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1、华润置业企业员工晋升中存在的问题及对策 一、概述（一）研究背景与研究意义 1、研究背景 当今世界已进入全球化、知识化、信息化的时代，企业之间的竞争在不断地日益增大，人员的流动性也在不断加大。在这个互选的当下，企业可以选择招聘什么样的人才，优秀的人才也可以选择进入什么样的企业。人们逐渐认识到，市场竞争归根结底还是人才的竞争，人才是组织的重要资源。尤其是改革开放以来，大量外企纷纷涌入我国，凭借着各方面的优势吸引了大量人才，中国企业要有更好的发展必须提升人力资源水平，加之我国经济发展水平和企业实力等条件的限制，这种现象的存在使得企业员工更重视自己职位的高低，因此企业里面好的晋升体系制度发挥了至大的作
2、用，也是选对人才、培养人才、用好人才、留住人才的关键。2、研究意义 企业员工职务的晋升机制直接影响着员工对企业的归属感，而且，根据以往数据，在员工的众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。员工内部的晋升是企业的一个重要激励措施，合理的晋升机制不但可以选拔优秀的员工，将合适的员工放在合适的岗位上，激励现有员工的工作积极性，还可以从多方面综合提高员工的综合素质。通过晋升企业可以增加员工的收入、工作责任、提高员工的社会地位，企业还可以向职工提供更多提高自身能力的机会。晋升在企业中起到了非常重要的作用，是企业或不可缺的一部分。企业对于员工晋升问题都十分重视，会考虑多方面的因素，晋升决定也受
3、到多方面因素的影响。（二）国内外研究现状 1、国内研究现状 在国外，有许多专家或学者,早就对员工的激励问题展开过研究且是比较深入透彻的，但对于销售人员激励问题的专题研究就比较晚点，主要始于上世纪70 年代。经过近几十年的研究，对销售人员的激励问题研究已提供了强力的理论依据和技术支持，其中，他们主要研究的问题是：如何处理企业中销售人员的薪酬激励晋升问题。Basu(1985)Salesforce-compensation plans:An agency theoretic perspective中提出销售人员的薪酬应该由两部分组成，一是销售业绩，二是受其他因素影响的收入，这些因素有营销策略、市场环
4、境和个人运气等。其中销售业绩主要取决于销售人员个人的努力，同时也受其他因素的影响。Staelin 在 2009 年提出了有关薪酬风险的研究，重点关注了销售人员面临的薪酬风险上面，并构建了能够较好规避风险的销售人员薪酬解决方案。Mantafla 在 2013 年提出企业可以按照其所处的不同生命周期的特点制定不同的销售人员激励机制。国外学者的研究多集在于行业因素的影响上，强调经济性和时效性，对于企业内销售人员的个体差异缺少充分关注。综合以上，国外学者对于薪酬激励的研究比较深入，己取得了较为丰富的研究成果，也形成了较为完整的体系。他们讨论了薪酬设计应该考虑的因素，薪酬的构成，销售业绩的影响因素，销售
5、人员个人的努力程度、外部的市场环境等。随着销售人员在企业中地位的提高，国外学者会更加关注销售人员在企业中的激励问题，因此，关于销售人员激励，尤其是薪酬激晋升励方面的研究也会越来越多。3、国外研究现状 在国内，由于在这方面的研究起步较晚，因此还没有形成成熟的体系，主要是对国外现有理论的完善和丰富，而且大部分为实证研究。比如，上海财经大学的刘建华教授于 2012 年提出，企业实施优化销售人员的激励计划，必须首先要确保激励方案制定人员和组织实施人员要有足够的市场营销和激励专业知识，且能够应对企业销售人员在销售企业产品的过程中可能出现的一系列问题；程慧兰在 2012 年发表一线销售人员激励机制探讨，她
