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1、 1 试制车间管理制度 为了提高试制车间的管理水平,使车间管理制度化、流程化、规范化，特制定车间管理制度，车间全体员工遵照执行。一、职责 1、车间主任：2、副主任或技术员（暂缺）：3、班组长：4、材料员兼库管员：5、试制人员：6、试验人员：二、人员管理 1.车间全体员工必须严格遵守公司的各项劳动纪律和规章制度，严格执行公司考勤制度.2.员工不得迟到、早退或中途脱岗、窜岗.3.不得在车间规定区域外吸烟,不得在车内吸烟。4.在工作时间内,不得干各私活、办私事或看与工作无关的书籍，不得上网、打游戏。5.工作中必须服从车间统一指挥。上班时间内必须佩戴工作证,穿好工作服。6.车间员工应明确自己的工作岗位
2、、工作职责、工作内容和工作要求。7.员工请假，必须出具请假条，病假应有医院证明,并按程序进行审批。8.未请假或请假未批准,不服从工作调动，经教育仍不到岗的，作旷工处理。2 9.其它部门需与车间进行协调作业时,必须由车间进行统一安排，车间员工不得擅自接受任务。10.本制度未规定的,按公司文件执行.三、试制进度管理 1.车间员工每天按车间安排的生产作业计划作业,无特殊情况，必须完成当天安排的试制试验任务，并要求按计划完成车间的试制试验任务.2.材料员按定额签收物资和补领物资.3.员工在作业过程中，如发现缺件(配套件、自制件）就应及时向领料员反映。车间材料员负责收集缺件情况，并负责与相关部门进行协调
3、。四、质量管理 1.车间主任负责质量管理工作，确保严格按公司质量手册及试制试验规定执行。2.车间员工应对本岗位的工作内容和相关的工艺要求熟记在心，并严格按工艺要求作业，不得有漏装、错装、野蛮作业等现象.保证不出现装配质量问题。3.积极推行员工自检、互检和专业检验相接合的办法。做到上道工序未完成或不符合技术要求的产品不得流入下道工序，下道工序有权拒收，(车间还要求相邻工序的员工应彼此熟悉对方的工艺要求，以利于互检的开展）。4.车间技术员应经常深入现场，对工人进行作业指导和严格工艺纪律，及时发现问题，及时处理和总结,对重大的技术问题或车间不能处理的问题应及时向主管技术人员或技术中心报告，同时向车间
4、生产负责人反映，以便及时调整生产。5.各班组成立 QC 小组，并积极开展 QC 小组活动，(车间班组 QC 小组主要 3 以现场质量控制为主）以提高班组装配质量。6.各班组员工在作业过程中发现的技术问题，包括配套件、自制件质量问题或与装配工艺不符合的，应立即向车间技术人员反映，不得知情不报或随便改动.7.员工在作业过程中发现的各类问题，在向车间管理人员反映的同时，还应立即写在装配质量流转卡上，以便于车间进行信息统计.8.车间每月不定时对下线车辆进行检查（要求各工序组长参加）并将检查结果进行公布。9.员工应认真、准确填写装配质量流转卡,字迹应清晰，不潦草，填写内容与实际装配内容相符，任何人不得提
5、前填写装配内容。装配质量流转卡不得故意损坏、弄脏，填写完毕的流转卡随整车同时流转。10.员工在装配之前，应对所有的零部件进行初步检查，确定无外观或明显的质量问题再进行装配，如有松动需进行坚固后再装配。确保不合格品不进行装配.不合格品应立即进行分类、隔离、标识清楚。五、物资管理 1.车间材料员负责车间一般物资的领用审批、领料员台帐检查，及重要物资的统计、台帐管理。特殊物资的领用由车间主任审批。2.各班组的材料,由班组长和领料员管理。领料员根据签收后的第四联实发数作好台帐记录,完成后将第四联交回材料员处，各班组领用的除标件外以外的大件物资必须作好台帐,应做到帐物相符。3.领料员根据定额配送签收。装
6、配人员应严格按规定及技术要求用料，不得浪费,严禁大材小用、优材劣用、小材不用。4.相关库房送到车间的材料,领料员或班组长应在现场清点数量，并将实际数量 4 填写在实发栏内，保证数量清楚后再在领料单上签字，并收回第四联,车间装配员工和领料员及班长应尽快将货箱内的材料卸到规定位置摆放整齐。5.车间生产现场的材料，相关装配人员应负责保证每天的数量准确（与领用、耗用相符)防止被盗,如有不相符或被盗应立即通知班长或车间领导。6.车间装配人员应随时对现场的材料进行清理,不必要的物品一律清理出车间，并将必要的物品定位摆放整齐，不合格品由班长和领料员在每周规定时间内退回废品库房,并领回新件，任何人不得直接将废
