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1、 第十五章 运用激励理论、建立激励机制 1、激励过程模式有三种：1 模式一的观点：需要引起动机，动机支配行为，行驶的方式则是寻求目标以满足需要。2 模式二的观点：反映了需要、动机、行为、目标之关系，而且又引入了得到满足和受到挫折的概念以及由此产生的积极待业和消极行为，增强了管理人员对有关激励过程的了解。3 模式三的观点：需要、动机、目标及报酬感觉结合起来，这种多阶段的激励模式，通过对绩效的自评来满足自豪感，以他人的评价来给予经济奖酬，当重新评价和需要未能得到满足时，激励过程仍需重复进行。2、激励机制：是指为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织
2、机构、激励措施的总和。激励机制的建立：哈佛大学工商管理学院和斯坦福大学商学院的两位教授1981 年设计出一个简单明了而又十分有效的“7S”模型。“7S”是指：战略（Strategy）一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动和计划。结构（Structure）一个企业的组织方式。制度（Systems）指信息在内部传送的程序和形式。人员（Staff）指企业内部整个人员的状况。作风（Style）指主要经理人员的行为方式，也包括企业的传统作风。技能（Skill）指主要人员和整个企业所特有的工作能力。最高目标（Superordinategoals）指激动人心的，能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观
3、。3、美国的激励机制：职业生活质量 曾考单选 1 基本内容：20 世纪 80 年代衡量职业生活质量最重要的 11 个方面：a 劳动付酬（77%的工人视为头等重要）b 雇员福利（主要指医疗保健及退休问题等）c 工作的安全性 d 灵活的工作时间 e 工作紧张程度 f 参与有关决策的程度 g 工作的民主性 h 利润分享 i 退休金权利（涉及到社会保障和吃双份问题）j 公司改善雇员福利的计划 2 理论来源：职业生活质量是以内容型激励理论为基础的，在 11个方面中，基本上反映了马斯洛需要层次理论的五个方面，而 77%的工人视为头等重要的劳动报酬，也说明在 20世纪 70年代美国工作的心理发展及需求程度仍
4、停留在 B阶段（重视安全、归属、生理需要）。4、日本激励机制：自主管理 1 基本内容：1965年日本铁钢联盟将 QC（质量控制）和 ZD（无缺陷）活动合二为一，统称为 JK（自主管理）。JK活动（自主管理）基本概念：提出工作中的问题，为解决这些问题发挥创造性，积极向存在问题挑占所开展的小组活动。JK活动（自主管理）的基本思想：a 在工厂人人能畅所欲言；b 丰富全员的创造验，并能灵活应用；c 向能力的极限挑战；d 成为工厂的开拓者；e 使每人都成为优秀的工程技术人员。2 思想来源：JK活动的理论基础是赫滋伯格的双因素理论。它抓住了激励因素与成就、发展、责任、自主、多样性等与工作有关这一核心，把个
5、人 的成长与企业的发展有机地结合起来，以自主管理作为突破口，激起员工对组织目标的关心，增强员工实现组织目标的努力，引导员工实现组织目标的行为。5、宝钢的五大激励理论 曾考：宝钢的五大激励理论是什么？1 基本内容：五大激励：主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励。主体激励：通过充分发挥职代会作用、工厂管理委员会、各种群众性组织以及自主管理活动，充分树立员工的主体意识，使员工在完成任务时，首先考虑到“国家有难，我该怎么办”？关怀激励：通过岗位聘任、结构工资及各种福利待遇关怀员工生活；通过大工种培训，一专多能、专业培训、干部研修、继续工程教育关怀员工的前途和发展；通过政治学校，三年对全厂员
6、工轮训一次，岗位轮换和干部交流（营销、外经、后勤等敏感部门），关怀中工政治生命。榜样激励：通过对有容出贡献的科技人员实施重奖的决定，对受重奖的科技人员通过宝钢电视台、日报、等新闻媒介、宣传机构，大力宣传他们的事迹，激励更多的人积极进取、多出成果、多作贡献。支持激励：通过自选课题、自己解决、自己发表、自己评讲的“自主管理”活动，满足员工自我实现的需要；设立专项基金，鼓励中青年工程技术人员开展科技攻关；在高等院校设立宝钢奖学金，支持莘莘学子发奋图强，报效国家。2 理论来源：宝钢的激励机帛是以综合激励理论为基础的。6、天津大港石油机械厂：“全方位激励”1 基本内容：采取多角度、多层次、多向性的激励。
7、由于员工和领导互为激励对象和激励主体，领导者和员工之间的关系就成了激励能否取得效果的关键。因此提出了“二元四重组合效应”图。第 1 象限：水平距离大、感情距离也大，群众对领导者敬而不新。第 2 象限：领导和职工之间，水平距离大、感情距离小，员工对领导者既亲又近。第 3 象限：水平距离小，感情距离小、群众对领导者亲而不敬。第 4 象限：水平距离小，感情距离大，群众对不亲不敬 2 理论来源：全方位激励的理论基础无疑也是内容型激励理论，但它的理论体系更接近奥德弗的 ERG 理论。7、吉林羊毛衫厂：“全员塑形法”了解 1 基本内容：a.建立理想职工队伍；b.塑造企业总体形象。（细节省略）2 理论来源：
