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1、北京华经纵横咨询有限公司 国内外全业务运营商投资管控模式研究报告国内外全业务运营商投资管控模式研究报告全业务有广义和狭义之分，广义的全业务运营是指涵盖电信、互联网、媒体、娱乐等多个业务领域，包含所有用户未来可能需要的有线和无线通信、信息应用等多种业务和服务。狭义的全业务运营，主要包含电信业务，是指同时经营移动、固定、数据网络，全方位开展接入服务、通信和增值业务的运营模式。正文目录第一章 全业务概述第一节 全业务的概念和分类第二节 全业务实现方案一、业务捆绑二、业务融合第三节 全业务竞争优势一、留住老客户和吸引新客户的能力二、业务创新能力三、高效运营能力第四节 全业务动态一、全业务竞争，家庭市场
2、和3G成两大焦点战场二、家庭信息化全业务捆绑套餐是当前可发展性价值最高的业务三、全业务系统助力3G业务优化用户服务四、电信业重组后，呈现全业务发展态势五、全业务下的电信应用系统的发展计费和开通成为重点六、固网运营商：全业务竞争重在宽带第五节 全业务运营的重要方面分析第六节 全业务网络演进之路一、全业务运营转型策略二、网络演进的途径三、全业务网络演进第二章 全业务市场发展环境分析第一节 全球经济环境分析一、全球性经济危机发展转入实体行业二、经济危机对我国电信产业冲击不大第二节 中国电信业重组完成进入3G时代一、电信重组正式收官二、我国3G牌照发放第三节 中国电信产业政策环境一、中国信息产业政策分
3、析二、中国电信产业管制政策三、电信业迈入3G时代，TD鼓励政策同期出台第三章 国外全业务运营商发展分析第一节 国外全业务的现状分析一、电信运营商积极推出各种融合与捆绑通信服务二、内容提供商发展现状三、电信设备商发展模式的转变第二节 国外全业务运营商的策略概述第三节 国外全业务运营的案例分析一、法国电信全业务运营实例二、AT&T全业务运营实例三、BT全业务运营实例四、德国电信全业务运营实例第四节 国外电信运营商全业务运营的经验借鉴一、业务融合和业务细分二、统一的业务品牌三、以家庭网关为切入点，延伸固网价值第四章 中国全业务运营的现状及竞争策略第一节 我国电信运营商全业务运营的环境分析一、我国电信
4、运营商全业务运营的宏观环境分析二、我国全业务运营的行业分析行业重组开启全业务运营新时代第二节 中国电信企业全业务运营的现状分析一、我国传统电信行业正在发生的深刻变化二、我国行业转型形势下的全业务运营第三节 全业务环境下的电信企业竞争策略分析一、中移动的竞争策略二、中电信和中联通的竞争策略第四节 全业务背景下运营商的品牌战略一、品牌对于消费者的价值二、品牌对于运营商的价值三、运营商的品牌战略思路四、国内三大运营商的品牌建设建议第五节 全业务环境下的电信企业竞争策略评估一、中移动在个人市场的领先优势短期内难以被撼动二、中电信和中联通在家庭市场的捆绑服务占据优势三、中电信和中联通在集团客户市场用户粘
5、性大第六节 全业务时代运营商差异化服务分析一、业务转型二、深化服务理念三、更加灵活的市场监管第七节 全业务运营开启计费系统新起点一、在全业务模式下，对计费系统的实时性提出了新的要求二、全业务运营要求计费系统进行预付费和后付费的融合三、全业务运营也对系统提供商提出了更高的要求第八节 3G全业务发展驱动下光网络演进思路一、驱动力二、发展策略三、网络演进思路第九节 电信全业务竞争的思考一、3G竞争的核心不是语音而是数据二、宽带将是电信运营商全业务竞争的关键三、业务是提升用户ARPU值的关键第五章 集团管控模式研究第一节 常见的集团管控模式一、投资管控型二、战略管控型三、操作管控型第二节 常见集团管控
