流程体系诊断与优化报告.ppt
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1、1 流程体系诊断与优化报告流程体系诊断与优化报告2流程优化总体报告流程优化总体报告项目回顾项目回顾流程体系管理诊断目标流程优化3前前 言言 在2004年11月2005年3月近4个月时间里,我们与XX流程项目组及各流程小组一起经调研、现状研讨、问题分析、培训和改进讨论等,确定了XX公司基于业务活动关系图和价值链基础上的流程规划图;项目组针对此次20个目标流程进行了现状调研和研讨,由XX顾问主导对其中的9个目标流程进行研讨和优化设计,并对其他目标流程优化提出针对性的建议和指导;4流程优化目标流程优化目标 以战略目标为导向,识别XX公司的关键流程 以价值链和业务活动关系图为基础确定流程规划图 规范和
2、优化流程,提高流程运作效率 提高战略执行能力,建立关键流程评审和改进机制 通过项目合作,提高XX内部的流程实施与改进能力 为人力资源绩效考核指标的分解提供参考,提高流程执行力5流程优化方法概论流程优化方法概论现状描述问题与分析改进思路新流程设计 每个流程的设计都遵循现状描述问题分析改进思路新流程设计四个阶段的思维流程进行设计。创新适应 新的流程设计要体现创新的思想,引进新的管理理念与思想,为XX未来发展打下良好的基础;规范识别对战略成功有重要影响的关键流程,强化和优化关键流程,以适应战略发展的要求;XX经过了多年的发展,也积累了比较全面和规范的管理制度与管理规范,部分关键流程缺乏文本支持,流程
3、的输入信息不足,执行不到位,新的流程设计将是规范的强化和完善;适应适应规范规范创新创新 规范、强化和创新,提高效率!6流程优化项目的工作回顾流程优化项目的工作回顾对XX各职能部门和下属车间相关负责人进行访谈;收集相关流程资料,发放流程现状调查表了解流程现状及问题;调研调研流程现状流程现状研讨研讨流程优化流程优化研讨研讨流程实施流程实施培训培训讨论业务活动关系图和流程规划图研讨了9个目标流程的现状、问题及初步改进建议;讨论和确定流程规划图和业务活动关系图;与各流程小组讨论和确定了9个全息主导的目标流程;并对其它目标流程的优化提供指导和建议;进行关键流程选择、流程实施评审和优化的培训;对流程项目组
4、的持续改进工作进行培训和研讨;7XX流程规划图流程规划图8流程优化总体报告流程优化总体报告项目回顾流程体系管理诊断流程体系管理诊断目标流程优化9流程体系管理诊断要素流程体系管理诊断要素流程体系管理诊断要素流程体系管理诊断要素 完整性完整性 层层次化、次化、结结构化构化 逻辑逻辑关系关系 识别识别基于基于战战略的核略的核心流程心流程 培培训训宣宣贯贯 流程流程权权威性威性 重点重点评审评审 评审评审机制(机制(计计划、划、方法、方法、绩绩效效测评测评)奖惩奖惩措施措施 跨部跨部门协门协作作 体体现战现战略略 消除管理瓶消除管理瓶颈颈 体体现现先先进进管理思想管理思想 标标杆基准杆基准 协调协调平
5、衡平衡 规规范化范化 职责职责清晰清晰 配套配套设计设计(表格、(表格、操作操作说说明、支持文件)明、支持文件)设计设计流程流程绩绩效效 适适应应性性流程体系规划流程体系规划流程设计流程设计流程实施评审流程实施评审流程改进流程改进10XXXX公司流程体系管理现状公司流程体系管理现状公司流程体系管理现状公司流程体系管理现状 XX XX公司已经建立文件化的流程公司已经建立文件化的流程体系和流程的管理部门;体系和流程的管理部门;流程的管理机制逐步完善,流流程的管理机制逐步完善,流程实施得到监督和改进;程实施得到监督和改进;不断学习和引进业界标杆企业不断学习和引进业界标杆企业先进的管理经验和方法;先进
6、的管理经验和方法;流程管理得到公司高层的重视,流程管理得到公司高层的重视,对推动流程的持续优化发挥积级对推动流程的持续优化发挥积级作用。作用。流程体系完整性、层次化和结构化应流程体系完整性、层次化和结构化应进一步优化;进一步优化;流程的监督和改进主要以问题为导向,流程的监督和改进主要以问题为导向,应加强以战略导向进行关键流程的监督应加强以战略导向进行关键流程的监督和改进;和改进;部门级流程的优化没有经过管理部的部门级流程的优化没有经过管理部的审核和备案;审核和备案;各部门关注各自职责,不关注系统绩各部门关注各自职责,不关注系统绩效,跨部门协调比较难;效,跨部门协调比较难;流程的绩效指标未建立,