7、品退回生产厂家。7.其它单位(如售后服务部、营销公司、其它车间或个人）到车间领用材料，必须出具合法手续（必须有相关部门盖章和领导签字).材料员验证单据后再发料，车间任何员工对可疑或非法人员的不正当行为均应立即制止，并马上报告车间领导,应严防小偷等。8.每月末的物资盘存，必须由各班组全体人员共同完成,盘存必须准确,保证帐物相符，如在出入应及时向材料员反映。装配人员自己装配的物资应保证不出错，年中、年末进行统一考核,如在错误，按相关规定处理。9.员工对各种低值易耗品的领用，应严格按车间的低值易耗品消耗定额进行领用，由各班组长开具领料单统一领用,一般物资由材料员签字审批，重要物资由车间主任审批,班长
8、对领用的各种低值易耗品应作好 班组台帐记录，材料员作好车间台帐记录。48 员工在使用工具时,应严格按操作规程正确操作，并做到随时保养。六、计量器具、设备管理。1.车间计量器具及各种设备由材料员分管，应建立车间计量器具及设备台帐，对计量器具进行有效控制。2.操作者应正确使用和维护计量器具和设备，填写好设备维护保养记录，每天 5 在使用计量器具前应进行校核，确保测量结果有有效性。3.计量器具不得与其它零部件混放，检定期满的应交质检部检验，报废的计量器具应送质检部处理。4.车间各种设备安排有专人维护、保养，维修人员应定期作好检查、清洁、润滑工作、操作者应坚持日常的保养和检查.5.各组气动工具应随时润
9、滑保养，每两天应加一次润滑油.6.当生产设备出现故障时，应立即停止使用，并马上向车间报告.六、6S 管理 1.车间实行“6S”管理区域责任制，将工作场地、设施（货架、玻璃等)分配到个人，责任该区域的安全生产和文明生产。2.员工应随时清扫车间内的生产场地，保持场地清洁,地面不得有油污、烟头、标件、杂物等待 保持通道畅通，不得在通道内摆放材料、小车及临时作业.3.所在零部件不得直接放在地面上，应按规定在货架、专用货架或平台上摆放整齐，大件材料应摆放在固定位置，货架四周应整齐清洁（该区域责任人监督负责），4.员工不得在油漆地面上进行操作,应在分装台上进行作业，在操作或搬运过程中,应做到轻拿轻放，防止
10、磕碰、损坏等。5.在装配作业时不得装饰材料随地乱放，油、水、包装废料等不得散落在地，对不慎掉下的油污、废料等应马上清理干净。6.所有工位器具（货架、材料箱等）固定位置后不得随意挪动。7.任何人不得在成车和装配用座椅上闲谈或聊天、吃东西等。8.个人工具柜上面、柜底及四周不得堆放零部件等杂物，应随时保持清洁，工具柜内的工具应摆放整齐，柜内不得存放装配材料及其它杂物（车间指定的 6 贵重物品除外)。9.办公室、更衣室、控制室等应保持清洁,办公桌、椅子等应摆放整齐。10.技术文件、档案、资料等应按目录分类、次序整齐摆放。11.在装配过程中，应注意车辆的清洁完好，各种装配余料、废料等应放在指定货架或垃圾
11、箱内，不得随手放在底盘上或驾驶室内,不得用污手或戴脏手套进行操作,装配工禁止划伤驾驶室、货箱漆面。七、安全、环保管理 1.车间主任是车间安全文明生产责任人，生产副主任分管安全文明生产,班组长负责本组的安全文明生产.2.车间全体员工应严格遵守安全操作规程，特殊工种应持证上岗，不得违规操作和野蛮操作。严禁酒后上班。3.班组按要求做好安全日查、周检工作，并组织好班组安全活动.新招员工应进行岗前三级安全教育,班组的班前会必须进行安全教育。4.车间安全员每天进行安全巡查，发现隐患立即整改。5.车间送车人员应严格按公司规定车速行驶,车内不得吸烟。6.车间员工必须认真学习,并随时牢记员工安全生产职责和公司的
12、安全生产规定，时时树立安全第一的意识。7.车间消防设施摆放在指定位置，专人负责维护，任何人不得故意损坏.8.进行设备的维护、检修、清洁时，作业人员必须在适当的位置摆放警示标志（有指定的警示标志）。9.各种吊具、钢绳等应定期检查，随时消除隐患。10.车间员工发现事故隐患或其它不安全因素，应立即向车间安全责任人反映，员工有权拒绝违章指挥。7 八、成本控制管理 工具、低耗管理 1.车间计量器具及各种工具由材料员分管，应建立车间计量器具及工具台帐，对计量器具进行有效控制。2.各组对低值易耗品按需领用,并执行严格的审批、报废程序,妥善保管,不能随地乱扔和当作他用.3.价值较高的风炮、气动工具应监督使用人
13、员随时保养，未到使用年限或人为损坏应照价 20以上赔偿。4.操作者应正确使用和维护计量器具，每天在使用计量器具前应进行校核,确保测量结果有有效性。5.计量器具不得与其它零部件混放，检定期满的应交质检部检验，报废的计量器具应送质检部处理。6.各组气动工具应随时润滑保养，每两天应加一次润滑油.物料管理 1.车间根据当日计划接受物资配送，按物资类别从不同进货通道要求进入车间扫描区扫描。送货数量进入数据库。2.扫描完后送到相应岗位,各组领料员负责接受.3.各组领料员负责本组非定额材料的领用，保证生产不缺件。4.各组对现场发现的不合格品按不合格品流程进行处置,并按出车间物资扫描进入数据库。5.下线车根据
