销售业务员推销管理办法29592.pdf

《销售业务员推销管理办法29592.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售业务员推销管理办法29592.pdf（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、业务推销管理办法 一、总则：1，为规范推销员的推销行为，激励推销员工作热情，特制定本 办法。二、推销员：1，推销员应具有良好的综合素质，富有进取心、有服务精神、肯吃苦、业务知识丰富、掌握推销技艺、身体健康。录用推销员另行 制定标准。2，推销员的工作主要是开拓新客户、留住老客户、促成成交、收集分析和传递市场信息。具体可分为推销人员的岗位职责和营销主 管分派的任务。3，公司推销员须经培训或考试合人格后才予上岗。三、推销计划：1，公司鼓励销售人员事先提出营销计划。该计划包括所负责地 区或产品销售目标，增加现实销售量的设想，开拓新市场的设想，拟 安排访问次数、时间分配和访问路线，预期销售成果和乘车费用

2、等要 项。2，经营销主管或地区经理审核同意后，销售人员按销售计划执 行。3，营销部门制定部门营销额经分解下达到各销售人员每月任务 内，并成为主要考核依据。四、推销过程：1，推销员一般自主进行活动。公司制定详细推销规程，且予以 培训。推销员按该推销规程执行。2，对每次访问的管户，均应填写“业务推销追踪记录卡”上交 主管，按推销追踪与协调管理办法获得主管和同事的后援支持。3，推销员须以敬业精神采取各种努力和推销技巧促成交易。4，推销员上门推销须带足产品样品或样本、名片、背景材料等。5，拟签订的购销合同应以国家颁布的标准合同文本或本公司文 本为准。6，洽谈合同的各条款时，授权范围内的推销员自行决定；

3、如有 疑问和在授权范围外的，及进请示主管或有关部门。7，在各级主管按权限审核批准、签章后生效，对大宗、重要销 售合同须律师审阅和工商部门签证。8，推销员负责合同履约、产品发送、验收及理赔，重点在催促 货款收。9，推销员每月定期提交各类推销总结报告、业绩费用报告，并 作为工作考核的依据.五、销售价格：1，公司制定销售价格方针和具体定价标准，并可印刷对外公开 的报价单。2，公司制定各种促销条件和情况的优惠、折扣标准，以及明确 每位销售人员的折扣权限。3，客户报价或还价低于定价标准，或超越销售人员的折扣权限，报经主管批准后可以成交。4，公司内部报价单和折扣标准为公司机密商业情报，谨访泄密。5，推销人

4、员如发现经销商不执行公司价格政策、擅自提价或降 价的，应予以制止并报公司主管处理。六、待遇与考核：1，公司对营销人员实行底薪加业务提成的薪资制度。2，对营销人员外出的各类差旅费、住宿费、交际宴请费、交通 费、补贴、津贴等，如按公司财务制度报销的，业务提成比例为销售 额的%；以上费用由营销人员自理的，业务提成比例为销售额的%（或 采用分段比例办法）。3，除以上第二十三条情况外，营销人员享有与其他员工同样的 福利待遇。4，公司对营销人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售毛利润率、销售费用率、欠款 回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持 率

5、。5，营销部对营销人员每月进行业绩考核，对连续个月未能完成 销售定额者，调离营销岗位另行任用或辞退。6，营销人员的销售额外负担，不应按销售合同名义销售额计算，而应以开具发票的已实现销售实绩计算，且减除以旧换新或退货价 值。7，业务提成奖金在按期收到货款之月的次月支薪日发放 有关提成比例的换算规则为：1，报价折扣。在报价的 100%90%，每降低 1%哲扣，提成比例降 低%。2，延期哲扣。在延期的 1090天内，每延期 10 天，提成比例降 低。3，低于报价的 90%成交或延期 3 个月以上的，不再核发业务奖 金。4，营销人员适用于一般员工的奖励与处罚条例，对业绩突出者 予以晋升、核发一次性年终

