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1、华为华为公司的公司的绩效与激励：绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配价值创造、价值评价、价值分配1华为价值链管理整体框架华为价值链管理整体框架以结果为导向价值评价价值评价价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 公司战略管理 组织绩效管理 员工绩效管理愿景愿景使命使命 工资奖金 长期激励 福利分配价值创造以客户为中心价值分配以奋斗者为本一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理目录目录3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利2华为价值创造管理框架华为价值创造管理框架公司战略管理公司战略管理
2、战略解码目标分解战略管理方法：平衡计分卡战略管理方法：平衡计分卡产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威“过去75年来最有影响力的管理工具”全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译19961996200020002003200320062006KaplanKaplanNortonNorton199219923平衡计分卡包含的主要战略管理工具平衡计分卡包含的主要战略管理工具战略管理方法：战略管理方法：BLMBLM模型模型领导力领导力战略战略市场洞察执行执行人才战略意图创新焦点业务设计关键任务正式组织文化与氛围市场结果差距业绩机会价
3、值观价值观战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定35年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。4组织绩效目标呈现方式组织绩效目标呈现方式KPI指标结果类别类别指标指标销售收入毛利费用率降成本率客户满意度项目进度偏差率重点项目落实率关键岗位主管符合度关键员工离职率比例比例保底保底80%80%达标达标100100%挑战挑战120120%说明说明牵引销售增长和市场占有率牵引提升合同质量和盈利牵引降低人力费用及研发费用牵引降低成本和盈利财务财务客户客户内部运营内部运营学习
4、成长学习成长重点工作过程序号序号12重点工作项重点工作项责任人责任人完成情况说明完成情况说明345一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理目录目录3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利5组织绩效管理流程组织绩效管理流程组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源管理团队运作团队绩效比例主管个人绩效奖金包、加薪包组织绩效测评主管年度述职1 1、战略规划与解码、战略规划与解码1. 战略规划：公司通过战略规划研讨制定公司级KPI和重点工作，重点工作责任人完成重点工作跟踪表并进行评审。
5、2. 战略解码：各一级部门根据公司级KPI和重点工作，组织本部门管理团队（部门经理和专家骨干）研讨，制定部门KPI和重点工作并完成重点工作跟踪表。3. 汇报评审：各部门主管向公司EMT汇报部门KPI和重点工作，获得批准或根据评审意见修改后，即可向下传达。4. 部门分解：部门总监根据部门KPI和重点工作向下分解到部门经理或员工，指导下属制定个人PBC。62 2、战略执行与监控、战略执行与监控总裁（公司EMT）：确保完成公司级KPI每月例行统计公司KPI指标进展，季度刷新和调整预算。例行监控公司级重点工作的执行与落地情况。例行监控各一级部门KPI和重点工作进展，组织协调资源，指导、帮助和支撑各一级
6、部门主管完成部门KPI和重点工作。各一级部门主管（AT）：确保完成一级部门KPI要例行监控部门重点工作的执行与落地情况。组织协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管完成业务目标。每月例行向公司EMT汇报部门KPI和重点工作进展。管理团队的高效运作，是组织绩效达成的重要组织保障！3 3、组织绩效测评、组织绩效测评原则：“测”、“评”相结合1 1、测：计算、测：计算KPIKPI得分得分 单项指标落在各个区段时，采用 线性插值法线性插值法 确定绩效分数 超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计 KPI总分=单项KPI得分*权重+关键事件加减分2 2、评：主管述职评分、评：主管述职评分 主管总结部