14、要求扫描，扫描情况进入数据库。6.其它单位（如售后服务部、营销公司、其它车间或个人）到车间领用材料,必须出具合法手续，材料员验证单据后再发料，进入出库扫描数据库。7.每月末每位员工应认真准确对物资进行盘存，盘存数量不能超过车间规定期 8 量标准。九、设备设施管理 班组 10 分钟 TPM 自主维护保养工作内容 1、按照 10 分钟 TPM 自主维护保养内容对设备进行维护。2、监督维护人员执行过程。3、检查维护人员对自主维护执行的准确性、完整性。4、记录自主维护检查结果。5、按照 10 分钟作业要领书协调维修人员对点检不合格项的项目进行改善处理并记录。6、协助维护人员对本组设备进行维护保养及巡检
15、，并对处理结果确认签字。7、空白表格的发放及原始记录单据的传递交接。十、试装、试验管理 十一、考核管理 车间成立由主任、副主任、材料员、计划员和班组长组成的考核小组,本着公平、公正、公开的原则,全面考核员工在生产、安全、“6S”、管理、质量管理等方面的工作效果和行为规范。车间每月对班组进行一次考核，班组每月对员工进行一次考核,并将考核填写在考核表上。车间每月对班组考核评分进行排名,根据不同时期情况进行奖励和处罚。“6S”管理检查一个月不低于 4 次，下线车辆的抽查一个月不低于 2 次,并将检查结果进行公布。员工如违反以上规定均进行相关的处罚。车间规定：开会、培训等迟到、早退 9 每次扣 2 分
16、。旷工每次扣 5 分.违反“6S管理每次扣 2 分.出现“C”类质量问题每次扣 5 分。抽烟每次扣 5 分。连续旷工 7 天以上者除名。扣 10 分.对违反相同规定 3 次以上的员工，车间将报人力资源部,按下岗休息 3 个月处理。期满后经考核，批准后再上岗.按公司规定，车间以 5名额对在全年考核中排在最后的员工进行停工处理。奖励措施、车间每月对出现质量问题较少的三个班组进行奖励，奖励该班组工资总额的 0。5-2%.在生产过程中，质量意识较高，精心操作,对质量管理工作贡献较大的员工.对在调试过程中发现问题较多，而且记录较全面、仔细、清楚的员工。在 QC 小组活动中，成果突出，表现优秀的员工、其它
17、优秀事例的奖励 班组管理是企业发展的基础,是企业工作的细胞,班组活力是企业运行的动力，班组创新是企业进步的灵魂。班组建设抓好了，企业才能实现又好又快发展。企业要实现精益化管理,首先要从基础入手，在班组建设中导入精益化管理是推进企业精益化管理的最佳途径之一。班组精益化管理的导入,以精益和效益为驱动，通过对精益理念的培育和对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升，对企业实现降低成本，提高效益，具有很强的现实意义。二、班组管理概要（1）、什么是班组 10 班组是企业组织经营管理活动的基本作业单位，是企业内部最基层的生产 管理团队和管理组织，
18、之所以称班组为团队,是希望班组能象团队一样 有 共同的目标,成员之间既相互依赖，又相互作用，强调协作与共同成长。在 一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”班组建设是指通过有效的手段和方法，在 班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组 成员生产的积极性、创造性，提高班组成 员的生产工作技能与综合素质的活动过程。（2)、班组长的地位和作用 班组长的地位：1、班组是企业组织生产活动的基本单位；2、班组是企业最基层的生产管理组织;3、企业所有的生产活动都在班组中进行；4、班组就像人体里的一个个细胞，
19、只有人体的所有 细胞全都健康，人才能保持旺盛的活力和生命力。班组长的三大作用：1、班组长影响决策的实施与效果；2、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带；3、班组长既是生产的直接参加者和组织者,也是基层业务 骨干，又是作业多面手。班组的使命:1、确保并提高产品质量；2、确保并提高生产效率；11 3、降低成本；4、防止工伤和重大事故的发生。(3）、班组长的岗位职责 1、贯彻执行公司和车间的各项规章制度，服从车间的工作安排,负责所在班组的全面管理工作。提升班组的管理水平。2、负责召开所在班组的工作会议,布置本班组的每日生产任务并对加工产品的技术要求和质量要求进行宣导并进行监督检查。3、全
