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1、-.z.精益现场管理水平提升 第一步:55 许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动,没有结合日常工作的具体做法,对人的素养提高几乎没有任何帮助。在一个没有 5S 根底的企业中实施精益生产是不可想象的,同样不采用 IE 技术,无法排除现场中存在的大量浪费,推行精益生产不可能取得良好的效果。一实施精益生产方式的根底-5S 管理 有规定就按规定去做 5S 管理是通过现场现物的规*,明确“场所、方法、标识、确定“定点、定容、定量及大量使用目视管理等方法、手段,构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场,其最终目的是提升人的素养,让全体员工养成革除马虎之心、认真对待每一件小事、有规定按规定去做的良
2、好习惯。这样一来,追求完美的精益生产方式才能成功导入。对于现场管理,日本企业推行 5S 管理,中国企业搞文明生产,其目的都是规*现场,干净整洁,让员工养成良好的习惯。但为什么差距如此之大.原因有二:1定位 国内企业:整洁、清爽是卫生问题。既然是卫生问题,与生产是两码事,工作忙时自然可以弃之一边。因不能长期坚持,久而久之,无人过问。只是为了“热烈欢送上级领导光临指导,停产大扫除。好一天,差一月,“搞运动 的习惯就由此养成。日本企业:5S 是现场管理的根底,5S 做不好的企业不可能成为优秀的企业。因此,企业领导十分重视 5S,真正是几十年来“年年讲、月月讲、天天讲。-.z.2方法 国内企业:热衷于
3、口号、标语、文件的宣传及短暂的运动,没有结合日常工作的具体做法,对提升人的素养几乎没有任何帮助。日本企业:把 5S 看做现场管理必须具备的根底管理技术。5S 明确做法,简单有效,且融入到日常工作中,能实实在在地提升人的品质。二 5S 管理要点 15S 的三定原则:定点:放在哪里适宜 定容:用什么容器、什么颜色 定量:规定适宜的数量 不良现象一:车间象仓库 在制品、零部件摆得到处都是。工序之间、部门之间放置 2 天到 2 周量的在制品;但一天的量何时出库、一次出多少确没有任何规定,完全由几个兼搬运工的出库员决定,只要保证生产线有物料可用就行。从出库员的立场来看,为了不断料,当然早出好。为了早出几
4、次,多点时间休息,当然一次多出点好。如此自然导致生产现场的混乱。不良现象一:花时间找东西 2仓库管理 仓库管理三原则:分区、分架、分层。首先要划分区域,明确个区域应该做何用途,并做好标识。其次为了充分利用空间,能够上架的物品尽量上架。使用货架不仅仅是空间的利用,而且便于物品分类管理、易于物品的整齐放置;分层有利于物品的分类保管、标识,易于区分。此外,明确货架每个仓位的横纵坐标,就能够很好地与计算机管理系统如 MRP结合起来。-.z.最后,让人一目了然的仓库总看板也是重要的。三 5S 与定置管理 定置管理,最早是由日本企业管理专家清水千里根据文明生产、全面质量管理等理论,综合多种相关的现代管理方
5、法总结提出来的。它是以生产现场为对象,以生产要素中的人、物、现场三者在生产活动中的相互关系为主要内容,把影响生产的多种要素归纳为:人、机、料、法、环五个因素,并通过他们的有机结合和搭配,实现对生产现场的整理、清理、整顿、定置,促进生产过程的文明化、科学化、规*化、标准化、秩序化、经常化,实现高效、低耗、平安有序的作业。什么是定置管理.对作业现场的物品在选用、摆放及其组合过程中进展设计、组织、实施、调整,并使生产、工作现场的管理到达科学化、规*化、标准化一系列过程的总称。定置管理的主要内容:全系统定置管理 区域定置管理 职能部门的定置管理 生产要素定置管理 仓库定置管理 特别定置管理 定置管理遵
6、循的原则:有利贯彻工艺原则 有利环境保护和劳动保护原则-.z.平安原则 标准化原则 定置管理的动态原则 节约原则 5S 强调从小事做起,能做的先做,不能等,且要泉源参与。通过一系列有效的手段塑造一个干净、整洁、一目了然的工作环境,它无需定置图,强调现场的各种定位、提醒标识,任何人到现场一看,就知道与要求相比现在的状况是对还是错。5S 的最终目的是提升人的素养,让全体人员养成良好的习惯:有规定按规定去做。效果不理想的原因在于没有掌握正确的步骤、方法和技巧。因此,如果不能全方位整体控制,按方案、有步骤,充分使用红牌、目视、日常确认、考评等手段,5S 的推行将是十分困难的。精益生产方式的根底 精益生