6、奖等；以业绩不良的降级，尤其是不能收 回货款、形成呆坏帐、被诈骗造成公司损失的，应付连带赔偿责任。七、附则：1，本办法由营销部解释执行，由总经理批准颁行。业务部管理条例 业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的积极性，根据 股东会精神，特制定本条例，具体如下：、本条例仅适用于本公司专职业务人员 二、试用期业务员管理条例：1，新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1 张身份证复印件、1张毕业证复印件、1 张个人简介、2张 1 寸照片 及叁佰元（Y 300.00元）培训押金；2，新业务员到岗后，由公司统一安排参加岗前培训。每个业务 员需通过基本培训后方可正式上岗。培训期间公司发放最

7、低生活费 10 元/天；3，业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业 务员工作不满半年离职者不归还培训押金；4，为了让新业务员早日熟悉公司业务，公司对新业务员采取无 底薪、无定额，但有差旅补贴及提成的工资发放制度，鼓励新业务员 大胆拓展业务范围。即业务员每天凭车票及写明被拜访单位、被拜访 人、被拜访人联系电话的单子报销差旅费、领取差旅补贴。差旅补贴 每月 25 日统一发放，差旅费随用随报。如当月业务员不外出拓展业 务则无差旅补贴；5，新业务员无业务定额，业务提成为业务总额的 10%（业务提 成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现）；6，新业务员试用期一般为 13 个月，公

8、司将根据实际情况从业 务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面对业务员进行考 核，由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用 3 个月后仍不能通 过业务考核的，做自动离职处理。（对责任心强但业务能力弱者公司 将适当放宽试用期限）；三、合同期业务员管理条例：1，业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成；2，底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为 300 元；工龄二 年底薪为 400 元；工龄三年底薪为 500 元；以此类推；3，岗位津贴计算方法：业务主管岗位津贴为 200 元；业务经理 岗位津贴为 300 元；4，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于 40%的业务，业 务员提成为总业务额的 6%

9、；业务项目净利润率大于 60%的业务，业务 员提成额为总业务额的 10%。业务项目净利润率在 40%-60%之间的业 务，业务员提成额为总业务额的 8%（业务提成在业务款收进，项目 开始产生账面利润后按比例兑现）；5，业务员每月业务额定额为 10000 元。完成定额可得底薪和岗 位津贴。超出定额部分的业务额，业务员按本条例第三条第 4 点方法 进行提成。无法完成定额的，按完成定额的比例发放工资。当月无一 笔业务落实，当月无底薪（业务额以签约为准）；6，当月业务总额达到 5 万元以上或连续三个月业务总额累计达 到 15 万元以上，则次月可享受业务主管待遇；当月业务总额达到 8 万元以上或连续三个

10、月业务总额累计达到 24 万元以上，且业务总额 为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇；业务主管和业务经理 每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管或业务经理资格（业 务额以签约为准）；7，业务主管和业务经理有责任帮助其它业务员提高业务能力及 解决业务员工作过程中遇到的问题。由于领导和管理整个业务部，将 影响个人的业务量。故公司额外分配给业务部一部分业务津费。业务 津费 30%用于业务经理的业务招待、奖金等；20%用于业务主管的业 务招待、奖金等；50%用于全体业务部的业务招待、学习、活动、及 奖金等；8，业务津费=（当月业务部总业务额当月业务部总业务定额）*1%（业务津费在业务款收进，项

11、目开始产生账面利润后按比例兑现）；9，业务经理每月将业务津费使用细表交公司总经理申批，财务 报销。当月业务津费未用完部分可累计至下月使用。当月业务津费为 负数的，30%由业务经理承担；20%有业务主管承担；50%从上月结余 业务津费中扣除；四、本着少花钱能办事的原则，对业务所需的香烟由业务员个人负责：对于业务招待所需费用，应事先填写招待申请表，注明用途并由 公司经理批准。报销时，原始凭证必须有经理、经办人两人以上签字 并附清单，经财务部门核准后给予报销。当月发生的业务费用当月必 须结清。五、为了提高公司的凝聚力，提倡公司员工互相帮助的精神：公司每月评出一名金牌业务员。公司除在月会上表彰金牌业务