7、战略类流程流程的绩效指标未建立,战略类流程未建立影响下游众多流程的有效执行。未建立影响下游众多流程的有效执行。取取 得得 成成 绩绩不不 足足 之之 处处总总 述述11体体系系完完整整性性XX现现状状项项目目改改进进描描述述 企企业业的重要活的重要活动纳动纳入流程化管理入流程化管理 企企业业在在战战略流程、略流程、业业务务流程和管理支持三大流程和管理支持三大类类流程有完整的文件化流程有完整的文件化流程体系流程体系 战战略流程:缺乏文略流程:缺乏文件化的件化的战战略略类类流程(如流程(如战战略略规规划流程、各划流程、各职职能能战战略略规规划流程、年度划流程、年度经经营计营计划与划与预预算管理流程
8、,算管理流程,战战略略动态测试动态测试流程)流程)业务业务流程:流程:业务业务流程流程比比较较完整和全面完整和全面 管理支持流程:缺乏管理支持流程:缺乏文件化的流程体系管理文件化的流程体系管理和和组织结组织结构体系管理流构体系管理流程程 建立建立战战略略规规划流程、划流程、战战略略动态测试动态测试流程、年流程、年度度经营计经营计划与划与预预算管理算管理流程、流程体系流程、流程体系评审评审流流程、程、组织结组织结构体系构体系设计设计流程等流程等流程体系规划流程体系规划流程体系规划流程体系规划体系完整性体系完整性体系完整性体系完整性XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断12体体系
9、系结结构构化化、层层次次化化XX现现状状项项目目改改进进描描述述 体系按价体系按价值链进值链进行行结结构化构化设计设计,如分,如分为战为战略、略、营销营销、产产品开品开发发、供供应链应链、制造、制造、财务财务、人力人力资资源等源等类别类别流程。流程。结结构化的流程按构化的流程按业务业务复复杂杂度和完整性分解度和完整性分解为为二二级级流程和三流程和三级级流程,流程,建立分建立分层层分分级级的流程体的流程体系系 结结构化:建立了基于构化:建立了基于ISO9000ISO9000等体系形成的等体系形成的结结构化构化流程体系;流程体系;层层次化:按公司次化:按公司级级流程和流程和部部门级门级流程来分流程
10、来分级级,公司,公司级级流程由管理部管理,部流程由管理部管理,部门级门级流程由各自部流程由各自部门门管理;管理;部部门级门级流程改流程改进进未未经过经过管管理部理部审审核和核和备备案,可能案,可能导导致致各部各部门门只关注部只关注部门级门级流程的流程的优优化,不关注公司化,不关注公司级级流程的流程的系系统统效率。效率。结结构化完善:以价构化完善:以价值链为值链为基基础础将流程体系将流程体系结结构化;构化;层层次化完善:将次化完善:将结结构构化流程按化流程按业务业务复复杂杂度和度和完整性分解完整性分解为为1-31-3级级流流程程建建议议:将所有:将所有级别级别流流程程纳纳入管理部的管理范入管理部
11、的管理范畴;畴;流程体系规划流程体系规划流程体系规划流程体系规划体系结构化和层次化体系结构化和层次化体系结构化和层次化体系结构化和层次化XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断13逻逻辑辑关关系系XX现现状状项项目目改改进进描描述述 流程之流程之间间的上下游的上下游关系合理明确关系合理明确 流程流程间间的范的范围围(起点(起点和和终终点)和接口合理、点)和接口合理、明确明确 流程文件有描述下流程文件有描述下下流程下流程间间的的逻辑逻辑关系,关系,但没有但没有规规划整个流程体划整个流程体系的系的逻辑逻辑关系关系 流程文件明确了范流程文件明确了范围围和接口,但部分流程和接口,但部分
12、流程间间的范的范围围和接口不合理,和接口不合理,如如产产品品设计设计流程与外流程与外协协件供件供应应商管理流程等商管理流程等 设计设计流程流程规规划划图图明确流程体系的明确流程体系的逻辑逻辑关系关系 在流程在流程说说明里明确了明里明确了相关流程相关流程间间的接口关系的接口关系流程体系规划流程体系规划流程体系规划流程体系规划逻辑关系逻辑关系逻辑关系逻辑关系XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断14流程体系规划流程体系规划流程体系规划流程体系规划识别关键流程识别关键流程识别关键流程识别关键流程识识别别关关键键流流程程XX现现状状项项目目改改进进描描述述基于基于阶阶段性段性战战略目
13、略目标标识别识别企企业业的关的关键键流程流程 正正尝试尝试从行从行业业角度角度识别识别企企业业的核心流程,的核心流程,但没有基于但没有基于战战略略实现实现的的核心能力核心能力识别识别企企业业的核的核心流程,也没有基于心流程,也没有基于阶阶段性段性战战略目略目标识别标识别企企业业的关的关键键流程流程 提供基于提供基于战战略目略目标标识别识别关关键键流程的方法和流程的方法和培培训训演演练练XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断15流程设计流程设计流程设计流程设计规范化规范化规范化规范化规规范范化化XX现现状状项项目目改改进进描描述述 流程文件化流程文件化 流程流程输输入、入、输输
