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1、 XX公司人事考核规程 第一章 总 则 第一条 目的 1、鼓励员工的工作热情，有效改进员工工作绩效。2、发掘员工潜能，帮助员工成长与发展。3、促进完善公司人事管理工作的公正、民主、奖惩公平合理，提高员工工作热情，并为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据。4、增进管理者与被管理者之间的相互了解。第二条 考核对象 适用于公司所有员工。考核期内有下列情况者除外：1、入职不满三个月（不参与年度考核）。2、仍在试用期内(按试用期培训考核规定执行)。3、于考核期内辞职、辞退人员。4、受行政警告以上处分者。第三条 考核依据 以员工在考核期内工作成果与工作表现为依据，各级管理人员对直接下属员工平时成
2、绩随时记录，严密考核。第四条 考核原则 做到客观、公正、公平。各级管理人员对所管辖员工的工作评价，应尽可能用数字化指标或典型事例来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。第五条 考核形式 分月度（日常）绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核、特殊情况考核四种。（一）月度（日常）绩效考核及运用 主要针对主管级(含主管)以下岗位员工的日常考核。1、一般员工（操作层）的考核内容 完成任务、工作质量、服从执行、工作纪律、团结协作、班组活动、安全节能。2、基层管理员工（督导层）的考核内容 完成任务、工作质量、现场督导、服从执行、协调沟通、安全节能、考评培训。3、
3、日常考核结果运用。当月绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D级或有 3 次考核为E 级的员工作辞退处理。月度（日常）员工考核绩效奖惩标准表 绩效等级 奖 罚 标 准 等级参考比例 A 发放 130%-150%的绩效工资 等级比例不高于 5%B 发放 115%-120%的绩效工资 等级比例不高于 15%C 发放 90%-100%的绩效工资 等级比例不高于 55%D 发放 80%60%的绩效工资 等级比例不高于
4、 15%E 发放 50%-30%的绩效工资 等级比例不高于 10%（二）季度绩效考核 主要针对承担部门、公司管理责任的中层以上管理岗位人员的考核。1、考核内容 计划执行、成本控制、协调沟通、责任心、品德言行、安全管理、绩效考核管理。2、考核结果运用。季度绩效考核为 A、B 等级的员工将获得奖励，考核为 C 等级的员工绩效工资不奖不罚，考核为 D、E 等级的员工将扣罚绩效工资。连续 3 次考核为 D 级或连续 2 次考核为 E 级的员工作降薪或降职处罚。半年中有 4 次考核为 D级或有 3 次考核为E 级的员工作辞退处理。季度（日常）绩效考核奖惩标准表 绩效等级 奖 罚 标 准 等级参考比例 A
5、 发放 120%-130%的绩效工资 等级比例不高于 5%B 发放 110%-15%的绩效工资 等级比例不高于 15%C 发放 90%-100%的绩效工资 等级比例不高于 55%D 发放 80%60%的绩效工资 等级比例不高于 15%E 发放 50%-30%的绩效工资 等级比例不高于 10%（三）年度绩效考核及运用 可分为上年度和下年度考核，对象为全体员工。1、主管（含主管）以下员工的年度考核结果主要运用：薪资调整，人事调整、年终效益奖励（服务奖励）、评比优秀员工及奖励、外出培训或参观考察学习。2、主管以上员工的年度考核结果运用：薪资调整、人事调整、年终效益奖励（服务奖励）、年薪发放、外出培训
6、或参观考察学习等。3、考核权限设定 考核分初核、复核、核定三步 初核：必须是熟悉员工岗位工作情况的直属管理人员，或其直接下属，与其岗位有直接工作联系的其它部门的代表共同参与考核。复核：由上级管理人员负责。核定：由公司人事考评委员会或特设的考绩委员会，以会议讨论的方式决定，委员会委员由公司领导、行政人事部负责人，熟悉公司管理业务与技术的专业人员、各部门总监或经理组成。4、考核权数分布：（可依据情况适当调整权重）第六条 考核时间（一）月度考 核时间要求（主管级及以下岗位员工考核）1、一般操作层的员工，实行每日考核及结合关键事件法记录考核。2、督导层员工，实行每周考核及关键事件法考核。3、实行直接上
7、级对下级的逐级考核。4、上月考核结果于下月 8 日前上报行政人事部。（二）季度考核时间要求（中层管理岗位员工考核）1、行为绩效指标由所分管的公司领导考评。2、经济指标由财务部门考核（主要有营收、成本包括财务费用、经营利润指标等）。3、管理综合指标（如安全、客户投诉、质量事故、法律风险等）由行政人事、营销企划等职能部门考核。4、月度考核、季度汇总，考核结果于第二季度第二个月10 日前上报行政人事部。（三）年度考核时间安排（全体员工考核）1、考核每年定期分（7 月）及次年（1 月初）实施两次，遇有员工有特殊表现或因晋级、提升而权责加重时，可实施特殊考核。2、公司设定的年度考核时间不与部门日常开展的