7、门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。74 4、组织绩效结果应用、组织绩效结果应用 影响主管个人绩效结果 A类团队：主管个人绩效为 A C类团队：主管个人绩效为 C 影响团队成员绩效比例团队成员绩效比例组织绩效类型A类团队B类团队C类团队A&B+比例A&B+ 67%A&B+ 65%A&B+ 63%C+D比例3%5%7% 影响团队奖金包 A类团队奖金包系数乘以 1.2 B类团队奖金包系数乘以 1.0 C类团队奖金包系数乘以 0.8一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理目录目录3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩
8、效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利8华为员工绩效管理演变历程华为员工绩效管理演变历程绩效管理的目的绩效管理的根本目的：绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。是：是：识别优秀员工，给予更多发展机会和回报识别优秀员工，给予更多发展机会和回报激励大多数员工，而不是少数员工，也不是所有员工激励大多数员工，而不是少数员工，也不是所有员工识别需要改进的员工，给予指导，不适应企业的应淘汰识别需要改进的员工，给予指导，不适应企业的
9、应淘汰个人目标承载组织目标并保持一致的过程个人目标承载组织目标并保持一致的过程主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程不是：不是： 主管要求员工做某事的任务监控主管要求员工做某事的任务监控 迫使员工更好或更努力工作的棍棒迫使员工更好或更努力工作的棍棒 为了单纯将员工区分为为了单纯将员工区分为ABCDABCD的平衡和博弈的平衡和博弈9绩效管理流程绩效管理流程绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录双向沟通
10、双向沟通激发潜能激发潜能绩效绩效反馈反馈绩效绩效评价评价 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 员工自评 主管评价 集体评议1 1、绩效目标制定、绩效目标制定 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效绩效反馈反馈绩效绩效评价评价清晰的目标，是激发员工潜能的基础清晰的目标，是激发员工潜能的基础！10绩效目标制定过程明确团队目标讨论和分解主管的PBC员工制定PBC战略解码与战略澄清战略解码与战略澄清组织愿景与团队目标组织愿景与团队目标主管主管PBCPBC的集体讨论的集体讨论PBCPBC业务目标的分解业务目标的分解员工
11、制定个人员工制定个人PBCPBC主管与员工一对一沟主管与员工一对一沟通，指导修订员工通，指导修订员工PBCPBCPBC签署明确团队的目标和方向，并向下属分解工作目标，是主管的基本职责。明确团队的目标和方向，并向下属分解工作目标，是主管的基本职责。PBC 模板PBC（personal business commitment）：个人绩效承诺，个人绩效目标承诺书。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。11PBC目标的来源PBC 构成目标来源部门目标业务计划重点工作客户需求岗位职责业务目标组织与人员管理价值观与行为个人能力提升计划制定原则目标明确清晰结果指标简
12、练共同参与激发主动性PBC沟通通过PBC目标的沟通， 达到“3+1上下对齐”，逐步促使各级主管将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。帮助下属聚焦正确的事辅导下属将事做正确澄清与沟通本年度工作方向、业务重点及绩效期望目标，确保其与部门战略和业务目标一致分析“组织与个人面临的当前与未来的主要挑战”，就“达成目标的思路、和方法”形成共识激发下属挑战的激情激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们处于意愿而付出超越职责的努力目标对齐思路对齐理念对齐对PBC的认识和理解对齐12PBC:不仅仅是评价的依据，更是激励的工具 员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值，就意识不