20、面掌握岗位操作技能及生产工艺参数，进行操作示范和实地解决生产、工艺、技术和质量问题,防止不合格品的发生。4、掌握本班组工作人员的思想动态，做好思想工作。充分调动本班组人员对工作的积极性，合理的组织协调安排全员的日常工作。5、做好现场管理工作，及时高效的解决生产中出现的各种问题。6、严格控制产品质量，生产线上发生的问题要及时解决,不能解决时要及时反馈给上级领导.7、负责生产过程中的增产节支工作，合理控制成本，对生产所用原辅材料进行合理利用。8、准时完成下达给各组的生产订单，并保质保量的完成任务。9、管理、检查本组人员工作，严格执行劳动纪律并负责对本组员工的技能培训.10、严格要求自己，并督促本组
21、员工遵守操作规程，严防安全事故的发生。11、搞好安全生产、文明生产、“6S”管理,遵守设备维护（周、月、季、年）保养制度，每周对本组安全检查，并定期举行安全活动。12、认证负责填写所在班组的生产日报表，做好各岗位人员的工作记录。13、工作中注意总结经验，发现问题及时提出合理化建议。14、检查班组生产是否达到质量技术标准及材料消耗标准。12 15、树立全局观念,主动协调关系,做好横向关系.16、对上下工序和原材料的不合格品有拒绝接受的权利。17、了解产品的生产工艺流程,本岗位产品及实用材料的质量要求，能独立操作班组内的各种设备并能排除简单故障。18、完成领导交给的临时性任务。（4）、班组长的素质
22、要求 办事公道：工作分配公道、奖罚分明、利益分配公平 关心下属：关心和了解班组员工工作、生活情况 目标明确:明确班组工作任务及目标，不盲目生产 准确发布命令：安排员工的生产、保养等指令不能朝令夕改 及时指导：发现员工出现问题时及时指导解决问题 荣誉分享:对上级的奖励与员工分享，不贪功 （5）、班组长的能力要求 专业能力：对本班组人员、设备、材料、方法等非常娴熟，能够指导下属并向上司提供建议。问题解决能力：具有发现问题的意识和想象预测能力，发现问题立即分析现状，找到原因。组织能力：合理按班组成员特点分配任务,发挥全体人员的能力，同心协力,使班组达到 1+12 的效应。交流沟通能力:具备高度的说话
23、、倾听、商谈及说服对方的能力。激励的能力:要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”。指导员工的能力：传授给员工必要的知识和方法,指出员工在意识和行动上的 13 不足之处。三、班组管理目标（KPI 指标）所谓目标,也就是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。班组为何要制定目标：目标是生产活动要达成的结果，为班组管理指明了方向；目标的制定与达成过程对班组员工起到激励作用；现状与目标间的差异分析，帮助班组发现问题，查找原因并制定对策。班组 KPI 指标及重点监控项目记录表 班组:KPI指标
24、 管理内容 管理项目 目标 月 备注 考核 周期 计划指标(提升）实际完成情况 生产管理 月度计划完成率 98%月度 自身问题停线时间统计表 100 分钟 月度 人事管理 班组成员出勤率 90 月度 质量管理 质量问题整改 100 月度 二类底盘一次交检合格率 85 月度 二类底盘气密合格率 90 月度 整车气密 95%月度 6S 6S 问题点整改率 100%月度 安全隐患整改（班组内可做的）100%月度 工艺 工艺执行率 90%月度 成本管理 资金占用 月度 14 质量管理 重大或批量质量事故 0 月度 安全管理 新员工安全培训率 100%年度 设备管理 TPM 执行率 100%月度 人事管
25、理 班组成员流失率 20 月度 四、班组日常管理活动要求及流程（1)、班组长岗位管理标准及日工作流程 1、班组长是各生产班组的第一责任人，全面负责本班组的各项管理。并领导全组员工紧紧围绕公司方针、目标时时做工作。2、班组长传达公司、车间指示,布置任务,保证车间的生产指标和质量指标按计划完成，各班组的 KPI 指标达到要求。3、搞好员工协调工作，协调好生产进度，做好现场的监控和处理.4、对本组员工的培训和考核.5、车间各班组长之间应相互协调工作,不得因本组原因而影响他人的正常工作，并相互推缷责任。6、各班组长是本班组园地的管理责任人，负责班组园地的记录、管理。总装现场二分部班组长日工作流程 顺序