8、员工绩效考核相抵触，各部门各级考核人员应做好对下属员工的日常考核记录，建立考核台账。考核类别 权数分布 直属上级 直属下级 同级同事 相关部门 操作层 60%40%督导管理层 50%30%20%60%40%中层管理 40%40%20%60%40%高层管理 60%20%20%第二章 考核实施 第七条 考核标准制定 由被考核员工的直属上级根据该员工岗位职责（对其工作内容，工作要求，权责范围等）制定各项工作具体考核标准。第八条 考核方法（一）月度考核、季度考核方法（具体见第 5 条规定）。（二）年度考核 实行 360 围度考核方法，即被考核者的上司、直接下属、同级、与工作相关的协作部门共同参与考核。
9、1、操作层员工的年度考核（1）个人提交考核期内的自我鉴定（字数不少于 400 字，可口述由其它同事代为撰写），客观地评价自己的工作绩效，提出改进工作绩效的打算，并提出自己的期望值，或希望直属上司给予的帮助指导。（2）由直属上司组织有关人员，依据考核标准对被考核人员实施考核测评。考核项目分数组成：“测评”占 40%，“日常考核”占 60%。（3）考核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布考核结果，并进行反馈面谈。2、督导层员工的年度考核（1）个人提交考核期内的工作述职报告（字数不少于 800 字），实事求是客观地评价履行岗位职责的情况，提出改进工作绩效的措施与打算，并提出自己的期望值，及要求直属
10、上司必要的帮助指导。（2）由直属上司依据考核标准，组织相关人员（被考核人的直属下属、岗位工作有密切关联的其他部门代表、财务、行政人事部等工作人员）对被考核者实施考核测评。（3）初核结果经复核后，由直属上司向被考核人宣布，并进行反馈面谈。3、中层管理干部的年度考核（1）个人提交考核期内的述职报告（字数不少于 1200 字），客观地评价履行岗位职责的情况，找出成绩与不足，提出改进工作绩效的措施与打算，及要求直属上司给予必要的指导帮助。（2）由公司分管领导召集领导班子成员、被考核者的直属下属（主管或领班以上员工）、及相关部门的中层管理干部，依据考核标准进行考核测评。（3）考核的结果即为核定的成绩，由
11、公司班子成员或公司分管领导代表公司领导班子宣布考核结果，并进行反馈面谈。4、公司班子成员的年度考核 由公司董事会、监事会成员、集团公司组成考查组实施考核。第九条 考核等级配比 员工考核分数得 100 分为满分，按“强制分布”考核法确立各等级所占百分比及各等级参考分数如下：绩效等级 参考分数 百分比（）A 级 96 分以上 5%或不在百分比限内 B 级 90 分95 分 2025 C 级 75 分89 分 5060 D 级 60 分74 分 1520 E 级 60 分以下 510 备注：年度考核中，不以直属管理员所给的考核成绩为最后结果，而以三级考核所确定的考核等级为最终等级结果。年度考核中，各
12、考核等级人数百分比率不是一个绝对的分数线界限，可酌情在此线下调整。第十条 考核表（见附件 1 至附件 8）1、主管以下员工日常考核表有：“员工日常工作考核表”（操作层和督导层适用）。2、年度考核表有：“工作绩效测评表”和“考绩表”，各分为以下四种：高层管理人员专用表；中层管理人员专用表；督导层人员专用表；操作人员专用表。第十一条 面谈 1、日常考核反馈 2、季度、年度考核反馈 员工直属管理人员与被考核员工就考核要项，考绩评定实施意见，相互沟通，达成一致。直属管理员于面谈后，将评定书写于面谈记录上。第三章 考核结果反馈 第十二条 考核结果反馈 考绩核定后，应将考核等级及评语通知员工本人，对于考核
13、结果不认同者在 10 天内准予依照规定手续提出申诉，再由委员会复议，复议决定的成绩即为最后核定的成绩。第十三条 考核结果运用 依据考核结果，对不同等级的员工予以奖惩。1、操作层的培训由部门负责。2、督导层的培训由部门和行政人事部制定具体的培训方案。3、中层管理的培训由公司分管领导负责，行政人事部组织实施。4、有关奖惩办法由公司人事考评委员会讨论决定。第十四条 绩效改进计划 员工直属管理人员应与被考核员工共同针对考核中未达绩效标准项目分析原因，制定相应的改进措施计划。直属管理人员有责任为被考核员工实施绩效改进计划提供帮助，并予以跟踪检查改进效果。第十五条 考核结果存档 考核结果书面说明正本由行政
14、人事部保管，副本由各部门负责保管。第四章 考核者训练 第十六条 考核者要求 各级考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技术，督导实际考核的工作程序。第十七条 考核者训练 由行政人事部负责考核者的培训，通过学习、讨论、集训等各种方式训练，达到所需要求。第十八条 考核者应该注意的事项 1、根据事实，不猜度。2、考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内，新近发生偶然的事件或例外事件，不得作为评分依据。3、确实了解被考核员工岗位职责的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作夸大员工的成绩。4、如被考核人考绩、行为、待遇等方面有须特别说明的事项，请不必保留地记入考核评语内，措词恰当，内容真实。