6、模式的比较第三节 集团管控模式的选择一、行业特点二、发展战略三、组织规模四、企业家精神第四节 管控模式案例分析第六章 国内全业务运营商投资管控模式研究第一节 中国移动一、企业发展概况二、企业动态三、2005-2008年客户规模四、2005-2008年全业务收入统计（移动、固网、互联网）五、2009-2012年全业务发展规划六、企业管控模式研究七、企业投资管控模式不足之处和解决方案第二节 中国电信一、企业发展概况二、企业动态三、2005-2008年客户规模四、2005-2008年全业务收入统计（移动、固网、互联网）五、2009-2012年全业务发展规划六、企业管控模式研究七、企业投资管控模式不足
7、之处和解决方案第三节 中国联通一、企业发展概况二、企业动态三、2005-2008年客户规模四、2005-2008年全业务收入统计（移动、固网、互联网）五、2009-2012年全业务发展规划六、企业管控模式研究七、企业投资管控模式不足之处和解决方案第七章 国外全业务运营商投资管控模式研究第一节 法国电信一、企业发展概况二、企业全业务发展现状三、2009-2012年企业全业务发展规划四、企业动态五、企业管控模式研究六、法国电信投资管理模式对中国电信企业发展的借鉴意义第二节 AT&T一、企业发展概况二、企业全业务发展现状三、2009-2012年企业全业务发展规划四、企业动态五、企业管控模式研究六、美
8、国AT&T投资管理模式对中国电信企业发展的借鉴意义第三节 BT一、企业发展概况二、企业全业务发展现状三、2009-2012年企业全业务发展规划四、企业动态五、企业管控模式研究六、BT投资管理模式对中国电信企业发展的借鉴意义第四节 德国电信一、企业发展概况二、企业全业务发展现状三、2009-2012年企业全业务发展规划四、企业动态五、企业管控模式研究六、德国电信投资管理模式对中国电信企业发展的借鉴意义第八章 国外全业务运营商投资管控模式经验总结与对我国运营商的建议第一节 全业务发展一、国际电信企业全业务拓展主要经验二、中国电信企业全业务发展建议第二节 新品/服务开发一、国际电信企业新品开发主要经
9、验二、中国电信企业新品开发建议第三节 投资管控模式应用一、国际电信企业投资管控模式应用主要经验二、中国电信企业投资管控模式应用建议第四节 发展前景一、国际电信企业发展前景分析二、中国电信企业发展前景分析第九章 运营商投资管控模式选择建议第一节 投资方向应符合企业集团战略和发展规划第二节 投资项目决策要经过慎重研究第三节 各集团对子公司投资决策权限的管理规定各不相同第四节 按照子公司情况不同规定不同的投资额度第五节 提升投资管理水平的解决方案第六节 提升投资管理水平的改进思路第十章 构建投资管控体系研究第一节 强化中长期发展规划，以战略指导投资，确保投资方向的前瞻性第二节 建立投资决策分析模型，
10、以能力绩效为导向，确保投资决策的科学性第三节 建立切块管理方式，实现刚柔结合，确保投资管理的高效性第四节 建立投资监控体系，加强过程管理，确保投资管理的精细化第五节 建立投资项目后评估体制，强调后评估的有效性，构建闭环投资管理体系第三章 国外全业务运营商发展分析第一节 国外全业务的现状分析一、电信运营商积极推出各种融合与捆绑通信服务法国电信于2006年10月推出FMC服务“Unik”。6个月后 Unik用户达到17.5万；截至2008年7月份达到87万多部。Unik快速发展的一大原因在于：Unik使用WiFi连接家庭网关，法国电信早在2004年推出的家庭网关Livebox时就已支持WiFi接入
