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1、【阿米巴经营模式】导入本土实战（全景案例-简化版）A公司的“自我超越”A公司经过10几年的发展，但并没有构建起系统的经营体制，导致内部管理力不从心，“经营理念”和“市场政策”难以被员工完全理解并落实，严重制约了公司的进一步发展。老总在阅读完创造高收益的阿米巴模式后，动了心 什么是“阿米巴经营”？ - 简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。 辅导企业实施阿米巴经营，必须像稻盛和夫“拯救日航空”那样，换种
2、方式做咨询： - 我们没发放一份调查问卷，也不撰写一份具体的解决方案和实施方案；6个月后，成效显著（详见后） 案例目录： （一） 7年时间，A公司从0做到国内第一（二） 0709年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏（三） A公司“问题的根源”在哪里？（四） 明确A公司改革的原则与目标（五） 道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？ 说明： A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商 B公司- 美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大 （一） 7年时间，A公司从0做到国内第一“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司
3、的成功正是如此。从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。1.1 技术创业1.2 B公司的巨大竞争优势1.3 改变商业模式，打响第一枪1.4 服务制胜，成为国内第一，行业第二1.5 封疆扩土，高激励驱动销量提升1.6 实施“实施组”战略，建立综合竞争优势（二） 0709年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。200709年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿
4、；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；4）成本上涨的压力不断加大；5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。2.1 外部竞争压力加剧没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。2.1.1 商业模式被同类企业模仿2.1.2 产品被置换：A公司“种树”，竞争对手“摘果”2.1.3 无法掌控的经销商2.1.4 “组合拳”战略彻底失败2.1.5 B公司开始有步骤地推进“行业洗牌”2.1.6 利润率逐年下降，原材料价格飙升，原有利润“蚕食一空”2.2 缺乏系统经
5、营体制，内部管理错综复杂大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失，问题开始逐渐显现。2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。接下来，我们列举
6、一部分A企业的管理困惑：困惑1：尽管对销售人员做了很多宣传和教育，但“组合拳”战略几年都没落实下去主要问题点： 销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期发展； 按照销量销售额考核，大家挑容易的产品卖，不愿意卖新产品； 新产品的销量指标“压不下去”，找一大堆理由告诉高层“不可行”； 业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的情况汇报，长期下来，造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”，以至于无法拟定确切的市场政策； 高层不好强硬施压，一方面自己心里没底，另一方面销售骨干都是“老功臣”； 新员工到来之后对老员工利益上的冲击，待不了多久就很快被排挤； 高层很少亲临销售一线，去了也更多的是听大家诉
7、苦； 靠着多年的积累，各大区经理的年薪都很高，而且干的轻松，卖新产品需要付出数倍的努力，同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点，不划算。困惑2：企业高层每日忙于“救火”，无法脱身，面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万主要问题点： 研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等，各个部门都随时可能出现问题，大事小事个个都紧急； 明明事情已经授权，但下属还是不停的请示； 需要各部门共同协调完成的事情，总是得老总亲自协调； 同样的问题看似今天已经解决了，过段时间又重复发生； 老总也想充分授权，但制度不健全，对人才的能力也不知如何评价，很难真正实现； 无法识别和留住
8、真正的人才，难以掌握集权与分权的最佳平衡点； 缺乏一套完整的新事业开发思路，也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配； 人才能力提升缓慢，在人才的选择和任用上也不能清晰，老总难以找到“替身”。困惑3：客户发货缺乏规律，全国设置多个中转仓，物流成本居高不下主要问题点： 储运部不理解：“为什么对这些客户一个月要送4次货，不能集中在一次或者两次送完吗？”销售人员回应：“和客户说过很多次，我也没办法，总不能够命令客户。” 运输成本居高不下，如果发货能够变得有规律，减少临时“补单”，不但可以减少工作量，还可以大大降低运输费用； 由于不能即时满足供货需要，在全国范围内设置了多个中转仓（冷库），每年增加的开