15、5、避免对合作时间较长的下属给予过高评价，对新下属评价则过低。6、各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得要求下级考核人员更改考核成绩。第五章 其它 第十九条 变更权力 此规程遇有情况变动需增删、修改或废除时，由公司人事考评委员会负责。第二十条 年度考核日期安排（可根据实际采取一年或半年度考核）年中考核 年终考核 内 容 6 月 21 日-6 月 30 日 12 月 1 日-12 月 7 日 部门作好督导层、操作层的考核计划安排，交人力部备案 7 月 1 日-7 月 14 日 12 月 8 日-12 月 21 日 对操作层实施考核（初核）7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 2
16、2 日-12 月 30 日 对操作人员实施考核（复核）7 月 12 日-7 月 18 日 12 月 22 日-12 月 30 日 对督导层实施考核（初核）7 月 16 日7 月 23 日 12 月 28 日-次年 1 月 8 日 对督导层实施考核（复核）7 月 16 日-7 月 23 日 1 月 15 日-1 月 22 日 对中层管理人员考核 7 月 21 日-7 月 30 日 1 月 21 日-1 月 30 日 “核定”通知本人、存档 第二十一条 实施日期 本规程自 2013 年 月 1 日起实施。第二十二条 其它 1、本考核规程由公司人力资源部代表公司人事考评委员会负责解释。2、最终解释权
17、归公司人事考评委员会。另附：有关考核表格 1、年度考核专用表：附件1、附件 2、附件 3、附件 4 表格用于年度实施考核测评。2、附件 5、附件 6 表格用于统计。测评代码：工作绩效测评表（高层管理人员年度考核专用）附件 1 项目 内容 分数 5 4 3 2 1 业绩(25%)目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 工作质量 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 进度追查 追根究底 确实 尚可 欠佳 不追查 业绩增长速度 很高 高 尚可 欠佳 很低 能力(25%)领导力 优异 优 尚可 差 很差 创新力 常创新 求新 尚可 差 不用头脑 应变力 过人 机警
18、 尚可 欠佳 反应慢 执行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 判断力 敏锐正确 正确 尚可 差 很差 品德(25%)人际关系 很好 好 尚可 差 很差 协调性 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 太差 权威性 很受尊重 受尊重 普通 欠佳 不受尊重 对企业态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 学识(25%)管理常识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 发展潜力 不可限量 高潜力 尚可 欠佳 不可造就 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“”表
19、示 测评代码：工作绩效测评表（中层管理人员年度考核专用）附件 2 项目 内容 分数 测评代码：工作测评表（督导管理层年度考核专用）附件 3 项目 考核内容 分数 备注 工作绩效 15 分 工作有重点并出色完成任务 1514 能独立工作而很少等待指示 1312 经常依靠上司指示，无主见 1110 5 4 3 2 1 业绩(25%)目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 工作质量 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 工作量 很高 高 尚可 欠佳 很少 工作效率 很高 高 尚可 欠佳 很低 能力(25%)执行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 创新力 常创新