11、，这使得许多用户只需具备WiFi手机就可使用Unik服务。法国电信宽带与语音捆绑进一步深化，采用VoBB的形式提供VoIP电话服务，实现宽带与语音的捆绑，以吸引更多的宽带用户，阻击竞争性VoIP运营商。到2007年底法国电信VoBB用户约410.2万，约占其ADSL用户总数的36。面对日益提高的宽带接入普及率，法国电信加大了triple-play服务的推广与部署力度，业务用户数呈现快速增加的态势。在2007年底拥有了610万用户，同比增长47，占到了法国电信宽带接入用户的47。二、内容提供商发展现状内容提供商一方面保持与基础电信运营商的合作，发展虚拟电信服务；另一方面谋划自有基础电信设施，加强
12、电信服务提供能力。Yahoo与许多宽带互联网接入提供商合作提供包括门户、搜索、显示广告和邮件在内的Yahoo! Broadband服务。其重要的合作伙伴有：美国市场上的AT&T、Verizon、英国市场上的BT、加拿大市场上的Rogers以及新西兰的新西兰电信。Yahoo还将BT、Rogers和AT&T作为关键广告网络合作伙伴，与之进行收入分成。2007年，Skype开始拓展移动VoIP市场，与运营商3合作推出了3G互联网电话3 Skypephone。该服务允许用户免费进行Skype到Skype的呼叫，以及一键免费发送Skype到Skype的即时消息。 实力雄厚的互联网运营商开始谋划自有基础电
13、信设施建设上。如在2008 年5 月，Google联合英特尔、Comcast、时代华纳等公司，对一家新成立的无线宽带网络公司投资32亿美元。新公司将整合Clearwire 现有的消费者WiMAX 业务、Sprint的宽带基础设施、2.5GHz 信道，建设一个新的全国性无线宽带网络。除了5 亿美元的投资外，Google还将向新网络的用户提供搜索服务，并与Clearwire合作开发其它应用和服务，其中包括联合开发适用于便携式宽带设备的开放互联网协议。三、电信设备商发展模式的转变电信设备商由卖产品、卖硬件的发展模式，向卖价值、卖服务和卖应用的经营模式转变。 Apple为代表的拥有优势设备的厂商，在销
14、售设备的同时要求与运营商进行业务分成。对于当前已经与AT&T签署服务协议的iPhone用户（24个月以上），苹果每月可从每位用户中抽取3美元。对于 AT&T将来所赢得的新iPhone用户，苹果每月可从每位用户中抽取11 美元费用。在与T-Mobile、O2和orange合作时，三家运营商则要把iPhone带来的通话和数据业务收入的10%分成给苹果。爱立信为代表的设备厂商，正积极开拓运维外包市场，实现由卖网络产品向卖网络服务转型。诺基亚为代表的设备厂商，加快打造融互联网、媒体、手机于一体的移动终端，积极开发与整合移动互联网应用，力争凭借终端对用户的“第一接触”性成为强大的互联网内容集成商。200
15、8年诺基亚主要从三方面推广互联网服务。一是继续加强终端渠道的领导地位，在娱乐、服务和用户体验上提升效果，并加强零售的投入力度。二是在互联网应用方面，以音乐、导航、游戏和视频为切入点，在2008年逐步与合作伙伴一起将上述四大应用普及。三是加强和客户、消费者以及运营商之间的互动和合作关系，将互联网的服务和增值内容在整个产业链上渗透。第二节 国外全业务运营商的策略概述图表 国外全业务运营商策略分析Text in here注重品牌统一创新业务融合调整构架、重新定位资料来源：中国产业竞争情报网第三节 国外全业务运营的案例分析一、法国电信全业务运营实例法国电信是世界领先的电信运营商之一。在面临固网客户不断
16、流失，传统通信收入不断下滑的被动局面下，法国电信在2002年提出了“FTAmbition2005”复兴计划，设立了阶段性运营目标，该计划的成功执行使法国电信到2005年实现了收入增长，避免了用户的流失。在此基础上，法国电信2005年6月推出了NExT战略(NewExperience in Telecommunications，电信业务新体验)。NExT战略的推出可以看作是法国电信实施战略转型、提供融合服务的标志。NExT的目标是从2006到2008年，通过实施统一战略，包括统一服务门户网站、统一客户支持服务、统一品牌架构等内容，为客户提供全新的通信体验，并确立了用户数、业务收入、财务三方面的目