26、 时间 内容 使用表格、资料 备注 1 夏季 7:55 以前，冬季 8：25 以前 查看本班组 6S 现场情况，为班前会做准备 2 夏季 8:008：10 冬季 8:308：40 开班前会（确认员工出勤情况、问题说明、下达生产指令、传达文件等）考勤表、生产任务单、会议记录表 3 夏季 8：10-11：30 产品质量确认 质量记录卡 15 冬季 8：4011：30 巡查现场（员工工作状态、设备有无异常、原材料供应是否充足、6S 是否合格、技术通知是否执行、现场质量问题处理记录)相应表格 生产进度管理 生产异常处理 按需 品质异常处理 按需 作业顶岗 按需 其他管理内容 4 夏季 11：3013：
27、30 冬季 11：3013：00 午休 5 夏季 13：30-15：30 冬季 13：00-17：30 管理内容同序号 3 6 17：0017:30 员工考评 员工考评表 整理第二天早会内容 填写班组园地表格 班组园地表格 明日计划分析 明日下达计划 （2）、班组安全管理制度 班组长：1、认真执行公司安全生产管理制度、标准和企业安全操作规程，认真执 行“五同时”、“反三违工作，对所辖工作范围的安全生产负责；16 2、积极组织开展班组安全生产活动,负责进行新进厂工人和调换工种工 人的班组安全教育并组织进行岗位安全教育;3、经常对班组的安全生产状况和劳动防护用品使用情况进行检查,及时消除不安全因素
28、，制止违章指挥、违章作业。遇有紧急安全隐患时，有权先停止工人作业，积极采取安全措施，并立即报告领导或安技部门；4、坚持每月（十五、二十八）安全活动日和班前、班中、班后安全检查活动，利用班前、班后会对班组从业人员进行安全教育，布置、检查、落实安全生产工作；5、负责组织班组从业人员进行安全技术方面的研究和安全知识学习,为改善劳动条件提合理化建议，并逐级报告上级部门研究改进；6、有权拒绝执行不符合安全管理标准规定的指令和违章指挥行为；7、有权对存在不安全行为的外单位人员及进行教育、制止、并劝出现场分部;8、班组发生工伤事故或未遂事故，应保留现场，积极采取安全措施、组织抢救，及时报告领导或安技部门处理
29、，引导、协助外部救援力量，参与事故的分析、调查；9、组织从业人员学习、领会、执行安全生产管理制度、安全操作规程的同时，组织从业人员评价安全生产管理制度、安全操作规程,鼓励从业人员对安全生产管理制度、安全操作规程提出改进建议；10、表扬安全生产的好人好事，对安全生产中的不安全行为进行教育、制止,并纳入经济责任制考核与奖惩；发生生产安全事故,应认真总结教训，教育从业人员,严格执行、落实“四不放过”原则.班组安全员：17 1、在班组长的领导下，接受现场分部安全管理人员的业务指导，组织班前、班中、班后安全检查，利用班前、班后会进行安全教育和布置、检查安全生产工作;对所辖生产范围的安全生产负责；2、协助
30、班组长组织从业人员学习贯彻执行安全生产管理制度、安全技术操作规程、安全文化知识，提高职从业人员安全生产素质；负责新入厂、变换工 种、复工、“四新”人员的三级安全教育工作；3、协助班组长开展好每月（十五、二十八)安全活动日活动，组织好安全活动日、安全讲评活动的学习内容，并做好各项班组安全活动记录;4、协助班组长做好安全生产“五同时、“反三违活动，负责对班组范围的设备设施、场地周围作业环境安全状况、人的不安全行为进行检查,发现问题及时报告班组长，并督促整改，消除不安全因素，制止不安全行为；有权对存在不安全行为的外单位人员进行教育、制止并劝出现场分部；5、有权拒绝执行不符合安全管理标准规定的指令和违
31、章指挥行为；6、做到以身作则，严以律己,执行安全生产法规、标准、制度和安全技术操作规程,正确使用安全防护装置和措施，穿好、用好劳动防护用品，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,做好班组的安全工作；7、班组发生工伤事故或未遂事故，应保留现场，采取安全措施，立即组织抢救受伤人员,及时报告领导或上级安全管理部门处理,参与事故的分析、调查；按照处理事故“四不放过”原则,接受教训，采取防范措施，防止再次发生相同、类似事故；8、负责组织班组职工进行安全技术方面的研究和安全知识学习，为改善劳动条件提出合理化建议。18 (3）、生产管理要求 1、各组每日清理下达计划时，清理出特殊计划和本组不能装配的车
32、辆（缺件、技术不成熟等)告知车间调度，车间调度根据收集情况进行排产.2、各生产班组每天按车间安排的生产作业计划作业,无特殊情况，必须完成当日计划的投产任务，并要求从下达计划两天内完成二类底盘交车。3、各班组长应保证本班组生产秩序良好,有序地按节拍运行，出现问题应随时向车间生产负责人报告，以便车间及时协调、解决.19 4、各组每日清理下线车辆因本组装配原因造成的质量问题或者本组的缺件并及时处理。5、其它部门需与车间进行协调作业时，必须由车间进行统一安排，各班组不得擅自接受任务。(4）、班组 6S 管理要求 术语 1、整理：把生产现场的所有物品按现场需要和不需要进行区分,对于现场不需要的物资坚决清