13、到自我成长，也感觉不到工作岗位的价值，找不到工作的乐趣。部门存在的价值及与组织的关系个人所承接的工作对个人所承接的工作对组织的意义和价值组织的意义和价值 个人成长和发展 组织成功和发展 业务目标的达成 清晰的关键举措 个人独特贡献点 自我期许和成长 个人可能获得的成长和收获帮助员工找到工作本身的价值和意义，是主管的职责！绩效目标制定要点 业务目标要专注于最重要的业务方向，聚焦主业务，聚焦主业务，3-53-5个为宜个为宜 业务目标要指明方向，不仅仅是绩效指标，指标不能代替目标不仅仅是绩效指标，指标不能代替目标 绩效指标的设定要强调结果导向，避免使用过程性指标强调结果导向，避免使用过程性指标 绩效
14、指标的设定要要SMARTSMART化，能量化尽量量化化，能量化尽量量化13小结日常的周、月度、季度工作计划是对PBC的支撑不能为了指标而忘记目标要通过PBC的沟通，明确目标，打开思路，增强意愿和信心2 2、绩效执行与辅导、绩效执行与辅导 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效绩效反馈反馈绩效绩效评价评价主管通过辅导，帮助下属达成工作目标，是完成组织目标的唯一方法！14绩效辅导的常见问题绩效执行与辅导看绩效执行帮 在环境条件发生变化或员工无法独立达成绩效目标的情况下，
15、提供必要的能力和资源支持，确保绩效达成走动管理，眼见为实，及时发现绩效风险，制定预防措施听教 通过沟通交流，判断员工对工作的重视程度，以及工作思路、工作方法、能力准备度是否具备达成绩效的可能 在员工求助或发现问题的前提下，加强绩效辅导，为员工提供绩效诊断，帮助员工改进绩效用兵狠，爱兵切！绩效辅导的常见问题绩效辅导辅导的意识：工作负担辅导的意识：工作负担 日常工作日常工作辅导的对象：雪中送炭辅导的对象：雪中送炭 锦上添花锦上添花辅导的时机辅导的时机：亡羊补牢 未雨绸缪未雨绸缪辅导的方法：授之以鱼辅导的方法：授之以鱼 授之以渔授之以渔15绩效辅导中期审视主管回顾下属PBC目标，提前分析待改进和解决
16、办法日常辅导 例行辅导：平时辅导比如：安排任务前的指导、某项工作任务完成后的辅导 突发事件辅导：根据事件或问题触发比如：发现员工日常工作中行为异常、情绪低落、进度延迟时，应及时沟通解决核对关键事件结合下属陈述陈述一致绩效很差绩效优秀辅导，制定PIP激励，总结经验探讨IDP需求总结并刷新PBC及早发现问题隐患，不是等到问题发生时才去辅导！绩效辅导高积极性可塑之才可塑之才特征：态度积极但技能不足高绩效者高绩效者特征：高潜力人才部门的顶梁柱方法：告知行动：培训学习发展的计划方法：教练行动：增加曝光度低绩效者低绩效者能不足低意愿者低意愿者积极特征：态度不积极且技特征：技能高但态度不方法：PIP（绩效改
17、进计划）方法：训诫行动：限期改进行动：提高认识（改进）淘汰降职降薪（无改进）针对性的绩效管理流程低技 能高16教练式辅导教练式辅导，其本质是帮助员工学习、思考和成长，主管要做“催化剂”；而不仅仅教员工如何去做，授人以“渔”，而不是授人以“鱼”。 是询问，而非告知 是倾听，而非讲述 是使能，而非指挥在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子，让被辅导者自己找到问题所在和解决问题的方法。教练式辅导GROW模型在沟通中，运用GROW四步骤，以启发员工，帮助员工理清思路帮助员工理清思路，并站在更高的角度来看待问题和挑战，可以使员工变被动接受被动接受为主动承主动承担担，充分激发员工主观能动性充分激发员工
18、主观能动性。GGoal（建立目标） 这项工作，我们想达到什么样的目标？ 你希望能达到什么目的？RReality（了解现状） 现状是怎样的？ 目前为止，你做了哪些事情？ 效果如何？G.R.O.W 你打算什么时候做？ 预计什么时候有结果？ 需要什么样的协助和支持？ 你打算怎么做？ 还有没有更好的方案？ 还有哪些新的可能性？WWill（确定意愿）OOptions（讨论方案）17教练式辅导的核心：激发潜能认可员工的成就和成功！ 人们喜欢自己的成就得到认可 认可并不是无意义的表扬 用具体的认可鼓励员工，继续以前好的做法 激发员工潜能，挑战卓越目标小结不同准备度的下属，要用不同的辅导方式！绩效辅导要做在平
19、时，随时随地辅导！辅导不要拘泥于形式，关键看效果！通过辅导激发潜能，比提升技能更重要！183 3、 绩效评价绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效绩效反馈反馈绩效绩效评价评价员工自评主管评价集体评议绩效公示绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正绩效评价目的绩效评价的目的： 把干得好的和干得差的区别开来 公平公平回报每个人的贡献 激励大多数人绩效评价的基础：客观公正客观公正 360调查 考评前沟通 集