6、强调：注重培养销售人员的团队性，强调薪酬晋升制度的公平性；史亚琴于 2013 年在文章浅论如何做好薪酬设计中提出薪酬的设计需与企业文化相一致，才能较好地促进企业战略目标的实现，薪酬设计作为企业发展的辅助手段，是为公司保留和吸引人才的重要手段；黄志恒在 2014 年发表的试论企业销售人员的薪酬与激励中提出设计薪酬体系必须要做到公平公正公开，企业管理者还应提升人文关怀，满足销售人员的多种需求。（三）研究方法 本文所进行的研究将以公司历年的离职和晋升数据为基础，结合员工访谈、调查 等方式侧面对与研究相关的问题进行佐证，并依托工作实践中积累的相关数据、信息及案例，通过借鉴国内人力资源领域成熟的理论、文
7、献调阅、比较分析、归纳和上网检索等多种方法，对企业员工的晋升所涉及到的一系列相关理论进行分析，通过对比 分析，寻找找到更加适合该企业的晋升制度，并为其他同类企业提供参考。二、华润置业的概况及现有员工激励晋升策略分析 简单来说，员工在入职后，根据学历和工作经验，确定初始级别并通过试用期后，就开始进入到晋升体系之中。为了充分尊重员工的个性和特点，晋升分为等级晋升和职务晋升两条轨道，即通常所说的双轨制：等级晋升：以日常业绩考核为基础，在满足一定年限的要求后，根据公司年度设 定的晋升比例，择优晋升。员工的薪资与等级直接对应，等级越高薪资越高，等级主要反映员工在自己所在领域的专业性和权威性。职务晋升：职
8、务体现的是一种管理属性，即我们通常所说的部门长，如科长、部长、总经理等等。职务的数量根据公司的组织架构确定，有多少的部门就对应有多少的部门长，俗话来说就是“一个萝卜一个坑”。职务晋升具有不确定性，即只有相应的职位新设或空缺时，才有晋升的机会。1）等级分类：从等级的分类上说，将员工整体分为技术和管理两大类：技术类主要为和制造直接相关的部门如制造中心、品质中心、研发中心等部门；管理类主要为制造相关部门外的各职能部门如支援中心下辖的人事、财务、采 购、环境安全等部门。考虑到业务差别较大，管理类和技术类的员工在日常绩效考核和年度晋升时，均分开进行。2）等级认定：根据员工进入公司时的学历及工作经验，公司
9、会确定员工的初始等级，员工等级 公分 A1A5 这 5 个员工级别，以及 BF 这 5 个干部级别。考虑到每个等级间隔的年限 较长，在确定有工作经历员工的入职级别时，通常会根据之前工作的关联性和面试的综合结果，细化为某个等级的第几年。如某大专学历的应聘者已经有 8 年的工作经历，且以往从事的业务跟应聘的业务关联性较大，面试表现优异，则最多可认定他的等级为 A5 的第 3 年，再过两年之后可具备晋升 B 等级的资格。3）晋升年限：员工需在每个等级上工作满一定的年限后，方才具备了晋升下一个等级的资格。对于有一些特别优秀的员工，如果在 n-1 年（n 为该等级需要的晋升年限）的时间内 获取了足够多的
10、晋升积分，则也可以视为下一个等级的晋升考察对象。但每位员工在每个等级的晋升时最少需要 n-1 年。华润置业对全体员工实施综合考评制，先由员工对个人季度综合业绩进行自评，再由科长进行第一轮评价，最后由部长结合整个部门的考核比例进行第二轮评价。部长的评价即为最终结果。科长及以上人员的业绩考核由直属上司进行，以副总经理或总经理的评价作为最终评价。绩效考核体系公分优、上、中、下四个等级，每个等级对应一定比例的员工。获得相应等级的员工，除了对应相应的绩效奖金外，还可获得相应的晋升积分。晋升积分是能否获得等级晋升的必要条件。除了日常绩效考核外，在公司组织的各类评优、创新发明活动中的获奖人员（个人奖），或受