12、 员、请金牌业务员给其它业务员讲业务心得外，金牌业务员可直接享 受升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可业务经理待遇。金牌业务员不受本条例第三条第 6 点限制）。当年累计三个月被评为金牌业务员的业务员，年终公司还将另外发以 奖金做鼓励。六、金牌业务员必须具备以下三条要求：1，敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。2，自身业务能力强，并能热心帮助其它业务员提高业务能力。3，认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。七、兼职业务员管理条例：1，公司对兼职业务员采取无底薪、无定额、无差旅补贴、高提 成的管理制度。2，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于 40%的业务，业

13、务员提成为总业务额的 10%；业务项目净利润率大于 60%的业务，业 务员提成额为总业务额的 15%。业务项目净利润率在 40%-60%之间的 业务，业务员提成额为总业务额的 12%（业务提成在业务款收进，项 目开始产生账面利润后按比例兑现）。09）：几种销售提成激励方案的比较 在刚刚结束的管理咨询项目中，笔者参与了客户薪酬体系方案的设计 发现在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成方案,使之更有效 地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小 组针对该企业提出的几种方案进行归纳总结，对每种方案的优缺点进 行简单分析，以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。该 企业现行的销售

14、提成激励方案与相关情况 在该企业现有的薪酬制度中，销售人员根据完成的销售额按照固 定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定，并 与销售人员签订协议。该企业属于较为传统的制造业，行业竞争不是非常激烈，且该企 业是国内同行的老大，因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户 既有经销商，也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理，每一区域由一位区域经理负责，因此销售人员少，流动率低，总收入 高，总收入中很大一部分是来自于销售提成。在为该企业设计的薪酬体系中，销售人员的总收入将由原来的“固定工资销售提成”重新切分为“固定岗位工资绩效工资销 售提成”，因此在新的薪酬体系中，“销售提成

15、”占销售人员总收入的 比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有 效的激励作用，我们项目小组提出了几种不同的方案，并对之进行了 讨论，但是仍未找到一种非常满意的方案。销售提成激励方案一：完成目标后提成比例增大。方案一可以用 销售提成激励方案一 从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成 销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值 时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人 员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过 大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成

16、上限，对销 售提成进行封顶。此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种 方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与 总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的 情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管 对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无 法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只 能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理 与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并 不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。鉴于此，该方案被否决。销售提

17、成激励方案二 从图 2 可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标 值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的 a%计提。该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的 销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目 标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目 标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。该方案的缺点有以下几点：1）由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完 成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；2）由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预 测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；3）该方案虽然没有促使销售人员在制

18、定销售目标时尽可能的降 低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项 KPI 指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上 下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终为该企 业所选用。3所示：销售提成激励方案三 从图 3 可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成 销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值 时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标 值，并努力

19、将其实现。从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为 多少，销售目标定得越高，其所获销售提成就可以越多。但如果销售 人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考 核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售 人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将 其实现。该方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确 的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激 励销售人员进一步扩大销售量。总结 根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成（或销售奖金）激励方案设置的主要目的有两个：一是激励销售人员尽可能扩大实际 的销售量；二是鼓励销

20、售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确 的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。根据上述三种 方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以同时得到满足，三 种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。另外在制定未来销售的目标值时，由于信息不对称与委托代理 成本的存在，上下级之间往往难以得出一致的意见，导致制定目标值 变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化 的同时，提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一 难题，杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU 理论”的目标值 确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖 七”。该方法在很大程度上促使代理人（销售人员）按照实际情况上 报目标值，但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方 法。除上述三种方案外，还可以设置出多种较为复杂的方案。但出于 对较复杂方案难于操作和执行的考虑，本文未将其列入讨论范围