20、体评议 绩效公示19绩效评价的原则结果导向的原则结果导向的原则 态度和能力只能作为参考因素分层分级的原则分层分级的原则 分层分级控制考核结果的比例绩效评价过程Step1根据团队测评结果，确定考评比例Step6审核审批Step2360意见收集（可选）员工自评员工自评客观公正客观公正Step5Step3集体评议Step4初评结果（或排序）考评前沟通20（）考评前准备人力资源部在考评前的准备工作： 确定考评关系树，重点关注考核周期内部调动人员，明确考评责任 确定矩阵管理人员的相关考评人，知会主管以提前做好沟通 发布组织绩效测评结果，事先明确各团队考核结果的比例（可选）（2）指导员工自评关键词：全面、
21、客观 通知员工围绕PBC 开展自评，全面、客观陈述绩效事实 引导员工总结本考核周期的成长点和待提升点 提前与员工预约“考评前沟通”的时间21（3）考评前沟通关键词：倾听、澄清关键词：倾听、澄清 主管在正式评价前，要全面了解员工的绩效输出（全面了解员工的PBC自评材料），并澄清360调查收集中的疑问 让员工有机会表达工作绩效的完成情况，确保评价结果客观公正 考评前沟通，是管理好员工“期望值”的最佳机会（4）初评排序关键词：结果导向、客观公正关键词：结果导向、客观公正职责履行情况超越职责的努力PBC完成情况考核的内容评议的内容 首先看员工PBC完成情况，PBC是岗位职责的优先重点工作，PBC完成情
22、况是绩效考评的主要依据 其次看PBC未涵盖的员工岗位职责和角色要求履责情况 同时还要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献22（5）集体评议关键词：过程公正、结果公平关键词：过程公正、结果公平 充分了解本团队员工的绩效 综合了解其他团队成员的绩效情况 在大团队里（3050人）好确定绩效等级的分配比例保证评价程序客观、公正，避免主管一手遮天（6）审批审核关键词：结果公正、比例合理关键词：结果公正、比例合理 组织矩阵主管进行行权：确保结果公正 组织管理团队进行审核：确保比例合理23绩效评价总结 先绝对评价，再相对评价，并以相对评价为主 完全量化并不能保证评价结果的客观公正 只有全面深入
23、了解员工工作，才能保证客观公正 天下没有绝对的公平，但要让员工感知到客观公正人员管理和评价是一门艺术，计算器解决不了绩效评价的难题！4 4、绩效反馈、绩效反馈 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署PBC绩效目标绩效目标制定制定绩效执行绩效执行与辅导与辅导日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效绩效反馈反馈绩效绩效评价评价 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 员工自评 主管评价 集体评议绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长24（1）结果公示关键词：树标杆、立榜样关键词：树标杆、立榜样目的：目的： 发挥标杆的作用：见贤思齐，促进所有员工改进绩效 发挥导向的作用：传递公司和部
24、门导向，牵引员工改变行为 促进评价客观公正：群众的眼睛是雪亮的，保证评价结果客观、公正公示内容：公示内容：个人自评个人自评+ +主管评语主管评语+ +绩效结果绩效结果。重点：重点： B/B+类员工，在本部门公示，不进行区分，以减少内部矛盾 A类员工，在更大范围内进行公示，以示表彰，树立标杆（2）反馈面谈关键词：沟通考评结果，聚焦改进关键词：沟通考评结果，聚焦改进目的：目的：让员工了解改进方向，促进员工成长和发展。沟通内容：沟通内容： 让员工了解自己在上一个绩效管理周期的工作表现，认可员工的优点，指出不足，指导员工工作改进。 让员工充分理解考评结果确定的原因（基于事实），而不是让员工对考评结果满
25、意。 探讨员工个人发展计划及下一绩效周期具有挑战性的目标。重点：重点：主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方，牵引员工强化优势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。25（3）绩效结果应用关键词：拉开差距，火车头加满油关键词：拉开差距，火车头加满油绩效结果AB+BCD晋升快速通道有机会有机会无机会加薪比例高比例较高有机会无机会劝退淘汰奖金比例高比例较高有机会无机会长期激励比例高比例较高有机会无机会总结：绩效管理四部曲是目标而非指标是方向而非考核绩效绩效目标制定目标制定绩效绩效执行与辅导执行与辅导是持续而非突击是日常而非负担双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能是坦诚而非技巧是帮助而非说服绩