14、出明确出明确 节节点完整,点完整,节节点点间间 接口明确接口明确 活活动规动规范明确范明确(5W2H5W2H)已已经经建立文件化的流建立文件化的流程管理体系程管理体系 但部分流程没有文件但部分流程没有文件化,如化,如产产品与技品与技术规术规划划 、组织结组织结构构设计设计流程等流程等 部分流程活部分流程活动动有明确有明确输输入和入和输输出,但不完整出,但不完整 部分流程的部分流程的节节点不完点不完整,接口不明确,如工整,接口不明确,如工艺设备艺设备采采购购、产产品品设计设计流程流程 将将战战略略规规划流程、划流程、组织结组织结构体系构体系设计设计流程流程等文件化等文件化 规规范了本范了本项项目
15、目目目标标流流程的程的输输入和入和输输出;出;明确本明确本项项目目目目标标流程流程各活各活动动和和环节环节的接口,的接口,活活动动操作的操作的规规范范XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断16流程设计流程设计流程设计流程设计职责清晰职责清晰职责清晰职责清晰职职责责清清晰晰XX现现状状项项目目改改进进描描述述 确定流程主确定流程主导导部部门门及其及其职责职责 流程角色分工和流程角色分工和职责职责清晰,如清晰,如负责负责、提供、提供输输入、配合、建入、配合、建议议、审审核、核、批准、批准、输输出接受者等角出接受者等角色分工明确色分工明确 流程流程设设立了主立了主导导部部门门 但主
16、但主导导部部门门与参与部与参与部门门的角色分工不清晰,的角色分工不清晰,如如职职能能战战略略规规划、工划、工艺艺设备设备采采购购、产产品与技品与技术术规规划流程等划流程等 确定了流程主确定了流程主导导部部门门、参与部、参与部门门和和审审核者核者的角色分工和的角色分工和职责职责。XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断17流程设计流程设计流程设计流程设计配套设计配套设计配套设计配套设计配配套套设设计计XX现现状状项项目目改改进进描描述述 设计设计流程的相关表流程的相关表格、格、记录记录 设计设计流程的支持文件流程的支持文件(如作(如作业业指指导书导书、子流、子流程等)程等)流程相
17、关的表格和流程相关的表格和记录记录基本建立基本建立 新新产产品品设计设计流程、工流程、工艺设备艺设备采采购购流程等部分流程等部分流程没有流程没有设计设计支持文件支持文件和操作和操作说说明明目目标标流程流程设计设计了部分了部分关关键键表格和表格和记录记录选择选择代表性流程代表性流程进进行行完整的表完整的表单单和操作和操作说说明明的配套的配套设计设计XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断18流程设计流程设计流程设计流程设计流程绩效指标流程绩效指标流程绩效指标流程绩效指标流流程程绩绩效效指指标标XX现现状状项项目目改改进进描描述述 从数量、从数量、质质量、量、时时间间、成本和、成本
18、和风险风险等方面等方面设计设计流程的流程的绩绩效指效指标标体体系,以判断流程运行系,以判断流程运行绩绩效效 从从战战略角度确定流程略角度确定流程的关的关键绩键绩效指效指标标没有没有设设置流程的置流程的绩绩效效指指标标体系体系 设计设计了目了目标标流程的流程的绩绩效指效指标标体系体系 提供流程提供流程绩绩效指效指标设标设计计方法方法XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断19流程设计流程设计流程设计流程设计适应性适应性适应性适应性适适应应性性XX现现状状项项目目改改进进描描述述 流程适流程适应应公司公司战战略略发发展要求展要求 流程适流程适应实际应实际运作要运作要求求 流程基本流
19、程基本满满足公司足公司战战略略发发展要求;展要求;部分流程如部分流程如产产品与技品与技术规术规划、新划、新产产品品设计设计滞滞后于后于战战略略发发展要求,展要求,人力人力资资源开源开发发滞后于滞后于战战略略发发展要求,缺乏展要求,缺乏职职能能战战略略对对各部各部门门人才需求人才需求预测预测的指的指导导,以,以满满足短足短期人才建期人才建设设需要需要为为主。主。提供从提供从战战略目略目标识别标识别关关键键流程的方法,保流程的方法,保证证关关键键流程与流程与战战略的匹配略的匹配 通通过过流程流程优优化的培化的培训训和和参与参与优优化工作,使内部流化工作,使内部流程小程小组组掌握持掌握持续优续优化的