33、理出生产现场。2、整顿：把生产现场需要的物品进行科学合理的布置和摆放。3、清扫：把工作场所的灰尘、油污、铁屑、垃圾等打扫干净。4、清洁：保持工作场所干净、整洁、完美和最佳状态。5、习惯：提高员工的素养，养成严格遵守规章制度的良好习惯。6、安全：确保制造全过程的安全。（2）“6S”管理要求 1、各班组严格实行定置管理，所有工位器具(货架、材料箱等）固定位置后不得随意挪动。所在零部件不得直接放在地面上,应按规定在货架、专用货架或平台上摆放整齐，大件材料应摆放在固定位置,货架四周应整齐清洁（该区域责任人监督负责）2、按各组的定置管理图将“6S区域分配到人,每天上下班必须清理，上班中途 20 应不定期
34、清理。对不按要求做的员工，班组长负责请人做，对其处罚并奖励帮忙者，记录在班组园地考核栏内。3、员工应随时清扫车间内的生产场地，保持场地清洁，地面不得有油污、烟头、标件、杂物等待 保持通道畅通,不得在通道内摆放材料、小车及临时作业.4、各班组划定的窗户玻璃,灯柱、风扇应两周清扫一次；板链分配到各组的按规定时间清理打扫。5、主线周边货架和驾分线货架不能后包装箱存在，货架上的货物应摆放应整洁，货架上下部应无灰尘，杂物。6、车间员工只能在吸烟区内吸烟，任何人不得在成车和装配用座椅上闲谈或聊天、吃东西等。7、在装配过程中,应注意车辆的清洁完好，各种装配余料、废料等应放在指定货架或垃圾箱内，不得随手放在底
35、盘上或驾驶室内,不得用污手或戴脏手套进行操作，装配工禁止划伤驾驶室漆面。下线车辆驾驶室内必须清理干净.8、个人工具柜上面、柜底及四周不得堆放零部件等杂物,应随时保持清洁，工具柜内的工具应摆放整齐，柜内不得存放装配材料及其它杂物（车间指定的贵重物品除外）.9、班组长每日提前 5 分钟检查本组“6S”情况,并在班前会上通报。10、车间每周对各班组的 6S 情况进行检查,根据检查情况每周下达“6S”工作目标改善计划，各班组长落实责任人,并负责改善情况的跟踪.11、要求各组 6S 改善完成率 100%,对复查未完成的处罚 20-50 元。21（5)、劳动纪律管理 1、班组长必须准时参加车间会议，组织各
36、组班前会，各种会议、活动。2、全体员工应根据车间安排准时上下班，严格执行打卡制度.并遵守车间请假制度,半天请假由班组长审批，半天以上三天以下由车间审批,三天以上由公司生产副总审批。所有请假必须按程序,有请假条。所有请假按相关制度处罚，班组的处罚记录在班组园地考核记录栏内。3、班组长应提前 5 分钟到车间，准备好每天的班前会，准时召开班前会并作好记录。4、员工上班时不准干与生产无关的事情,如看杂志、小说、睡觉等。5、车间全体员工必须严格遵守公司的各项劳动纪律和规章制度，全体员工应共创和谐氛围，在工作中不嬉戏、打闹。6、全体员工不准酒后上班,上班时工作服穿戴整洁、干净并佩戴工作牌。7、车间所装配车
37、辆是产品车，任何人不得在车上休息、吸烟、听收音机。8、班长负责各组的考勤工作，并于每月 30 日前将考勤表报车间统计员处。（6）、班组技术、工艺管理 1、各班组及时对车间下发的技术文件工艺文件进行处理、执行、反馈。2、各班组长负责本组的装配工艺传达、指导和培训。22 2、车间员工应对本岗位的工作内容和相关的工艺要求熟记在心，并严格按工艺要求作业，不得有漏装、错装、野蛮作业等现象.保证不出现装配质量问题。3、员工调动到新的岗位时，必须先由班组长现场培训装配工艺，合格后方可上岗.4、技术部每月会对车间工位抽查工艺执行情况，各班组应对检查情况负责整改。5、班组长负责对本组员工的工艺培训，每年必须全方
38、位培训一次。（7)、质量管理制度 1、每位员工应按质量流转卡要求配置装车,质量流转卡应认真按要求填写，字迹清晰、工整。2、班长每日应对生产计划阅读，注意特殊配置。防止员工装错。3、班组员工在作业过程中发现的技术质量问题，包括配套件、自制件质量问题或与装配工艺不符合的，应立即向班组长和车间技术人员反映，并记录在班组园地质量问题记录栏内，不得知情不报或随便改动.4、各员工在作业过程中流水作业时间不能装配完成或达到要求的情况，应立即写在装配质量流转卡待处理栏上，以便于下线车问题处理人员发现问题及时处理。5、相关班组涉及到拧紧力矩的检测和加油量的校正必须每天第一台符合性检 23 查，各组的检测工具必须