26、效绩效反馈反馈绩效绩效评价评价是了解而非量化是公正而非精确做好绩效管理的关键：重在平时（辅导、记录、评价在平时）26案例讨论 阅读绩效主义毁了索尼 讨论：讨论：索尼在绩效管理工作中有哪些问题？索尼在绩效管理工作中有哪些问题？我们该如何避免“绩效主义”？我们该如何避免“绩效主义”？绩效管理成功的关键要素绩效管理成功的关键要素领导力建设27一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理目录目录3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利二、价值评价体系二、价值评价体系绩效考核价值创造价值链价值链价值分配
27、价值评价职位管理资格认证28职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用促进任职资格提升培训产生培训需求任职资格管理招聘与调配匹配与否标准来源岗位需求满足岗位要求验证的促改进进绩效绩效管理考核目标考核目标促进组织目标的达成外部环境合适的人到合适的岗位上职位管理薪酬管理组织目标和战略公司财务状况一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理目录目录3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利29任职资格在华为的演进过程任职资格在华为的演进过程199820002001
28、2005200620092009now建立专委会明确结果导向阶段四强化与职位的结合阶段三与职位责任关联阶段二优化任职资格标准框架，强化结果导强化结果导向向认证的引入和推行阶段一认证的引入和全面推行，并在等级的设置和认证方式上进行华为化探索逐步建立以职位责任为基础，明确各级职位的任职要求强化与职位结合，任职资格级别定义与架构进行优化华为任职资格体系的建立，来源于1998 年引入的英国国家职业资格。任职资格的定义任职资格的定义员工在某职位上所表现出来的完成任务的能力（胜任能力）。员工要胜任某个特定的职位应该具备的资格与能力。任职资格既是员工在特定职位完成任务的能力，也是按企业标准企业标准来满足业绩
29、要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效决定个人绩效的内部关键所在。任职资格标准及级别是动态的任职资格标准及级别是动态的，随着企业及业界的发展而发展。30任职资格对组织的价值与作用任职资格对组织的价值与作用 打通员工职业发展通道 为课程建设提供参考 牵引员工学习和能力提升 人岗匹配，量才适用 能力评估，发薪依据任职资格对员工的价值与作用任职资格对员工的价值与作用尺子尺子代表了组织对员工任职能力的评价与认可镜子镜子使员工对自身任职能力有一个清晰的认识驾照驾照为员工获得上一级岗位提供机会梯子梯子为员工提供专业发展路径和成长空间31任职资格等级任职资格等级技术
30、任职资格分为技术任职资格分为8 8级：级：1 1级级88级级营销任职资格分为营销任职资格分为7 7级：级：1 1级级77级级专业任职资格分为专业任职资格分为6 6级：级：1 1级级66级级管理任职资格分为管理任职资格分为3 3级：级：3 3级级55级级68级35级专家专家骨干骨干2009年前技术和营销族任职资格分为6级，专业族分为5级。每级分为4等：职业等、普通等、基础等、预备等职业等普通等基础等预备等12级基层业务人员基层业务人员任职资格标准（任职资格标准（20092009年前）年前）现从事职位现从事职位基本条件基本条件任任职职资资格格标标准准专业经验专业经验绩效绩效必备知识必备知识核心标准
31、核心标准行为行为技能技能素质素质品德品德参考项参考项个性特征个性特征32任职资格标准（任职资格标准（20092009年后）年后）绩效贡献责任贡献专业回馈员工在当前职位的责任要求员工对组织的专业贡献，如案例、专利等关键能力能力模型能力描述描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求专业能力的行为描述及达标关键点评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果必备知识评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。任职资格标准开发过程任职资格标准开发过程组织成立专委会专委会标准开发需求分析标准撰写与评审试认证与定稿标准签发与发布
