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1、 市场营销案例分析报告市场营销案例研究报告报告题目 沃尔玛定价策略分析 讨论案例 “天天平价”沃尔玛 学 生 吴贝贝 （个人完整版） 专业班级 营销092 学号 09429426 案例小组 第九组 小组成员 楚星星 景艳艳 李世彦 吴贝贝 张留建 张瑞（组长） 时间日期 2011年11月 第13周 注：这份作业布置下来是可以小组一起做也可以小组个人单独 做，考虑到结业作业及毕业论文等都要求单独完成，经小组讨论，我 们决定单独做，每人交份完整分析报告。（由于每个成员的侧重点不同，在内容及结构上可能会有较大差别，望老师多担待） 摘要 沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业
2、，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。但自1996年沃尔玛进入中国，已历经了十几年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。沃尔玛在中国，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十几年的时间仍然处于亏损状态，相比它在全球其他市场的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国碰到了那些尴尬呢？ 本文将依据沃尔玛在全球其他市场的成功经验，着重分析沃尔玛成本控制的方法，剖析其在中国市场运用上的失败原因及其为我国零售业带来的启示。 正文 一、全球与中国：沃尔玛的荣耀与屈辱 二、沃尔玛的成功之
3、道：成本控制之法 三、失败之由：在中国市场为何走不通？ 四、一点启示：对我国零售业的经验与教训 正文 一、全球与中国：沃尔玛的荣耀与屈辱 美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立沃尔玛百货有限公司。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客达到2亿人次。在1996年进入中国之后，经过十多年的发展，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场，山姆会员商店。沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35
4、%的股权和104家门店。然而，加速的扩张并没有为沃尔玛带来预想中的业绩。尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，但被国内同行视为巨无霸的沃尔玛却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象越来越明显。中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福的销售额却高达162.4亿元人民币。与我国平庸的表现形成鲜明对照的是，前不久美国财富杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为2630.09亿美元，沃尔玛以2005年度营收入2879.
5、89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。 二、沃尔玛的之道：成本控制之法 沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，主要得益于其首创的“天天平价”策略。每家沃尔玛商店都贴有“天天平价”的大标语。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近于整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。沃尔玛的利润通常在30%左右，而其他零售商的利润率都在45%左右。公司每星期六早
6、上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降价。沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降低自己的成本。下面将具体分析沃尔玛公司领先全球零售企业的成本控制与治理。采购直接化 传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。办公成本的节约性 沃尔玛严守办公费用只占营
7、业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而比竞争对手更节约开支。“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者临时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。这样就使得节约成为了企业的文化之一。货物配送的统一性和高科技性 沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。供货商将货物运到配送中心之后，不在库房里消耗时间，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处。这种做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。 另外，沃尔玛公司通过交换电子数