11、到外部（母公司、各级政府、权威机构等）嘉奖（个人奖）时，公司也会根据相应的制度，给予 1-5 分的晋升加分。公司根据每年的运营情况及组织发展需要，确定当年度的晋升比例。为了确保晋升制度的有效实行，营造出你追我赶积极向上的氛围，为公司选拔出真正的人才，同时又能对后进员工进行鞭策警示，晋升比例既不能太高也不能太低。经过母公司长时间的摸索，晋升比例一般不超过 50%，经营环境较差的时候，会适当有所下降。因为职务晋升的不确定性，员工日常主要关注的一般都是个人的等级晋升。也正是出于这种考虑，在薪酬制度的设计时也主要与个人的等级挂钩。而职务通常与权力和责任联系在一起，职位越高，管理的权限越大，承担的管理责
12、任也越大。基于这样的考虑，职务体现在个人的薪资方面，主要是职务津贴。每个 职务对应一定数额的职务津贴。因此，等级薪资与职务津贴可以视为简单的叠加，没有内在的对应关系。三、企业员工晋升管理中问题（一）晋升制度不健全 首先，企业尚未形成完善的晋升评价制度。部分企业尚未建立一套量化的、可操作的晋升评价体系，即使有较为完善的绩效考核制度，出于对员工思想政治等方面考核的要求，这种绩效评价结果也难以成为决定性的考核条件，而是加入了各种定性的晋升依据，这就给晋升结果带来了不可预测性。其次，企业尚未形成有效的监督体系，各种监督力量难以与企业决策层形成权力制衡，从而使得晋升监督可能流于形式。（二）晋升管理不规范
13、 首先，晋升中不公平不公正的问题难以解决，如不同性别、不同资历、不同专业背景的员工晋升机会不同，这些并非由于员工个人能力而导致的差异会给晋升结果带来明显的影响。如一般而言男性员工获得的职务晋升机会多于女性员工，企业主营业务背景的专业员工晋升机会多于其他专业背景员工的晋升机会等。其次，晋升中“天花板”现象和“彼得陷阱”难于避免，在权力金字塔结构中，越往上升迁机会越小，因而对于绝大多数员工而言，在上升到一定的程度后便会遭遇“触顶”现象。但与此同时，企业对于表现优秀或者合格的员工会给予晋升，这就可能导致一些员工被超能力提升，如仅具备基层领导能力的职工被提拔到中层干部的职位，从而出现“彼得陷阱”。（三
14、）晋升环境不佳 部分企业疏忽了对晋升文化的营造，积极向上、公平公正的用人环境没有形成，企业内部各种“拉帮结派”、勾心斗角、“看领导脸色行事”、靠“裙带”关系上位现象屡禁不止，良性晋升竞争体系尚未形成。四、改善企业员工晋升管理的建议 发挥晋升的作用，需要针对晋升中存在的问题加以改进，并努力形成一种长效机制，使晋升真正成为企业发展的有效动力之一。（一）构建富于激励性的晋升制度 首先，要根据不同的岗位如专业技术型岗位、管理型岗位、工勤技能类岗位设计出富于激励性晋升制度，如技术型岗位除传统的职务晋升外，还可以设置高级技术人员、特聘技术人员等来进行激励，并有效解决晋升“天花板”问题。其次，要建立全面、量
15、化、可操作的晋升评价体系，其中评价指标体系既要包括员工历年工作业绩等量化指标，又要包括企业员工职业道德等定性的指标（定性指标要通过领导、同事、自我评分等方式进行量化），而评价方法则可以在科学的对各指标赋予适当的权重的基础上，通过加权求和等方式获得，以公开的晋升制度激励员工努力工作。（二）构建公平公正的晋升竞争体系 首先，要保障晋升过程的公平，要遵循发布晋升职称、职务信息，职工个人报名，资格审查，公开竞聘，结果公示的基本程序，规范晋升流程，并成立专业的晋升决策组织，保障晋升的公平性。其次，要保障晋升结果的公平性，避免个人喜好或者情感穿插于晋升工作中，如可以创新性的利用现代化的设备，在公开竞聘中暂