32、33任职资格管理过程任职资格管理过程XX职位任职资格标准-成立专委会制定标准标准解读流程宣传承担工作经验积累任职资格XX类X级持续改进更上层楼获得资格主管沟通员工申请专委会认证任职资格认证流程任职资格认证流程员工申请员工申请主管审核主管审核和推荐和推荐申请材料申请材料公示公示答辩答辩/ / 评议评议结果审批结果审批结果反馈结果反馈34关于任职资格层级比例控制关于任职资格层级比例控制 任职资格评定数量和晋升比例需要进行一定控制。 我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要任正非部门人员的岗位分布和配置模型的变化趋势一、价值创造体系
33、1、战略规划与解码2、组织绩效管理目录目录3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位管理三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利35职位管理：职位分析与职位评估职位管理：职位分析与职位评估职位分析职位分析组织流程分析职位评估职位评估职位信息收集文件化职位说明书怎样报酬员工？报酬评估怎样评估员工？怎样判断候选人资格？职位的培训需求职位-职级对应表何为绩效考察重点绩效管理职位职位说明说明选拔/再分配职位培训机构的继任要求继任计划职位的概念职位的概念含义：职位是组织结构的基本单位，是多个或一个任职者从事任务及活动的组合。特点：职位属于组织，职位存在的
34、目的，是因为它们是组织使命的具体承担者，是业务流程的某个环节的责任人。职位的存在不取决于任职者。职位职位目的目的和应负责任应负责任是职位职位的特征，而风格、方法和表现而风格、方法和表现是人人的特征。当组织战略和组织结构发生变化时，职位也将发生变化。但并不否认其明确性和固定性。36职位分析职位分析职位分析职位分析（jobjobanalysisanalysis）：）：对与职位相关的信息所进行的系统分析与对与职位相关的信息所进行的系统分析与研究的过程。研究的过程。职位分析的对象是职位分析的对象是职位职位& &岗位岗位，重点是对工作职责的梳理重点是对工作职责的梳理，而不仅仅是而不仅仅是对任职者进行分析
35、。对任职者进行分析。在职者组织和流程分析HR部门职位/岗位职位信息收集直接上级业务专家文件化职位分析是一个过程职位分析是一个过程职位分析的过程职位分析的过程职位分析及职位说明书编写的步骤组织组织培训培训确定确定模板模板职位职位分析分析编写编写初稿初稿讨论讨论评审评审审批审批发布发布37职位说明书模板职位说明书模板 职位说明书模板很多，主要内容基本上是一致的。 职位说明书模板的确定，应适配现状及管理需要。职位说明书的作用职位说明书的作用怎样报酬员工？报酬评估怎样评估员工？怎样判断候选人资格？职位的培训需求何为绩效考察重点绩效管理职位职位说明说明选拔/再分配职位培训机构的继任要求继任计划38职位评
36、估方法职位评估方法职位评估得分知能得分解决问题得分应负责任得分职位职位- -职级对应表职级对应表将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对应表。职位职位- -职级范围对应表（例）职级范围对应表（例）HAYHAY等级等级IBM等级BAND9BAND8BAND7BAND6BAND5BAND4BAND3BAND2技术专家主任工程师高级工程师A高级工程师B工程师A工程师B助理工程师高级营销经理营销经理A营销经理B工程师A工程师B助理工程师主任专员高级专员A高级专员B专员A专员B助理专员行政助理初级行政助理高级秘书秘书技术职位技术职位营销职位营销职位专业职位专业职位秘书职位秘书职位212019
37、181716151413BAND139职位职位- -职级对应表的作用职级对应表的作用 横向：对工作职责在工作内容上相近、所需知识及技能属于同一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理，便于业务水平的提升 纵向：用相同的尺度从知识技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各类职位的职级，确定各职位对公司的贡献。 基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工作内容较长时间相对保持不变。职位职级与任职资格的对应关系职位职级与任职资格的对应关系例：技术族软件类职位资格类软件类软件类软件类软件类软件类软件类软件类软件类软件类任职资格八级七级六级五级四级三级二级一级初级职位类软件软件软