17、标。在宽带用户目标上，计划发展超过1200万宽带用户，其中800万为Livebox用户。 Livebox是法国电信的成功战略部署。它的推广稳住了家庭用户，同时为用户提供了更多可选择的业务，使得家庭用户收入在法国电信总业务收入中占据了相当大的比例，构成了法国电信重要的业务收入来源。 Livebox家庭网关是2004年由子公司Wanadoo推出的，它将ADSLModem、蓝牙、无线Wi-Fi功能集成到了一起，家庭用户可以通过Livebox实现宽带接入、无线互联、VoIP、视频电话、邮件收发等多种业务，享受业务融合带来的便利。 以Livebox为核心，法国电信推出了一系列的业务，主要包括以下几种。L
18、ivePhone是一种便宜的电话服务，提供增值应用和新的终端，通过Wi-Fi连接到Livebox。FamilyTalk通过包月实现家庭成员之间固定到移动、移动到固定、移动与移动电话之间的无限制通话。Unik(Homezone)采用Wi-Fi/GSM多模终端，在家时通过Wi-Fi连接LiveBox，实现固定宽带接入，在外时作为移动终端连接到Orange移动网络。Mobile & Connected面向拆除了固定电话仅使用移动电话的客户，实现移动业务与固定宽带的捆绑。Livecom综合语音、视频、文字、即时通信等面向个人的通信服务，支持基于PC的Windows Live Messenger与Ora
19、nge Mobile Messenger互通，可以在多种个人终端上实现。Photo Transfer通过蓝牙接入Livebox，可以将手机里的图片传送到个人电脑或个人空间。LiveMusic通过Livebox无线连接，在电脑和高保真音响之间无线传递音乐。Livezoom通过Wi-Fi摄像机连接到Livebox，用户可以在不打开电脑的情况下监测家里的情况。Homecare为老年人、残疾人及其他需要帮助的人提供一系列服务。 二、AT&T全业务运营实例西南贝尔通信(SBCCommunications)在2005年收购前母公司AT&T，并购后保留了AT&T的名称。2007年初，AT&T完成了对南方贝尔
20、(BellSouth)公司的收购，拥有了对移动运营商Cingular的绝对控股权。至此，AT&T成为真正的全业务运营商，拥有了固定、移动、互联网等的经营权，Cingular也更名为AT&T无线，提供移动网络服务。 AT&T不仅要与传统电信运营商进行竞争，还要面临来自有线电视运营商(MSO)的竞争。美国MSO在经营视频等娱乐服务上拥有内容和丰富的经验，在参与视频业务经营上具有天然优势。同时，MSO争夺了大量的VoIP用户，导致了传统电信运营商的用户数下降和业务收入下滑。 AT&T在2007年成为全业务运营商后，随即宣布了推出“Unity”服务，在承诺一定的包月费用后，网内的移动及固话用户可以免费
21、无限拨打或接听其他用户的电话。这项服务将用户的固定和移动服务统一到一个账单上，方便了用户的使用，目的是巩固用户，提高用户的忠诚度。 AT&T早在2005年1月，为了提高接入网的带宽，就启动了“光速计划(Lightspeed)”。该计划重点对接入网进行改造，以FTTN(光纤到节点)和FTTP(光纤到驻地)为主。在建筑物相对密集的地方使用FTTN技术，FTTN节点距用户几百到几千英尺。配合该计划，AT&T发布了一套以U-verse为品牌的宽带业务，U-verse业务采用电话、互联网服务和电视捆绑销售模式，是全IP宽带业务。其中，U-verseTV为最主要的业务，用户通过U-verse TV可以享用
