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1、零基预算由德州仪器公司开始编制，不久，即风靡全美国；零基预算者，在使管理当局，将每年的预算，从零的基准开始，不囿上年度或以前年度预算数字的高低，重新审视其业务活动，决定其优先级，而根据成本、效益的分析，就下年度预算为最适当的安排，亦就是说将有限的资源为妥善的配置。 核心能力培养企业以及个人的核心竞争力，这是个让你能够跟你的竞争对手最大的不同之处，而这个核心竞争力也就是让你能够赢过对手，而且能够以这个为基础向外发展其它的生意；例如我们可以说 7-11 的核心竞争力是在商品规划以及物流；Apple的核心竞争力是在定义流行以及工业设计。野宴日式烧烤其核心能力为创新。权变理论权变理论系由费德勒所提出，
2、权变理论强论在面对不同情境时，必须要有不同的问题解决途径，换言之，如果行政管理人员想要以一套固守传统的模式，而期能达到放诸四海皆准的成效，乃是种不切实际的想法。尤其，随着环境的快速变迁，科技的发展日新月异，组织的革新明显受到外在环境的影响，倘若行政管理人员不知通权达变，因人因事因时因地因物而制宜的话，则不仅无法有效提升组织的效能与效率，恐怕很可能会遭到淘汰。SWOT分析SWOT即Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）这四个字组合而成的。他是一种使管理者界定内部环境的优势与劣势，并将此优势、劣势与外部环境有利的因素（即机会），与不
3、利的因素（即威胁）间的关系予以探讨。工作扩大化指增加水平方向的工作内容，将某项工作的范围加大，使员工所从事的工作任务变多，同时也产生了工作的多样性，其目的在于消除员工工作的单调感，使员工能从工作中感受到更大的心理激励。 工作丰富化乃是针对工作扩大化的缺点而加以改良的，指增加垂直方向的工作内容，让员工对本身的工作掌握更大的控制权，同时肩负通常由上司担任的工作-即工作的规画、执行和评估。工作丰富化乃是站在人性的立场考虑，彻底改变员工工作内容，其方法不仅扩展工作的广度，同时也扩大了工作的深度，目的在让员工对自己的工作有较大的控制权来激发员工个人的成长与发展。马斯洛学说需求层级理论需求层级模式是最广为
4、人知的激励理论之一，是由心理学家Maslow提出；他认为，人有五种基本需求：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求及自我实现需求。当一种较低层次的需求获得满足时，他便会渴望更高一层之需求。一旦需求获得满足，它就不再是一种需求，因此也就不成为激励之根源，简而言之，如要创造及维持高度的激励，我们就必需使某些需求永远得不到满足。科层体制理论科层体制是由韦伯所提出，韦伯尝试从混乱的社会现象中，找出一种理想的形式，期能有助社会安定。韦伯认为，科层体制的组织应具有依法行事、专业分工、权威阶层、不讲人情、依年资或贡献升迁以及建立书面档案等特性。在科层体制中，权威是一个重要的概念，韦伯将权威分成三种类型：精神
5、感召的权威、传统的权威和法理的权威。何谓事件营销，请举例加以说明传统营销策略转趋无效，该如何推陈出新？运用事件营销来造势，乃成为营销人员的最佳选择。所谓事件营销，是指企业整合资源，透过企划或创意，创造大众关心的话题、议题，因而吸引媒体的报导与消费者的参与，进而达到提升企业形象，以及销售商品的目的。事件营销模式，可以从中看出消费者、企业及媒体三者之间的关系：消费者经由参与企业举办的活动或提供的事件诉求（消费者自己带杯消费统一星巴克咖啡少10元），获得有形商品的讯息或购买满足，以及无形事件意识的探讨（消费者10元的实质回馈和自觉做环保），提供企业实质利润或企业商品形象的延展（统一星巴克是一个有社会
6、责任的企业）。同时，企业也因活动、事件或商品组合具有新闻性与话题性，获得媒体青睐，以付费或不付费的方式（多不付费）加以报导，进而促销商品和营销企业品牌知名度。再者，媒体不但肩负提供消费者讯息告知之重责，更藉由消费者的观察，了解并掌握消费者趋势和脉动，也从媒体广告费和新闻事件的报导得以永续生存。三者利益共生，利润共享。策略策略（strategy）一词，本身是指军事上计划的一种艺术，意即所谓的战略，后来引申到专为某项行动或某种目标所拟定的行动方式。策略投资组合分析乃由美国波士顿顾问群所创，主要用于企业层级的策略选择。系将企业经营的事业按照相对市场占有率及事业的成长率二个层面予以分类何谓程序正义原则
7、程序正义的观念源于英国，那里的人们称程序正义为“自然正义”（natural justice）。“自然正义”原则的具体内容是：1、任何人不得自己审理自己或与自己有利害关系的人的案件；2、任何一方的诉词都要被听取。自然正义原则是司法审判活动中的最低条件，任何人如果违反了这一原则，则该司法审判活动无效。受英国程序正义观念的影响，美国也接受了程序正义的观点，并使其得到了前所未有的发展。美国学者戈尔丁从三个方面九项内容提出了程序正义的要求和标准。一、中立性方面：1、“与自身有关的人不应该是法官”；2、结果中不应该含纠纷解决者个人的利益；3、纠纷解决者不应有支持或反对某一方的偏见；二、劝导性争端方面：4、
8、对各方当事人的诉讼都应给予公平的注意；5、纠纷解决者应听取双方的论据和证据；6、纠纷解决者应只在另一方在场的情况下听取一方的意见；7、各方当事人都应得到公平机会来对另一方提出的结论和证据提出反响；三、解决方面：8、解决的诸项条件应以理性推演为依据；9、推理应论及所提出的证据和论据。我国学者陈光中教授曾将其概括为以下几个方面：裁判者的中立性、程序的对等性、合理性、自治性、及时终结性、终结性、人道性。管理格道管理格道：又称为五分式的领导型态，其认为一个管理者为达到组织特定目的，在从事管理活动时，必须具有某种程度的关心工作产量与关心员工的态度。而一位管理者对于这两者关心情况就决定了他所采取的领导型态
9、，以及它使用职权的方式。系由布来克与蒙顿两人所提出的。何谓竞争定位？在竞争定位过程中，该如何取得竞争优势？所谓竞争定位是指在消费者脑海中，为某个品牌建立有别于竞争者的形象的过程，而这程序的结果，即消费者所感受到相对于竞争者的形象，在中文也称为定位。除了用来塑造品牌如茶里王的形象，定位也可以针对企业如统一企业或产品群如统一的茶饮料。定位最重要的前提为差异化，定位的结果是以消费者的主观认知来判断，且定位并非一成不变，当环境改变时，品牌可能需要重新定位。例如：麦当劳代表年轻、欢乐、干净、效率。我们之所以能够不假思索地联想到麦当劳的特质，就是定位所带来的结果。1 竞争差异性：定位应该要清楚表达与竞争者的差异所在，差异性越大越能吸引目标市场的注意，并建立鲜明与深刻的印象。 2 市场接受度：前面提到的竞争差异性是否被目标市场认可，或认为是有必要的或重要的，也是定位优劣的判断标准之一。 3 本身条件的配合：一个定位除了需要具备竞争差异性与市场接受度，还需要符合厂商的目标与策略，并有恰当与足够的资源配合，以维持长久的竞争力。经理人经理人就是企业或事业团体，为经营管理该事业，所聘请的专业经营管理人士，包括总经理、副总经理、经理、襄理、协理、副理等主管4