9、支在200多万元。 全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位不但导致人工费用提升，也增加了储运部的管理难度。困惑4：每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准，“费用的成效”到底如何？在没做阿米巴核算之前，某些区域销售额越大居然亏得越多，而老板却不知道主要问题点： 到底需要多少销售费用才合理？公司并不清楚，往往是“会哭的孩子有奶喝”，各区域千方百计争取更多的销售费用； 高层有时候觉得费用使用不太合理，但也拿不出有说服力的理由； 大家都知道“节约销售费用就是公司利润”，知道并不代表就会努力去做，虽然销售费用每年都不会超标，却总是只比预算少“一两百元”以表诚意； 各个区域的市场难度如何比较？理应难度高费用多
10、，但事实上没有量化判断标准，怎么分派各区域经理都觉得“不公平”； 区域经理对各办事处的费用缺乏管理，“用公司的钱做好人”的现象严重，大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中； 西北某办事处每年业务量挺多，销售费用和储运成本也很高，业务人员每年拿高提成，大区经理也很乐意，但实际结果是“做的越多公司亏的越多”，在与道成智聚合作之前，多年来公司都一直没察觉。困惑5：赠品管理失控，企业成本每年在上涨，“产品涨价”却遭到销售人员一致否定主要问题点： 销售人员不停的反馈类似信息，“竞争对手已经每100箱送15箱，公司也应该加大赠送力度”，“竞争对手的产品降价了，我们也降价吧或者再多给些赠品”，要不然会产
11、品很难卖； 销售人员希望公司给的赠品越多越好，有的办事处甚至和经销商一起联合起来“瓜分赠品”进私人腰包； 竞争对手的产品“涨价”，销售人员是不会向总部汇报的； 采取销量考核，“涨价”势必增加销售难度，对销售人员的奖金造成直接影响； 指考核销量和费用，利润就成了总部的事情，老总的事情，与销售人员无关； 每每回总部汇报工作之前，各大区都会相互通气，以保持口径一致，给高层人为制造信息屏障，公司高层的“指令”无法贯通到客户。困惑6：工厂的提案改善虽然每年都有，公司奖金付出不少，但总成本却“不见下降”主要问题点： 公司设立了“成本改善项目奖”，工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”； 总部无法
12、准确判断“改善方案”给公司带来的实际价值，头几年还经常同意执行一些方案，但年底总结下来，奖金付出去不少，实际运作成本却不见下降，造成现在不太敢轻易同意“改善方案”； 近几年，工厂的氛围也变了，员工在改善之前都要先问问：有奖金吗？没有奖金就大家就不会主动改善； 到底如何才能有效的开展“改善计划”？A公司很迷茫； 对工厂的KPI考核指标主要是产量提成，质量和成本占的比重比较低，但是这几个指标都是相互关联，缺一不可的，如何同时兼顾到各方面？ 工厂到底给公司带来了多少价值，员工靠不断的提高产量获得奖金，但造成的库存积压由公司来承担（行业的特殊性：成品需要放在冷库里保存，成本非常高），工厂到底为公司利润
13、做了多少贡献？明知道有很多改善空间，但没有更好的系统解决办法。 员工看到的只是KPI考核的指标，没有注重到考核的目的。员工的奖励增加，但公司的利润下降。加班费居高不下，大批的配件原可以在修缮之后重复利用，但往往作为废品处理掉，造成了巨大浪费。 生产系统和营销系统的计划协调不畅，没有系统的计划调度，生产部门的考核只看产量，导致仓库的货品积压。困惑7：是什么导致部门之间“各自为政”或“相互扯皮”，内耗严重主要问题点： 企业缺乏系统经营的原则，对各部门行为的对错缺乏一致“明确判断标准”； 年度经营计划在员工看来是一种“束缚”，难以有效的“贯彻始终”，各部门习惯站在自己的角度开展工作，找各种理由调整和
14、否定计划； 企业经营的系统政策不明确，缺乏统一的“方向性指引”； 各部门之间缺乏清晰配套的流程（也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程，但成果被“束之高阁”）； 部门职责不清晰，出现“管理真空”（也曾经梳理过部门职责，其实很难梳理完全，最后成果也被“束之高阁”）； 考核系统不健全，各部门缺乏主动协调的意识。困惑8：制度朝令夕改，考核先后推行6次都不成功，影响员工士气主要问题点： 重视企业管理的工具的和方法论，试图用制度去管理员工； 头痛医头脚痛医脚。不断的制定各种制度，用来救火补漏； 制度一大堆，今天改，明天变，首先员工记不住，其次还打击了员工信心； 拿绩效考核制度来说，先后修订了6次，推行了6
15、次，最终全都以失败告终； KPI绩效考核工具系统复杂，表格多、指标多，不但考核成本高，每个指标都对最终的工作业绩产生或多或少的影响，员工反而“顾此失彼”； 根本点：不是制度不好，而是员工对企业经营理念的缺乏认同，企业领导没有意识到，绩效管理的本质是为了“培养人才”； 组织绩效分析难以展开，个人绩效考核成为“无源之水”，另外，部分绩效最大化不等于公司整体绩效最大。 旧有文化导致真正渴望干一番事业的新员工难以立足。 除了以上关键问题点，还有很多，这里不再继续列举。（三） A公司“问题的根源”在哪里？不能识别“问题根本”，就无法彻底解决。企业经营是一门“实践性”的“系统工程”，从点上解决问题可能“按
16、下葫芦浮起瓢”，甚至长期来看还会起到反作用！在过去的几年中，A公司也在不断谋求“解决之道”，但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮助A企业真正解决问题，还为此耗费了大量时间和金钱，差点就错过了“最佳改革期”。其实，这么多年来，公司的高层从未停止过学习和思考，MBA、EMBA和各类的总裁班都上遍了。但真正回到自己的企业实操时，却又不知如何着手系统化解决。为了破解多年来的管理困惑，A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司，大家都为能够帮助A公司摆脱管理困境积极“出谋划策”。“战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题