20、方化的方法以保法以保证证今后流程管理的今后流程管理的适适应应性性 组织组织主主导导部部门门、参与部、参与部门门和流程客和流程客户对户对目目标标流程流程进进行研行研讨讨、设计设计和和优优化,化,提高了流程的可操作性提高了流程的可操作性 XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断20流程实施评审流程实施评审流程实施评审流程实施评审培训宣贯培训宣贯培训宣贯培训宣贯培培训训宣宣贯贯XX现现状状项项目目改改进进描描述述 流程流程发发布后要布后要对对相相关关执执行人行人员进员进行培行培训训,确保流程确保流程执执行人行人员员明确明确在新流程中在新流程中职责职责、执执行行规规范的范的变变化,及化
21、,及时时掌握掌握新流程所需的操作技能新流程所需的操作技能流程流程发发布后没有在相布后没有在相关部关部门进门进行培行培训训,可能,可能导导致致执执行人行人员员因不理解因不理解新流程的新流程的规规定和定和对对操作操作支持要求的支持要求的变变化按以前化按以前方式操作,而使新流程方式操作,而使新流程不能得到有效不能得到有效贯彻贯彻 在流程体系在流程体系设计设计和和改改进进流程中明确了流程流程中明确了流程发发布后的培布后的培训训要求要求XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断21流程实施评审流程实施评审流程实施评审流程实施评审流程权威性流程权威性流程权威性流程权威性流流程程权权威威性性X
22、X现现状状项项目目改改进进描描述述 流程得到有效流程得到有效执执行,行,没有随意破坏流程没有随意破坏流程权权威威性的性的现现象象 已形成按流程已形成按流程规规定操定操作的作的习惯习惯流程在公司范流程在公司范围围内得内得到基本到基本贯彻贯彻,流程的,流程的权权威性初步建立,有高威性初步建立,有高层层领导领导有有时时不按流程操作不按流程操作的的现现象象 部部门门在在执执行流程中从行流程中从自身利益出自身利益出发发不完全按不完全按流程操作流程操作 设设立流程立流程绩绩效指效指标标促促进进和提升流程和提升流程执执行力行力度度XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断22流程实施评审流程实
23、施评审流程实施评审流程实施评审重点评审重点评审重点评审重点评审重重点点评评审审XX现现状状项项目目改改进进描描述述 80%80%的的时间时间关注关注20%20%的重要流程的重要流程关关键键流程流程评审评审:由流:由流程管理部程管理部门组织门组织流程流程评评审审小小组进组进行行评审评审 其它流程其它流程评审评审:由主:由主导导部部门组织门组织相关人相关人员进员进行行评审评审 有流程有流程评审评审制度制度 但没有确定重点但没有确定重点评审评审的目的目标标流程,以各部流程,以各部门门反反馈馈流程流程问题为导问题为导问题为导问题为导向向向向确确定定评审评审的目的目标标流程,没流程,没有主有主动对动对关
24、关键键流程流程进进行行跟踪跟踪评审评审 确定确定战战略略导导向与向与问问题结题结合的合的评审评审目目标标,重,重点在支持点在支持战战略略实现实现和解和解决运决运营营中中问题问题XXXX流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断流程体系诊断23流程实施评审流程实施评审流程实施评审流程实施评审评审机制评审机制评审机制评审机制评评审审机机制制XX现现状状项项目目改改进进描描述述 明确年度明确年度评审计评审计划;划;选择选择有效有效评审评审方法:方法:访谈访谈法、法、绩绩效效测评测评法、法、穿越法、穿越法、调查调查表法等;表法等;测评测评流程的流程的绩绩效水平效水平与目与目标绩标绩效、效、竞竞争争对对手手绩
25、绩效的差距。效的差距。流程流程评审评审缺乏年度缺乏年度计计划,目前以划,目前以质质量体系量体系评评审为审为主,未将重点的主,未将重点的战战略流程和管理流程列入略流程和管理流程列入评审评审目目标标 评审评审方法方法单单一,以一,以证证据据检查检查法法检查记录检查记录和表和表格格为为主,主,针对针对性和有效性和有效性有待改性有待改进进流程未流程未设绩设绩效指效指标标,不清楚流程不清楚流程绩绩效水平及效水平及与与竞竞争争对对手差距手差距 建立流程的年度建立流程的年度评审评审机机制制 提供多种提供多种评审评审方法的培方法的培训训以支持以支持评审评审的有效性的有效性 对对目目标标流程流程设设立立绩绩效指
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