺畅贯通，绩效考核就必须要抓住各个部门以及节点之间的关系，保证它们能有效协作。定性衡量和定量衡量相结合，内部考核和外部考核相结合，幷注意相互间的协调十分关键。量化衡量是一种最好衡量、更加客观的考核方式，但不是所有的考核指针都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要定性衡量和细化。同时，绩效考核依据不仅来自内部考核，还应该从外部引入考核要素，诸如包括客户、供货商、利益相关者、社会公众等，有时候，外部考核甚至比内部考核显得更为重要。在上海XXX的部门绩效考核中，有时会存在对某个特定绩效指针的维持与改进以
46、牺牲其它任何指针标准为代价的现象，这样造成的后果是任何绩效都无法接受。上海XXX的部门绩效考核中的权重有待继续合理化，才能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效。不重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的考核也是目前上海XXX部门绩效考核中的一个情况。最后，作为战略导向的绩效管理应该是一个系统的方案，不只是在过程中要战略导向，在结果的运用上要服从和服务于战略发展。上海XXX的部门绩效的考核结果往往是运用于薪酬、奖励，这不符合绩效管理的本质意义。战略的绩效管理是围绕着战略的系统行动，幷且是能将公司战略转化成内部流程，能将结果运用于帮助战略成功的具体行动。232以绩效考核代替绩效管理 综
47、观上海XXX部门绩效管理的实践，常常可以看到，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指针的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，似乎做了指针的量化，做了考核就是做了绩效管理。在上海XXX的部门绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了部门绩效考核的作用，认为通过部门绩效考核可以将部门的绩效水平区分开，可以依据部门绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，误认为做到这些就是做好了绩效管理。所以，在上海XXX具体操作部门绩效管理时，断章取义地将部门绩效考核定义成部门绩效管理
48、，一门心思地设计部门绩效考核表格，设计部门绩效考核指针，研究指针量化的可能性，让数字说话。不能不说，我们的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做部门关键绩效考核指针。可是这样下去，却掉进了考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指针的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章、形式主义依旧十分明显，考核造成的部门经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题没有解决，管理者反而被考核绊住了手脚，无法前进和提升。233绩效考核中也存在诸多问题 1、对部门绩效考核定位的模糊与偏差 部门绩效考核的定位，是部门
49、绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什幺问题，绩效考核工作的管理目标是什幺。部门绩效考核的定位直接影响到部门绩效考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。上海XXX对部门绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。上海XXX部门绩效考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对部门绩效考核目的的定位过于狭窄。2、部门绩效指针缺乏科学全面性 选择和确定什幺样的部门绩效指针是考核中一个十分重要、同时也是比较难
50、于解决的问题。通常情况下，部门绩效指针一方面是指经营指针的完成情况，另一方面是指工作态度、思想觉悟等系列因素。从这样两方面来考虑断然是很好的，但是从科学确定绩效考核的指针体系以及如何使考核的指针具有可操作性上看，考虑得还是欠周到。3、部门考核周期的设置不尽合理 所谓部门考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。从部门绩效指针来看，不同的部门绩效指针需要不同的考核周期。上海XXX在部门绩效考核周期方面，在对任务绩效及周边绩效的考核周期上的设置不甚合理。4、考核关系不够合理 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核部门的关系。上海XXX现在采用的方式由考核小组来实施考