17、”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等等到底是哪里出了问题？不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。在与道成智聚合作之前，A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目，咨询公司做了一系列的调研诊断，也出了一大堆的方案文件，最终推行失败！我们认为：造成A公司种种问题的根源不在于“管理”，而在于“经营策略和系统的经营体制”。（四）明确A公司改革的原则与目标原则： l 兼顾A企业的短期收益和长远发展，实现平稳过渡。 目标： 清晰A核心能力及优势和企业未来发展方向 促进新事业开发进程 巩固企业竞争优势，革新业态战略 尽可能的化解成本上涨压力，保持经营利润 激活
18、企业文化 建立“量化分权”的体制培育经营人才，实现老板“解套” 最终，实现阿米巴经营，形成可积累的T/S-IPDCA循环改善经营体制。 五、道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？回归培训咨询行业本质：帮助客户培养理念一致的经营人才看上去我们是在为A企业提供培训或咨询服务。实际上，这一切行为的出发点都是为了“帮助A企业培养提供方案、执行方案、获取经营成果的实践型经营人才”。通过我们的指导，客户自己就可以拿出“系统解决方案”，因为对企业“实际情况”了解最全面的是“企业自己”，如此拟定的方案才不会成为一叠“束之高阁”的“好看的”文件。5.1 第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业传授【
19、理念+算盘】的经营智慧，将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。抓住企业经营的“主脉”，实现各部门自动自发的“持续改善”。第一步：导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统，释放核心高层经营智慧。实现A公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”，从而明确A公司最迫切需要解决的经营课题，并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。第二步：启动年度计划及绩效考核体系：A公司2011年年度经营计划绩效考核方案第三步：启动组织绩效分析及评价系统- 促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变第四步：导入【经营会计】量化核算分析系统- 搭建以“量化分权”为基础的“
20、赛马平台”第五步：抓住“经营主脉”，辅导展开提案改善项目，形成可积累的T/S-IPDCA改善循环通过各单位组织绩效分析及评价，透过简单的经营会计报表时刻抓住“经营主脉”。推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作，改变了销售模式和渠道、品牌、商品组合重新构造，达成销售额比同期增长约50%。促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善，实现了生产能耗下降及库存的降低、原材料的总制造成本下降8%。各部门也开始主动协调互助提升。使公司的“变动费”使用更加高效，“固定费”使用更加合理。仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。通过利润的考核，A企业从上到下的思维方式都在发生转
21、变。5.2 辅导效果：A公司边学边做，6个月后产生显著改善n 定性结果： 革新经营理念，高层团队达成一致； 企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任； 通过“量化分权”，全面提升了经营团队素质，摒弃“管理思维”，育成“经营思维”； 理清业务构造和事业构造，明确了企业发展方向和经营策略，建立清晰组织系统； 通过【经营会计】建立了部门的绩效量化评价系统，达成自我改善，形成了自发的自主经营，将员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”，各部门做自己的“老板”； 以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成； n 量化结果： 2010年： A企业打破了连续3年销售额徘徊不
22、前的局面，后半年发力，全年实现销售额同比增长近3000万元，净利润增长20%； 2011年（第一季度）：公司销售额同比增长近50%，费用总额同比降低超过5%，净利润同比提升30%，抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%而带来的经营风险。5.3 第二年：实现“阿米巴经营”的第二个阶段京瓷集团目前所采用的“阿米巴经营”，是活用“量化分权”达到最高“水准”的一种经营方式。其实，几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”。国内的代表型企业：海尔、美的，同样依据此原理取得成功n “蚯蚓经营”是“阿米巴经营”的第二个阶段，主要目的：1、导入【内部交易会计】，建立完善的内部交
23、易体制，促进内部交易的形成，实现对市场经营压力的快速传递；2、实现精益成本管理，建立精细的数据统计和分析系统，达到周报的及时性，实现业绩的“即时管理”，逐步提升“单位时间核算”的水准；3、实施更高水准的“量化分权”，并配套考核激励体系，促进全员从“打工者”转变为“经营者”，在企业内部培养更多理念一致的具备经营意识的人才；4、将组织业绩分析及业绩评价推行到基层每个单位，彻底实现T/S-IPDCA循环；5、实现经营理念全员贯彻共通，达成中高层都能够活用经营理念；6、达成理念和体制复制的更高水准，实现“阿米巴经营”之“蚯蚓经营”；7、为A客户培养8名事业部长及7大职系的重要人才，实现老板的“彻底”解套，推动“新事业”的开发，为员工搭建更广阔的舞台，培养“内部企业家”。5.3 第三年：实现“阿米巴经营” （MIN-SBU）的高级阶段- 请阅读创造高收益的阿米巴模式，书中有详细介绍。（道成智聚的近期咨询案例- 撰写日期：2011年4月）友情提示：转载请注明 - 道成智聚 解释权归：道成智聚经营咨询机构 所有 QQ群号：73256582 （阿米巴实战交流） 企业QQ：1536245153使命：传播系统的经营智慧和经营实学，强企兴邦。 网址： 电话：020-28310506第 8 页 共 8 页