38、件软件软件软件软件软件软件职位名称专家主任工程师职级212019181716151413高级工程师工程师助理工程师以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪40一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理目录目录3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利价值分配管理框架价值分配管理框架薪酬薪酬基本工资奖金奖励股票分红职业发展工作机会培训机会福利福利 各类补贴 商业保险 退休制度 组织氛围 领导风格 办公环境整体回报发展发展 基本工资环境环境 奖金41华为员工薪酬构成华为员工薪酬构成工资工资奖金奖金公
39、司奖金池TUPTUP、虚拟股、虚拟股工资工资区段部门奖金包职位等级基层中层高层个人奖金解决员工基本报酬的问题解决奖勤罚懒的问题解决谁为谁打工的问题工资性薪酬包管理原则工资性薪酬包管理原则2016年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（10%），按优先级采取措施4、裁员2、人员净增1、员工涨薪3、减少离职补充末位清理2、推迟或部分停止调薪1、调整招聘节奏/结构图1：薪酬包有空间的策略图2：薪酬包无空间的策略42工资性薪酬包管控工资性薪酬包管控薪酬包管控有3类指标，分别使用于不同
40、类型的部门管控指标管控指标1指标说明指标说明适用部门适用部门部门列举部门列举E/M：工资性薪酬包与销售毛薪酬包利比占比E/R：工资性薪酬包与销售收入比产出能牵引盈利研发、生产部门用经营指标衡牵引规模销售部门量战略投入支撑性组织，无法用经验指标衡量产出23薪酬包工资性薪酬包（E）定岗定岗位编制+工资性薪酬包编战略投入部门职能部门基于岗位职责的定薪机制梳理岗位职责，根据“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则建立起基于岗位职责和个人职级的定薪机制。以岗定级：职位的职级体现职位对公司的贡献大小，不仅本体系要合理，体现序列差距，也要全公司各部门横向拉通来看。导向上要向一线倾斜。以级定薪：根据公
41、司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，建立职级工资对照表。以级定薪：新员工招聘，应先定职级再定工资，原则上应在工资区段中位值以下。岗位类别销售类营销类专家高级客户经理-A高级客户经理-B客户经理-A客户经理-B助理工程师研发类XX技术专家高级工程师-A高级工程师-B工程师-A工程师-B助理工程师管理类总监-A总监-B经理-A经理-B任职资格对应Hay等级等级五级18工资范围最低值180001400011000900070005500最大值30000250002000016000120009000四级三级二级一级初级1716151413工资工资区段职位等级基层中层 高层43工资
42、管理工具职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，我们可以得到职级工资对照表。Hay级别191817161514134200033600215001600012000工资范围最低值中位值 最大值营销族销售类资深客户经理高级客户经理产品类资深客户经理高级产品经理市场财经 投标商务客户服务营销工程累类类类高级融资经理高级商务经理高级服务经理高级营销经理客户经理产品经理融资经理商务经理服务经理营销经理工程师助理工程师工程师助理工程师工程师助理工程师工程师助理工程师工程师助理工程师工程师助理工程师
43、9000基于绩效贡献的调薪机制44华为奖金管理政策导向华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标奖金包的生成奖金包的分配奖金管理机制应达到激奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时活组织、激活员工、及时公司奖金包的确定，须以公司达到基准赢利水平为奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时、简单和高效激励的目的激励的目的奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础全体，并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善针对不同BG，考虑其发奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予以合理解决展阶段、业务特点等因素，分别制定