39、按时送检。6、装配中发现的不合格品应及时隔离,月底汇总按不合格品流程处理。7、严格工序检验制度和质量门管理制度，积极推行员工自检、互检和专业检验相接合的办法.员工互检出的问题可以进行奖励.8、车间每日会对当日下线车问题收集汇总报质管部分析,发现的装配问题隔日通报处罚。9、各班组积极参加到车间 QC 质量活动中，对车间下达的质量提升问题落实责任人并整改.（8）、设备管理 班组 10 分钟 TPM 自主维护保养工作内容 1、按照 10 分钟 TPM 自主维护保养内容对设备进行维护。2、监督维护人员执行过程。3、检查维护人员对自主维护执行的准确性、完整性。4、记录自主维护检查结果。24 5、按照 1
40、0 分钟作业要领书协调维修人员对点检不合格项的项目进行改善处理并记录.6、协助维护人员对本组设备进行维护保养及巡检，并对处理结果确认签字.7、空白表格的发放及原始记录单据的传递交接。（9）、成本管理 工具、低耗管理 1、车间计量器具及各种工具由材料员分管，应建立车间计量器具及工具台帐，对计量器具进行有效控制。2、各组对低值易耗品按需领用，并执行严格的审批、报废程序，妥善保管，不能随地乱扔和当作他用.3、价值较高的风炮、气动工具应监督使用人员随时保养，未到使用年限或人为损坏应照价 20%以上赔偿。4、操作者应正确使用和维护计量器具，每天在使用计量器具前应进行校核，确 25 保测量结果有有效性。5
41、、计量器具不得与其它零部件混放，检定期满的应交质检部检验，报废的计量器具应送质检部处理。6、各组气动工具应随时润滑保养，每两天应加一次润滑油。物料管理 1、车间根据当日计划接受物资配送,按物资类别从不同进货通道要求进入车间扫描区扫描。送货数量进入数据库。2、扫描完后送到相应岗位，各组领料员负责接受。3、各组领料员负责本组非定额材料的领用，保证生产不缺件。4、各组对现场发现的不合格品按不合格品流程进行处置，并按出车间物资扫描进入数据库。5、下线车根据要求扫描,扫描情况进入数据库。6、其它单位(如售后服务部、营销公司、其它车间或个人）到车间领用材料，必须出具合法手续,材料员验证单据后再发料，进入出
42、库扫描数据库。7、每月末每位员工应认真准确对物资进行盘存，盘存数量不能超过车间规定期量标准。26 （10)、合理化建议管理 合理化建议提案定义:公司员工或部门通过提案项目表的形式，就质量、生产、技术、安全、生活、管理等方面的问题提出的改善建议及方案。合理化建议提案达到的效果：促使全体员工重视产品质量，提高生产效率，降低生产成本,改良工作 方法，营造和谐的工作氛围,以实现企业持续健康发展；引导全体员工自发参与,提出有利于公司生产改善、业务发展、提升管理效能、提高经营效率、激励员工士气的方法与方案，从而实现员工个 人和公司集体实现双赢 提案项目 有关行政人事、财务、生产、服务、质量等管理方法或管理
43、制度的改善。操作、检测或其他一切作业程序或动作程序的改善。工厂布局或生产现场布局的改善。工装、工具及检具的改善。产品品质或服务品质的改善。27 设计的改善.物料仓储管理及运输搬运方法的改善。呆废料的利用、原料的节省及其它降低材料成本的改善.工作环境卫生的改善.工作安全或防止灾害危险方法的改善。有关提高士气和提高工作效率方法的改善。有利于公司经营、促进企业发展的改善。改善提案活动要求 1、组织动员积极提案,并回收提案 2、初步筛选员工提案（对不符合提案进行书面答复,通过筛选的提案交 分部初评）参加改善初评会并介绍本组提案 3、组织实施 4、周期性统计提案指标（每季度)28 （11）、班组学习、培
44、训管理 班组现场培训内容 1、新产品投产前培训.2、新设备使用前培训.3、工艺改进、材料更新、工装改进、作业指导书变化时培训.4、产品质量不稳定时培训。5、售后服务反馈的典型问题进行现场培训。6、出现重大质量、设备、安全事故或产品批量报废时进行现场培训.7、新上岗、转岗人员上岗前进行安全培训和现场培训.8、多能工的培训。9、每月组织一次集体学习活动。29 五、班组园地管理 班组园地重要性 班组活动内容看板是行动的指南针；可以了解班组活动的进行状况；起到自我监督.班组园地维护要求 数据填写必须及时；数据必须要真实有效；保持看板干净、整洁.1、班组概况:班组概况是本班组员工简介加上合照，当本组员工
45、有 5 名以上员工发生变化时,更换.2、考勤表：由班组长每天班前会点名后实事求是填写，每天下班前进行确认，每月上报一次，更换新表格，由车间考勤人员每月汇总一次。3、员工考核 30 根据车间员工考核办法,没有记录本组员工奖励和处罚项,每月汇总，在班组奖励工资中体现。4、质量记录 各组在过程中发现的技术、质量、工艺问题和配套件质量问题均可记录在表中，车间技术员随时收集问题协调处理。5、安全绿十字 每天下班前根据本组有无安全事故情况填写。无安全事故划绿色；有安全事故划黑色,并按安全事故处理流程上报。安全未遂事故，需在班组安全记录本上分析。本表一月一张。6、设备日常记录 根据设备自主保全要求每日进行