16、时性地屏蔽个人形象和声音，帮助决策者做出公平公正的评价。（三）构建健全的晋升配套管理体系 首先，要加强监督，在晋升过程中除成立特设的监督机构外，还可以充分发挥职工单独监督，工会、审计监察等组织监督的力量，构建立体化的监督网络。其次，要建立晋升结果反馈制度，企业要完善管理，对于晋升成功员工晋升后的表现，企业要组织考察，避免晋升后出现“彼得陷阱”，对于晋升失败的员工，企业要帮助其分析原因，找出差距，并给与有针对性的培训机会，使员工更快、更好的成长，并在未来获取更多的晋升机会。再次，企业要培育良好的晋升文化，帮助员工更新理念，正确对待晋升工作。五、结语 通常来说，一个企业的规章制度，特别是人事方面的
17、规章制度，一旦确定就很少会去做较大程度的改变。一方面是考虑到企业运营的稳定性；另一方面也要适应法律法规并且和工会进行良好的沟通协商，这些环节的不确定性很有可能企业中的改善者望而却步。但是我们又身处社会快速变革的时期，一方面，互联网的浪潮正在向着所有传统产业席卷而来；另一方面，我们身处的社会环境也在深刻的改变着。中国人口红利的减退、二孩政策的放开、工业 4.0 的升级换代、苏州成为特大城市等等因素，都将对企业的运营乃至生存产生重要的影响。所以首先，作为企业的运营者，特别是 HR 从业人员，一定要有与时俱进的理念，让规章制度伴随着环境的变化而变化。就华润置业的员工晋升体系而言，我们结合国内外的相关
18、理论，通过对员工的在职年限、离职情况、历年晋升数据的分析，与其他公司晋升体系的对比和员工意见的采集，大致找出了最主要的问题点操作工群体晋升体系的改善。我们希望通过重塑了华润置业的操作工晋升体系，让以往低层级员工“打短工”的心态在一定程度上得到了抑制，操作工群体在企业中也可以有明确的职业发展的方向，从而使得延长操作工群体在职年限这一企业的期待的目标成为可能，一定程度上争取员工和企业的双赢。根据改善的路线图，我们将改善分为 3 个步骤来推进，1 阶段首先是操作工晋升体系重塑；2 阶段推行职务晋升公开化；3 阶段推行年度晋升专项考核体系建立、晋升公示与晋升评审委员会以及等等改善措施。通过这 3 阶段
19、改善措施的施行，应该能解决现有晋升中的问题，使得 S 人才梯队更加符合公司的期待，让合适的人去到合适的等级和合适的职位上，让真正核心的人才发挥更大真的作用。参考文献 1 郭凤鸣,张世伟.中国城镇劳动力市场中年资回报的实证检验J.统计与决策,2014(18):120-123.2 方晓峰,何嘉曼.企业晋升制度建设J.经营与管理,2013(3):48-49.3 代方齐.现代企业员工薪酬制度中的技能薪酬制度J.经营管理者,2014(9X):158-158.4 赵倩.简析日本的企业文化J.经营管理者,2009(10):109-109.5 陈震远,杨一峰,陈震武.年资对领导者与员工经营绩效的影响以玉山银行 为例J.北京邮电大学学报:社会科学版,2008(1):37-42.6 段新冉.企业员工晋升中的彼得陷阱规避J.经营管理者,2010(9).7 潘墨涛.以工作激励优化职位晋升:走出“彼得原理”困境的有效路径J.领 导科学,2011(19):48-49.8 余慧君.晋升中的陷阱透视彼得原理J.郑州航空工业管理学院学报:社会 科学版,2004,23(6):174-176.9 张伟力.彼得原理及其应用J.企业改革与管理,2008(6):63-64.10 陈剑.西方职业高原现象研究进展J.北京工业大学学报:社会科学版,2006,6(3):22-26.