8、是参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论，就应属内容型激励理论。8、海尔集团：“OEC”模式 1 基本内容：它是海尔管理体制和管理文化的综合反映。概括起来就是全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，它的核心是“日日清”。a 企业每天的事都要有人管，做到控制无漏缺；b 所有的人均有管理控制的内容，并依照工作标准对照；c 每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展计划朝预定的目标前进。OEC 从横向的、静态的来看，则涵盖了所有人、所有事和所有的工作日，“总账不漏项、事事有人管、人人都管理、管事凭效果、管人凭考核、问题要纠偏、结果要兑现”。2 理论来源：OE
9、C 模式的理论基础是期望理论和综合激励理论。第十六章 组织结构 1、组织结构：是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。组织内部结构：一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制。1 纵向层次结构：是管理层次和管理幅度的体现。在组织规模给定的条件，管理层次与管理幅度成反比关系，即管理层次越多，管理幅度越小；管理层次越少，管理幅度越大。2 横向部门结构：由于组织日益庞大，管理工作日趋复杂，组织结构必须分设部门，将复杂的工作分门别类归口到一定的部门，才能适应内外环境的变化。通常，部门结构可以按在管理过程中的功能分为：决策机构、执行机构、参谋机构及监督机构。
10、划分部门的方式有：按职能划分、按程序划分、按地区或产品划分等方式。2、组织体制 曾考简答 1 组织体制：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。2 组织体制大体上包括：a 职权系统：即组织中的权力、地位和等级关系。b 组织活动方式：不同的活动方式导致了组织的差异化，即部门化和级别化，两者共同构成了组织的正式结构。c 任务分配方式：由社会分工引起的任务分配是组织结构精密化的标志。d 组织活动的协调：为了实现组织一体化，就要对各种活动和任务进行协调。社会分工和劳动专业化程度越深，协调对于组织结构就越重要。3、组织之间的结构 1 规模
11、和规模结构 2 专业化协作：是指组织在产品或劳务经营方向上分工和协作。曾考单选 3 经济联合 4 企业集团 4、组织结构理论：分为传统的、行为的和现代的三种理论。1 传统组织结构理论：侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率，代表人物有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利。主要观点有：a 把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用已有的资源，提高生产效率，获得更高利润。b 重视工作和制度，忽视人。严格的法领规章，使沟通和参与受到妨碍，削了组织成员的创造性，权威和特权也会影响组织成员的工作效率。c 把组织看作是一种权责分配和制度管
12、理的体系。上下级之间按职务关系层层管制，严格按法领规定办事；重视基层操作，忽视高层次的战略管理。d 重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求。认为人主要受经济激励，通过明确划分等级关系，人们就可以把工作做好，就可以有效地达到组织目标。2 行为组织结构理论 曾考简答 偏重于对动态组织结构的研究。认为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中的人的心理反应对组织结构的影响。代表人物有：梅奥、马斯洛。主要内容包括：a 组织是一种心理与平衡的系统。b 组织是沟通与协调的系统。c 组织是具有影响力的系统。d 组织是人与物协调的系统。e 重视非正式组织的作用。3 现代组织结构理论 重点、必考 偏重于对组织
13、与社会环境间相互关系的研究，把组织看作一个开放的系统，扩大了组织结构的研究领域。主要观点包括：a 组织是开放系统和整体系统。b 组织的权变观念。c 强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。d 强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令。5、组织结构设计原则 1 目标原则：任何组织都有其特定的发展目标，组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的。2 集权与分权结合的原则：集权是组织的决策权相对集中于高层管理层。集权与分权是辩证统一的关系。近年来分权式决策的趋势越来越明显。3 责权
14、利相结合的原则：列宁曾说：管理的基本原则是，一定的人对一定的工作完全负责，这基本上取决于责任、权限和利益三者的关系。4 管理幅度和管理层次原则：管理者能够直接有效指挥监督下属的数量被称为管理幅度。通常的管理幅度在 7至 9 人之间。5 稳定性与适应性结合原则：这要求组织结构设计时要兼顾稳定性与适应性。6 执行与监督分开原则：在组织中，应分设执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解决问题。7 精简高效原则：8 信息的灵活沟通原则：从某种意义上说，灵活沟通是管理目标有效实现的前提。6、组织结构形式与特点 1 传统的组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制 2 现代的组织结构形式：事业部制、超事业部制