20、 求新 尚可 差 不用头脑 理解力 能举一反三 良好 尚可 欠佳 很差 判断力 敏锐正确 正确 尚可 差 很差 应变力 过人 机警 尚可 差 反应慢 品德(25%)服从性 贯彻命令 肯服从 尚可 差 不负责 协调性 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 很高 高 尚可 欠佳 很低 对企业态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 学识(25%)专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 文字表达能力 很适当 适当 普通 不足 太差 学识适用本职程度 很适用 可应用 尚可 不足 太差 进取心 很强 强 尚可 不足 太差 说明：
21、请根据项目每一内容，在相应的分数栏内选择其一打“”表示 只能完成指令性的工作 91 督导才能 15 分 善于督导部属，创造性达成目标 1514 灵活调配部属，顺利达成目标 1310 尚能领导部属，免强达成目标 98 不得部属信赖，工作愿望低落 71 专业知识 10 分 有丰富专业知识，并能充分发挥完成任务 10 有相当的专业知识，能顺利完成任务 98 有一般专业知识，能符合工作需要 76 专业知识不够，影响工作进展 51 责任感 10 分 责任感强，能圆满完成任务，且放心交付工作 10 有责任感，能顺利完成任务，可交付工作 98 尚有责任感，能如期完成任务 76 责任心不强，需要有人督促方能完
22、成任务 51 工作态度 10 分 勤奋工作 10 乐于工作 97 缺乏热诚 65 态度恶劣 41 合作性 10 分 极具合作精神，虚心接受他人意见 10 具有良好的合作精神，愿意接受他人意见 98 维持一般合作关系，对他人意见不抗拒 76 缺乏合作精神，对他人意见不感兴趣甚至抗拒 51 品德言行 10 分 品行廉洁，言行诚信，刚正不阿 10 品行诚实，言行得体，平易近人 98 言行尚属正常，无越轨行为 76 有缺点且引人注目 51 个人形象 5 分 经常保持仪容整洁 5 通常保持仪容整洁 4 不太注重仪容整洁 3 常不修边幅 21 创造力 10 分 不断创新，想象力丰富 10 常有新的创意，想
23、象力强 98 想象力普通，偶有新创意 76 缺乏想象力，罕有创意 51 发展潜力 5 分 学识、涵养具优，极具发展潜力 5 具有相当学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可培养 3 学识、涵养欠缺，不具发展潜力 21 总分 100 测评代码：工作测评表（操作层年度考核专用）附件 4 项目 考核内容 分值 被 测 评 人 工 工作完成出色，效率高，质量好，具有创新能力 86 作 绩效 工作胜任，效率一般，质量达标 53 工作完成勉强，效率较低，时有差错 21 操作技能 专业知识全面，技能过更，发挥出色 65 专业知识及技能，发挥尚好 43 专业知识及技能较差，发挥不稳定 21 职业道德
24、爱岗敬业，责任心强，工作态度积极 65 品行符合规范，责任心尚可，工作态度一般 43 品行欠佳，责任心缺乏，工作态度懒散 21 商务礼仪 举止端庄，语言亲切，待客热情，微笑服务 65 举止、语言较规范，待客礼貌，尚能微笑服务 43 举止、语言欠缺，反应迟缓，时有投诉 21 工作意识 主动工作，反应机敏，处事规范得体 65 主动性一般，处事尚灵活 43 主动性欠缺，反应迟缓，时有投诉 21 团结协作 协调性好，善于协作，乐于助人 65 协调性一般，尚能互相协作 43 协调性差，沟通困难，影响工作 21 考勤状况 出勤满，基本无迟到 6 能按规定事先请假，偶有迟到 53 有缺勤且未遵守请假制度，时
25、常迟到 21 劳动纪律 自觉遵守劳动纪律，无违纪过失 6 尚能遵守劳动纪律，偶有过失、违纪 53 劳动纪律松懈，因违纪过失受处罚 21 总分：满分 100 分 考绩表（高层管理人员）附件 5（统计专用）姓名：性别：出生日期：学历：到职日期：职位：职称：薪资：考核项目 内容 分数 特殊说明事项 5 4 3 2 1 业绩（25%）目标达成度 工作质量 工作能力 进度追查 业绩增长度 能力（25%）领导力 创新力 应变力 执行力 判断力 品德（25%）人际关系 协调性 个人修养 权威性 对企业忠诚度 学识（25%）管理常识 专业知识 一般知识 进取心 考评人 初核：复核：核定：分 等 签名：分 等 签名：分 等 签名：面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力 考绩表（中层管理人员）附件 6（统计专用）姓名：职务：出生日期：学历：到职日期：职位：职称：薪资：考核项目 内容 分数 特殊说明事项 5 4 3 2 1 业绩（25%）目标达成率 工作质量 工作方法 工作量 工作效率 能力（25%）执行力 创新力 控制力 判断力 应变力 品德（25%）服从性 协调性 个人修养 集体荣誉感 对企业忠诚度 学识（25%）专业知识 一般知识 文字表达能力 学识适用本职程度 进取心 考评人 初核：复核：核定：分 等 签名：分 等 签名：分 等 签名：面谈摘要 综合评价 备注 发展潜力