22、基于IP的视频服务。U-verse业务带宽容量在2025Mbit/s。U-verse TV的资费标准从44129美元/月不等，其中不同的资费套餐中电视频道数量是不同的。2007年初，AT&T将光速计划的目标调整为到2008年覆盖800万户家庭用户，发展190万户家庭用户。 三、BT全业务运营实例从21世纪初信息泡沫破灭后，全球大型通信公司都面临着如何更好生存的问题。英国电信(BT)作为欧洲的老牌运营商，痛下决心率先进行改革，通过推出基于NGN的21世纪网，采用在业界领先的技术和战略来开展全业务运营，目前已获得了引人瞩目的成绩。BT前瞻性的视野和勇于变革的精神，对我国电信业重组有一定的借鉴意义。
23、应该说BT是被“逼上梁山”的。在英国电信监管部门的严格管理之下，早在2001年BT就将移动电话网剥离给了沃达丰英国公司。要想提供全业务，BT只能以虚拟移动网络运营商的形式提供移动通信业务。必须谋求一条生路的BT开始运筹21世纪网计划。BT的21世纪网着眼于国际。BT并不讳言，建设21世纪网，不仅是为了谋求英国电信业的利益，更是最大限度地谋求英国整个国家的利益。正因为如此，其计划获得了英国政府的大力支持。BT的21世纪网计划是一项宏伟的计划，BT每年的投资超过了英国对高速公路和主干道路的投资。BT的21世纪网还着眼于整个英国通信业。BT立项的“咨询21”是对整个英国通信业的咨询，该咨询基于全英国
24、通信业界的需求，因而是极为成功的咨询。从某种意义上来说，21世纪网计划可以说是一项立足全局的计划。传统通信业以话音为主提供服务。随着近年来互联网的蓬勃发展，通信业迎来了网络IP化、业务多样化及业务融合的大变革。目前各种通信业务的融合方兴未艾，通信业面临的挑战成为如何建立高效支撑这些业务的基础平台通信基础设施。BT是英国政府管理的大型通信公司，有责任建设这一基础设施，为此BT经过两年的细致筹划于2004年6月开始建设21世纪网(即21CN计划)。BT是世界上第一个提出这种先进计划的大型运营商。值得一提的是，BT是在全球第一个正式建设固网和移动融为一体的大型通信网的运营商。这一网络不仅是网络的替换
25、，更对BT的产品、系统、工作流程进行了彻底改造。BT认为，21世纪网所描绘的崭新丰富的信息通信业务，毫无疑问会受到广大用户的欢迎。BT从2005年6月开始提供BT融合(BT Fusion)业务。其移动电话用户在家或在办公室进入无线接入点后，可自动无缝地切换到室内的宽带线路(DSL)上，并按固定电话的标准计算话费，享受固定电话费用低和通话质量好的优点。BT的家庭集线器支持室内2025m的无线通信，最多可无线连接10台个人电脑、游戏机、打印机和家庭保安系统等设备，支持3个人同时通信。2006年BT宣布，将在今后两年投资1200万英镑在全球30多个国家部署基于IP的话音平台。这一项目是21世纪网计划
26、的重要一环，它把当时的TDM网转换成多协议标记(MPLS)网，这一转换将大大扩展BT在全球话音通信业务的规模和容量。从收益等方面考虑，BT近年主推面向企业的融合业务。2007年，BT推出了面向中小企业的固网移动融合业务Office Anywhere。2008年7月初，BT在新加坡、澳大利亚和韩国等亚太国家推出面向企业的固网移动融合业务BT Corporate Fusion。四、德国电信全业务运营实例1、固话实行业务捆绑为降低固话下滑的影响，德国电信推出了固话和移动、互联网相捆绑的套餐服务，以挽回颓势。从2007年开始，德国电信可以提供三种电信套餐服务，从基本套餐的49.95欧元一直到最多74.