46、TBM 自主保全。7、改善计划 改善计划是车间给班组下达的整改计划，包括质量提升计划、6S 改善计划，班组长根据计划要求落实责任人，并监督整改。8、质量改善成果 质量改善成果是根据质量提升计划检查情况通报。9、6S 改善成果 6S 改善成果是根据 6S 改善计划检查情况通报。10、技术工艺改进 技术工艺改进是涉及到本班组的相关技术、工艺改进通知。各班组长根据改进通知要求，落实通知的执行和对员工的指导培训。11、KPI 指标 KPI 指标是车间指标分解到班组后班组的量化指标,各班组根据指标要 31 求,努力完成指标。12、员工园地 员工园地是本组员工心声表达的地方，可以放置本月每组的优秀员工,也
47、可以是本组员工对公司积极向上的鼓舞人心的心声表达文稿。六、班组达标 本项公司占未开展。七、管理术语 1。精益生产（Lean Production，简称 LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP）的专家对日本丰田准时化生产 JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益,即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，它的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织
48、体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。2。TPM,英文 Total Productive Maintenance 的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全.TPM 活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式，创建并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），增进安全性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率.3.全面质量管理 Total Quality Management（TQM）：是指在企业中所有部门，所有组织,所有人员都以产品质量为核心，把专业技术,管理技术,数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质
49、的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动.32 4.PDCA 循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特与 1930 年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在 1950 年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中.它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照 PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。P、D、C、A 四个英文字母所代表的意义如下：P计划.包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D执行.执行就是具体运作，实现计划中的内容;C检查.就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了
50、，哪些错了，明确效果，找出问题；A行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个 PDCA 循环中去解决，并且循环不止地进行下去的科学程序。5.JIT 生产方式（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本,提高生产效率。JIT 生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量,生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或