15、、矩阵制 3 新型的组织结构 曾考案例分析：团队式结构的特点？a 团队结构制 在工作群体中，成员共享信息，作出决策，群体绩效等于个人贡献的叠加；工作团队则不同，它能通过成员的共同努力产生积极协同的作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。团队由具有技术、决策和人际技能的成员组成，以完善的评估系统和奖酬体系来约束，使成员高度信任，为高绩效而努力工作。团队结构既可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统组织结构补充。b 虚拟结构制 虚拟组织，也称为网络组织，其实质就是：仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织，将精力集中在自己最擅长的业务上，对于自己不擅长或不感兴趣的业
16、务，如果其它公司做得更好或成本更低就可以委托他们去做。c 无界限组织 了解 这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界线使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。7、组织行为科学化：包括：1）组织结构合理化；2）组织运行有效化；3）组织心理和谐化。第十七章 组织变革与组织发展 1、当今世界组织变革的特点 多选 1 变革的速度更快、周期更短；2 变革的范围更广、数量更多；3 变革的内容更深刻、更彻底。2、组织变革的压力与阻力 重点 1 压力变动力 这种强大动力
17、是由八个压力汇集成的。a 技术进步对组织的压力 自 20 世纪 70 年代以来，在全世界范围内，正掀起一场新技术革命，它以信息技术、生物技术、新型材料技术、新能源技术、航天技术和海洋开发技术等新技术群为内容。这些尖端技术的发明与采用，对各个国家各类企业的社会生产和生活带来了强劲的冲击力，使之不得不采取相应的变革对策。计算机的广泛使用将使各类组织中信息处理、决策等一系列组织管理方法发生革命性的变革。b 知识爆炸对组织的压力 社会所积累的有用信息，以放射性连锁反应或上升速度不断增长，其速度越来越快。因此，某一特定的知识被谁先掌握，就能在竞争中取胜。企业间的竞争，刺激了知识的爆炸性增长；反之知识的迅
18、速增长又影响着企业 的不断变革与发展。各类组织均要求文化水平高、掌握知识多的职工来担负日益复杂的工作。知识的爆炸对组织的领导者和管理者提出了更新的挑战。c 产品迅速老化对组织的压力 由于知识爆炸、技术革亲、消费者价值观的改变以及爱好的迅速转移，大大缩短了许多产品和服务的寿命周期。由于产品老化得如此迅速，管理者们为了保持他们的产品在市场上占据的优势，就必须在充分利用知识和技术，不断设计新品种，提高产品质量，降低成本等方面狠下功夫。随着产品寿命周期的缩短，产品从设计投产的时间也会缩短。因此，企业必须能随着市场“气温”甚至能提前预测市场的需要来制定发展战略，开发新产品，提高质量、降低成本，以使企业具
19、有更强的适应竞争能力。d 价值观的改变对组织的压力 价值观是人们对他们周围客观存在的事、物、人的意义和重要性的总评价，包括个人的价值观与社会的价值观。这种价值观均随时间、地点、条件的改变而有变化。一个组织能否适时地、准确地把握人们价值观念的变化而进行变革，是极为重要的。e 新法令、新政策对组织的压力 政府的法令、政策是企业的外部环境之一，直接影响企业的行为动向，就是在西方国家的企业受政府控制和影响较少的情况下，这种影响仍很明显。在建立健全社会主义市场经济之时，新的法令和政策将会对企业的变革产生深远的影响。这个压力也自然会成为企业进行改革的强大动力。f 劳动力素质的改变对组织的压力 当今世界各国
20、劳动力素质均在有提高，劳动力的构成也有很明显的大变化，工作日趋年轻化和知识化。那种传统的“权力|服务”的管理已不能满足组织成员的要求了。因此，组织必须寻求符合他们需要和期望的制度和办法，如参与决策，民主管理，自由选择工作单位、工作和班组长等。g 工作生活质量的提高对组织的压力 工作生活质量，是指一定组织内的成员通过他们在组织里所担负的工作的经历和成就，来满足他们的需要程度。当人们基本物质生活达到一定程度之后，人们的注意力就会应征在怎样通过工作来得到满足和取得乐趣方面上了。一个人的工作生活质量是与他们工作行为密切相连的。改善工作生活质量后，可以进一点增进人的身心健康，使个人得到更为全面的发展；而较高的工作生活质量可以降低缺勤率和离职率，减少事故，增加产品数量，改善产品质量，给企业带来更大的效益。h 新的管理原理与方法的出现对组织的压力 2 组织变革的压力 a 来自个体对变革的阻力 变革的实施最终总是通过组织中的个体来完成的。个体在组织中的作用好比是人体中的细胞，所以，个体的阻力对变革的实施的影响是不可忽视的。个体对变革的阻力有以下八个方面：经济利益 安全性 求稳性 求全性 依赖性 保守性 习惯性 恐惧性 b 来自群体对组织变革的阻力 c 来自组织与领导方面的阻力