44、各自的奖金包生成机制，其奖金包各自独立预算和核算分配应向一线作战部队倾斜，加强公司的价值创造和价值管理能力奖金的生成及分配管理机制奖金的生成及分配管理机制个人奖金个人绩效部门奖金包组织绩效公司奖金池盈余公积公司及时激励股票/TUP分红个人职级部门及时激励公司毛利45华为的虚拟股权发展史及事件关键节点华为的虚拟股权发展史及事件关键节点19871987年年公司成立公司成立19901990年开始年开始股权激励计划股权激励计划华为公司的两位资深员工，以他们应按照同华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。送上法庭。两名员
45、工最终败诉两名员工最终败诉20032003年股票期权全部改为“虚拟受限股”年股票期权全部改为“虚拟受限股”20142014年推行年推行TUPTUP计划计划20102010年银监会相年银监会相关办法出台关办法出台19941994年相关年相关规定出台规定出台以每股以每股1 1元的价格购入公司元的价格购入公司股票；股票；合资公司员工也享有认购合资公司员工也享有认购资格；资格；持股员工有华为所发的股持股员工有华为所发的股权证书，权证书，并盖有华为公司资并盖有华为公司资金计划部的红色印章。金计划部的红色印章。19971997年年股权改制股权改制20032003年年诉讼纠纷诉讼纠纷20102010年银监会
46、发布个人贷款管年银监会发布个人贷款管理暂行办法和流动资金贷款管理暂行办法和流动资金贷款管理暂行办法，两个“暂行办法”理暂行办法，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的固定资产贷与此前银监会颁布的固定资产贷款管理暂行办法和项目融资业款管理暂行办法和项目融资业务指引并称为“三个办法一个指务指引并称为“三个办法一个指引”。引”。20012001年华为推出股票年华为推出股票期权计划，获政府批准期权计划，获政府批准改制前，华为公司的注册资本为改制前，华为公司的注册资本为70057005万元，其中万元，其中688688名华为员工总计持名华为员工总计持有有65.15%65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司
47、的的股份，而其子公司华为新技术公司的299299名员工持有余下的名员工持有余下的34.85%34.85%股份。股份。改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司持有华为公司5.05%5.05%、33.09%33.09%和和61.86%61.86%的股份，的股份，两家公司员工所持有两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。规定个人贷款只能用于生产经营规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固和个人消费，银行贷款
48、不得用于固定资产、股权的投资定资产、股权的投资华为的虚拟股权操作办法华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的17级144万元、18级225万元按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量）个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势：虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围内（3035%），并通过提升股价逐步降低分红比例。虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，
49、总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给新人。46华为的华为的TUPTUP激励计划激励计划TUP（Time Unit Plan）出台背景： 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量）TUP（Time Unit Plan）操作办法： 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效 TUP分红与奖
50、金一起发放。福利分配方式福利分配方式法定福利法定福利1. 养老保险2. 医疗保险3. 工伤保险4. 失业保险5. 生育保险6. 住房公积金补充福利补充福利1. 定期体检2.节日礼品3.生协活动4.加班工资5.出差补贴6.补充商业险福利特色福利特色福利1.离职补偿2.退休制度3.驻外补助4.战争补助5.艰苦补助6.加班餐补47华为及时激励的管理办法华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！小步快跑，层层推选，从周星星、