7、产方式是顺应时代及市场的要求,作为一种在多品种小批量混合生产条件下高品质、低本钱地进展生产的方式,在实践中被创造出来。一 精益生产方式产生的背景 20 世纪初,福特汽车公司的大批量生产方式奠定了现代汽车工业生产的根底,揭开了现代化大生产的序幕。它所创立的“生产标准化原理和“流水线组装方式在生产技术和生产管理史上也具有极为重要的意义。20 世纪 50 年代以来,尤其是 70 年代石油危机过后,采用精益生产方式的日本丰田汽车公司的经济效益与其他未采用精益生产方式的汽车制造企业的经营业绩开场拉开距离,精益生产方式及其优越性开场引起人们的注意。20 世纪 80 年代,欧美国家及*、韩国的大局部企业也全
8、部或局部地导入-.z.了精益生产方式。二 精益生产方式的目标 精益生产方式的最终目标与企业的经营目标是一致:利润最大化。两个根本目标:不断取消那些不增加产品价值的工作,即“降低本钱;能快速应对市场的需求。“彻底排除浪费时“建立柔性生产机制 表 4-1 排除浪费的根本手段 根本手段 根本目标 最终目标 适时适量生产 降低本钱 能快速应对市场的需求 利润最大化 建立柔性生产机制 保证品质 模块化设计与并行设计法 三 精益生产方式的根本手段 1适时适量生产 即“Just in time在需要的时候,按需要的量生产所需的产品。2建立柔性生产机制 建立柔性生产机制,弹性地配置作业人数。与传统的生产系统中
9、的“定员制不一样,是一种全新的人员配置方法。3品质保证 在精益生产方式中将品质管理贯穿于每一工序中,实现提高品质与降低本钱的一致性,在生产中导入两种机制:在设备上开发、安装各种加工状态检测装置和自动停顿装置,使设备或生产线能够自动检测不良品,一旦发现异常或不良品可以自动停顿-.z.的设备运行机制。设备操作工人发现产品或设备的问题时有权自行停顿生产的管理机制。4模块化设计与并行设计法 在产品的开发设计中导入两种机制:模块化设计。当设计产品时,总是在*些模块或单元上有新的突破,而其他局部尽可能使用现在的技术。并行设计法。即在开发过程中,以设计部为主,其他部门,如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保
10、证部门、生产方案部门等共同参与,形成团队,分工协作,同时进展有关部门工作。优点:可以提早发现开发设计上的问题性能、本钱、品质等方面,减少失误或不完善可能带来的本钱损失;当开发设计完成的同时,产品也能立即进展批量生产,大大减少从开发设计到批量生产的时间。四 实现精益生产的具体手法 1 生产同步化 工序间、部门间不设置仓库,前一工序的加工完毕后,立即转到下一工序去,组装线与机械加工几乎平行进展,产品被一件一件、连续地生产出来。生产的同步化是通过“后工序领取也称拉动式的方式来实现的。即后工序只在需要的时候到前工序领取所需加工品;前工序只按照被领取走的数量和品种进展生产。2 生产均衡化 是实现适时适量
11、生产的前提条件。是指总组装线在向前工序领取零部件时,应均衡地使用各种零部件,混合生产各种产品。在流水线式的生产形式中,均衡化是通过混合生产同-.z.时生产多个品种来实现的。专用设备通用化,是指通过在专用设备上增加一些夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准化作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。3 生产柔性化 生产柔性化是通过设置细胞cell生产线、固定变动生产线以及简易易拆生产线等方式来实现等。当生产量发生变动,可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数,缩短生产周期,快速地应对市场的需求变化。五 实现精益生产的管理工具 在实现精益生产中具有极为重要意义的管理工具是看板。采用看板进展管理看板管理可以说是精益生产方式中最为独特的局部,也有人因此将精益生产式称为“看板方式。近年来由于 MRP 的导入,看伴数量已大幅度减少。看板的主要机能是传递生产和运送信息。在精益生产方式中,生产的月度方案是集中制定,同时传到达各个工厂车间以及协作企业供给商。而与此相应的日生产指令只下到达最后一道工序或总组装线,对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候用看板向前工序去取“所需的量时,同时就等于向前工序发出生产指令。看板就成为工序之间、部门之间进展生产沟通的重要工具。
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