27、95欧元的增强型套餐，囊括了移动呼叫的优惠、高速互联网接入、电子邮件、安全软件等，并且可以无限次拨打国内固定电话。2、网络主推宽带，“三网融合”宽带是德国电信目前用户数增长较快的业务之一。为了压制对手，德国电信建设传输速率可达50Mbps的光纤接入网络，以对业务的转型提供必要的物质基础。由于德国目前还没有强有力的有线电视巨头与之竞争，德国电信得以牢牢地掌握着市场。但是，竞争对手的降价策略仍然对这家电信巨头构成了威胁。2007年，德国电信也削减了DSL服务的价格，每月收费14.95欧元，只有原来的一半。今后，随着德国的有线电视公司升级网络，他们将具有提供宽带服务的能力，在不远的将来，德国电信还要
28、面对更多的竞争对手。为了提升竞争力，德国电信投入巨资对网络进行改造，以对业务的转型提供必要支撑。2007年8月，德国电信宣布了系列新技术、新产品和新服务，并表示计划在未来几年内投资30亿欧元在德国发展50Mbps的光纤接入网络。该举措的目的在于为用户提供更快的上网服务，实现高清晰电视、电信服务和互联网接入的“三位一体”。德国电信新网络50Mbps的传输速度，是现有网速的10-20倍。2007年，德国电信的固定线路运营部门T-Com利用新网络，在德国50个大城市提供高速宽带连接。德国的宽带网普及率也由2006年的91%提高到现在的94%。3、IPTV实现全面覆盖并突出点播德国电信耗巨资构建的高速
29、光纤网络，为IPTV提供了坚实的基础。在内容上，德国电信突出的是IPTV的点播功能，以此与电视广播实现差异化竞争。伴随着三网合一的推进，德国电信开始加快推出以融合为特征的新业务，以加快自身的转型。4、移动业务走向海外并实现持续升级移动业务已经成为德国电信发展最好的业务，这主要得益于成功的海外扩张战略。与此同时，德国电信也注重新技术的升级和应用，发掘新的利润增长点。第四节 国外电信运营商全业务运营的经验借鉴纵观国外运营商在全业务运营和战略转型中的举措，可以看出“业务和服务”的重要性凸显。运营商从传统网络提供商的角色，转变为“以用户为本”，围绕用户进行业务开发的角色。运营商在开展全业务运营时，可以
30、借鉴以下几方面的经验。 一、业务融合和业务细分在具有全业务经营许可后，业务融合尤其是固定移动业务融合(FMC)应该是运营商发展的重点。只有通过FMC，才能开展有吸引力的业务，提高固定用户、移动用户的忠诚度。同时针对不同用户群，进行需求分析，并进行业务细分，开展不同类型不同等级的业务。通过业务融合和业务细分后，运营商才能实现不同组合的业务，锁定用户，提升竞争力，实现差异化竞争。 二、统一的业务品牌统一的业务品牌可以向用户传达企业的信息。以法国电信为例，在实施战略转型中，将集团固定、移动、宽带、企业用户和其他业务的品牌统一为“Orange”，在Orange统一品牌下，推出了面向企业用户的Busin
31、ess系列业务，以及面向家庭用户的Live和Family系列业务。 而英国电信作为固网运营商，在转型过程中提出来了三大转型战略，即21CN、BTFusion和网络IT服务。在业务推广中采取了“企业名称+业务名称”的品牌策略，推出了如BT OpenZone、BT Fusion、BT Vision、BT Communicator、BT Business Braodband等业务，提高了用户对企业的认知度。 三、以家庭网关为切入点，延伸固网价值结合固网用户粘性强的特点，以家庭网关为切入点，整合固定语音、宽带接入、IPTV业务，可以延伸固网价值，挖掘固网潜力。目前，运营商竞争日趋激烈，家庭用户的重要性
32、不言而喻。家庭用户市场巨大，且相对稳定，锁定家庭用户就意味着围绕家庭用户的语音、移动、宽带等业务均在运营商服务范围之内，可以为运营商带来稳定的收入。 总之，国内电信运营环境与国外电信市场有所不同，不宜照搬国外运营商的模式，但可以借鉴国外运营商的成功经验。国内运营商在“全业务”运营时，要综合考虑网络建设和业务提供两方面的因素。网络建设要保证电信网络高带宽、高可靠性和安全。在网络演进上，核心网沿着NGN架构发展，接入网向光接入网演进，保证用户的高带宽和服务质量。业务提供要充分利用网络能力，对于两类重要的用户群，家庭用户和企业用户，要区分需求差异，开发挖掘多种类型的业务，开发FMC融合业务，为用户提供一站式服务。附录 信息通信行业相关报告展示信息通信行业相关报告数据通信服务项目可行性研究报告（甲级资质）3G手机项目融资商业计划书2011年电子通讯产品细分行业研究报告2011年网络视频细分行业研究报告移动电信服务项目资金申请报告注：以上是部分信息通信行业热点报告，更多报告请登陆 点此寻求客服人员帮助中国产业竞争情报网 13