8、据来控制商品库存量，同时还花巨资发射了一颗商用卫星，实现了全球信息互通，通过卫星以及网络使公司总部能够及时全面把握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，实现了全球采购、物流系统的有效共享，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到微库存甚至零库存。 三、失败之由：在中国市场为何走不通？ 从上面沃尔玛的成本控制优势的具体表现来看，其低进价、低成本、低加价的三低经营方式、高自动化物流系统和信息系统都是建立在美国的高科技、高收入、高消费等大环境下的。这个策略在美国可谓是以不变应万变。然而，在中国市场，由于非凡的人文、政治、地理环境决定了沃尔玛的一个致命弱点，对营运成本的高度敏感。这
9、个弱点不幸在中国遭遇了前所未有的三大挑战：第一：高涨的地租成本；第二：居高不下的物流成本；第三，疯狂地竞争对手。高涨的地租成本沃尔玛的模式是超大型卖场，所以土地租金是最敏感的问题。这在美国没有任何困难，家家都有车，而且地广人稀，在城郊的高速公路进出口附近很容易找到面积庞大、地租便宜的地块。但是在中国不同，沃尔玛面对的一般消费者大多数是没有私家车的。所以，这种量贩店肯定不如社区店，或者说至少在数量上，量贩店的发展空间相对有限。最关键的是在美国这种荒郊野外的地方的租通常几十年都不变。而在中国，店面必须开在人口密度很大的城区，这些地方的地租价格不仅十分高昂，而且每年都在上涨。 居高不下的物流成本 在
10、中国，货物配送的统一性和高科技性受到制约。沃尔玛的高度自动化物流系统并没有在高效的信息系统的协同作用下产生应有的效应。美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提供了必要的条件。但是中国的高速公路发展水平低，这使得沃尔玛在配送链上大打折扣。在配送中心的设置上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。疯狂的竞争对手让沃尔玛焦头烂额的问题却难不倒中国的本土企业。本土企业大多依靠短途供应链，供货商提供的物流效率远远高于配送中心。集外资和本土企业于一身的台资超市更是独占优势，大润发、好又多就是其中的代
11、表。而且，沃尔玛的高调进入还给本土企业提供了难得的借鉴学习的机会。本土企业搭建了沃尔玛的物流系统，仿照沃尔玛培训了高效的中层管理人员，随着外资IT咨询公司进入中国，本土企业的IT系统也建立起来了。几乎是一夜之间，中国大大小小的超市发生了巨大的变化，货架代替了柜台，扫码器也迅速普及了，购物卡兴起了，形象、服装也迅速统一起来，客户服务部的态度也越来越好。可以说，沃尔玛进入中国，激活了整个市场，却没有占有整个市场。此外，节约办公成本带来了一系列的负面影响。沃尔玛严守办公成本只占营业额2%的低成本运行规范，导致的最直接结果是沃尔玛给员工的薪酬很低，这就导致员工在工作中产生消极情绪，将微笑换成了漫不经心
12、甚至是恶劣的态度，而在其他国家甚至还曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。 四、一点启示：对我国零售业的经验与教训 虽然中国的具体国情决定了其一些成本控制方法的不可行性，但沃尔玛的经验还是能够给我们带来很多启示的。要具备降低成本的观念和意识 在企业里，仅有好的成本措施，但假如从公司高层到基层员工都没有成本意识，那么企业的成本控制措施就很难发挥作用，也不能产生好的效果。只有建立起一套完整的低成本管理体系，才能把成本措施的作用充分的发挥出来。公司的价值链分析对降低成本很有帮助 沃尔玛通过对自身的价值链分析，对其进行了改造：在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合；在商品治理环节上提高技术含
13、量和集中度。这样就提高了存货流转速度，资金使用效率和资本收益率，可见，企业假如要取得相对于同行的成本优势，针对自身情况，进行价值链的分析和重组是一个有效的方法。 本土化是关键现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
14、 同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。 综上所述，沃尔玛公司凭着雄厚的背景实力和强大的品牌影响力，依靠其成本控制的优势，成为了世界零售业的霸主，可在中国却走出了一条坎坷之路，究其原因就是它没有根据中国国情实施本土化策略，但其理念和方法却带给我们启示。随着我国经济和科技的快速发展，其低成本策略也许在不久的将来就能发挥出应有的效力，因此我们本土的零售商们更应以其为典范，研究出一套适应自身发展的模式，为我国的经济建设做出更多贡献。 事实上，沃尔玛
15、面对在中国市场上遇到的挫折并不是无动于衷，也不是无能为力。针对这些问题，沃尔玛已经在调整发展策略，收购整合好又多便是其中之一。前文已经提到过，沃尔玛已经拥有了好又多35%的股权和104家门店，实际上，沃尔玛已经完全收购了好又多。通过横向并购，扩大规模，重新获得大数法则的利器。通过纵向并购，把其他环节的物流成本都省下来，全产业链竞争，充分分摊物流管理成本。此外，沃尔玛在融资成本上占尽优势，作为标准普尔500指数中为数不多的抗金融海啸绩优股，沃尔玛的融资成本非常低。到今天为止，中国市场在沃尔玛的全球总销售额中不过是可有可无的一部分，可以赚钱也可以赔钱，可以收购也可以卖掉。而对于中国本土企业来说，如
16、果丢掉了这个市场，就什么都没有了。未来学家这样描述混浊理论的效应：在巴西有一只蝴蝶，当它挥舞翅膀时，就会对远在美国的天气状况产生影响。根据这一理论，远在美国阿肯色州的沃尔玛高级管理人员做出企业决策，计划在土耳其的庄稼地里种植有机棉花，这个时候就会对墨西哥某个小镇上的经济产生影响。这样说并不是言过其实，这种情况其实已经降临了。不管你喜欢与否，我们现在事实上就生活在沃尔玛的世界之中。沃尔玛以及其他行业巨头们成长到今天如此之大的规模，力量影响如此广泛，迫使我们作为企业领导人必须不断地调整我们的企业战略，以使企业不断地繁荣发展，以强大的实力应对沃尔玛经济的挑战。 - 8 -在中国，“天天平价”的沃尔玛“玩不转”